人力资源管理(MBA).ppt

人力资源管理:获取竞争优势的途径 human resource management：gaining the competitive advantage 1 理念的变革：hrm的前世今生 2 人力资源管理是指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工行为、态 度和绩效的各种管理政策、实践和制度安排（noe，hollenbeck，et al., 2001）。 人力资源管理是通过企业人员的获取、激励、使用和发展，从而为实现企 业战略目标服务的活动（raymond，1999）。 人力资源管理是指为了实现组织的战略目标，对人力资源获取、利用、保 持和开发等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等活动，重点解 决人与事的配合和人与人的协调，以充分开发人力资源，挖掘人的潜能， 调动工作积极性，提高工作效率。 人力资源管理是“people related management”，其理论基础是组织行为学和 管理心理学。 什么是人力资源管理（human resource management） 3 人力资源管理的六大运行系统模式图 培训方法 提供个性能力标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 考核评价 考核 制度 考核方法 kpi 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位分析 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职位 任职 资格 系统 依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训与开发 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划获取系统 胜任 模型 素质 词典 胜任能力定 义与描述 胜任能力系统 测评管 理办法 4 x理论，经济人假设与荀子的性恶论 n “人之性恶，其善者伪也。” n “若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆 生于人之情性者也。” 管理思想的演变和人性假设 6 懒惰，尽可能逃避工作 6 没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导 6 个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制 6 缺乏理智、不能自制，易受他人影响 6 目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做 6 少数能克制自己的人应负起管理责任 5 社会人假设与孟子的性善论 “人皆有不忍人之心。所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子 将入于井，皆有怵惕恻隐之心非所以内交于孺子之父母也，非所 以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非 人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非 人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之 端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病！ 交往的需要是人们行为的主要动机 专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工 作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰 工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有 更大的影响 应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们 社会需要程度的增加而提高 管理思想的演变和人性假设 6 工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是 人的本性 人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标 如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来 逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性 多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性 普通人的智能潜力只得到了部分发挥 y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义 n 尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。 管理思想的演变和人性假设 7 管理思想的演变和人性假设 复杂人与告子的性无善恶论 n “性无善无不善也。” n “性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则东流。人性之无分于善 不善也，犹水之无分于东西也。” 人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环 境而改变 人在同一时间有多种需要和动机 人在组织中生活，可以产生新的需要和动机 人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他 跟组织之间的相互关系 由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的 ，没有一套普遍适用的管理方法 8 1954年德鲁克正式提出了“人力资源”的概念 德鲁克在管理的实践中提出了管理的三个更广泛职能：管理企 业、管理经理人和管理员工及他们的工作。 德鲁克认为必须把经理人和员工看成是资源，认为企业唯一真正的 资源是人，传统的人事管理应该向现代人力资源管理转变。 9 传统人事管理向人力资源管理转变 人事管理 视人力资源为成本和消耗 强调事务性管理工作 按照公司业务执行与协调 人事职能 以职能工作规范与成效为 考核标准 人力资源管理 视人力资源为投资和发 展 强调战略支持、变革推 动 按组织目标及战略设计 进行管理 以成本减少、利润增长 和服务目标实现为考核标准 10 人力资源管理角色和职能定义 角色行为结果 战略业务伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于战略 的人力资源规划及系统解决方案 将人力资源纳入企业的战略 与经营管理活动当中，使人 力资源与企业战略相结合 行政专家 运用专业知识和技能研究开发企业人力 资源产品与服务，为企业人力资源问题 的解决提供咨询 提高组织人力资源开发与管 理的有效性 员工服务 与员工沟通，及时了解员工的需求，为 员工及时提供支持 提高员工满意度，增强员工 忠诚感，提升人力资本价值 变革 推动者 参与变革与创新，组织变革（并购与重 组、组织裁员、业务流程再造等）过程 中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的适应 能力，妥善处理组织变革过 程中的各种人力资源问题， 推动组织变革进程 11 人力资源管理角色和职能的发展趋势 股东价值 10% 战略功能 30% 服务模式 60% 行政业务 注：具体的比例数值仅为示例 目前未来 30% 行政业务 50% 服务模式 20% 战略功能 实现人力资本管理 员工“核心”能力的发展和知识型员工管理 成为战略业务伙伴 推动组织变革和组织文化塑造 提供有效的人力资源服务 提供传统的人力资源服务 适应业务的变化 开展新的人力资源服务 进行人力资源行政事务 人事管理 薪酬计算 福利发放 . 12 战略性人力资源管理:人力资源规划 shrm：human resource planning 人力资源规划 human resources plan 13 人力资源规划的重要性 计划是人力资源管理的基础性工作。 计划不是反对变化，是预测变化、应对变化。 人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。 凡事预则立，不预则废礼记中庸 人无远虑，必有近忧论语卫灵公 如果你没有认真做计划，那么实际上你正计划着失败。（美） 14 什么是人力资源规划 人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容: o组织未来的成功需要什么样的人才？ o为了实现组织目标，应该制定什么样的人力资源政策？ 根据组织战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供需状况 ，制定人力资源获取、利用、保持和开发的政策，确保组织对人力资源 数量和质量的需求，以实现组织战略目标。 进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和 公司预算。 战略规划 业绩目标 公司预算 人力资源 规划 15 招聘与甄选 recruitment and selection 16 不同公司的招聘理念 v 微软聘用聪明人 微软在面试软件设计师时的面试题：请问在空中飞翔的波音747客机 的重量大概是多少？ v 麦当劳的学校观念 企业是培养人的学校，其次是快餐店，吃苦耐劳和创业精神。 v 东芝的重担子主义 光敏夫委以重任观点激发创造力，重视内部招聘和流动。 v 西武百货集团不用“聪明人”，但要求员工绝对忠诚。 聪明人自大，欲望强，野心大。 v 联想少用同学 不希望部门里有过多员工来自同一学校，注重多元化。 v 三星现代等的无简历面试 注重真才实学，简历只代表学历，代表过去。 17 人力资源获取流程 各部门申请人员增补 人员增补申请表 人力资源部审查编制各部门编制记录 招聘负责人 确定招聘任务 人力资源部 确定招聘渠道 职位申请人 填写职位申请表及 提供有关证件 职位申请表 身份证复印件 学历证明复印件 其它相关证明材料 应聘人员面试、选拔 背景调查及确定 人力资源部 用人部门 mbti测试 公文筐测试 lgd测试 其它相关测试 体检聘用合格人员人力资源部聘用通知书 通知行政及有关部门人力资源部 执行单位 流程数据执行原则 各部门人员定编名额 招聘管理制度 根据招聘费用、招聘职 位和上岗时间要求等 人事选拔与评价制度 18 招 聘 19 招聘来源：内部招聘 优点缺点 从公司内部挑选人员（内部竞聘） -提高士气 -更容易评估能力 -工作费用较低 -很好地激励工作绩效 -使员工的晋升具有连 续性 -近亲繁殖 -对没有获得提升的员工 有可能产生士气问题 -可能为了晋升出现“政治 性的”争斗 -提升管理能力需要成本 20 -新鲜的血液带来新的 观点 -不需要进行专业性培 训，比较便宜与快捷 -不存在政治帮派 -可能会带来行业 的内部消息 -可能选择不到最适 合工作或组织的人 -对内部候选人可能 造成士气问题 -“适应”或岗前培 训的时间较长 -组织文化冲突 优点缺点 从公司外部挑选人员 招聘来源：外部招聘 21 index 分析现有员工为什么理由来 本企业工作？ 本企业的优势清单 了解最近应聘的新人为什么 理由选择本企业？ 了解行业标杆企业的特点 吸引应聘者的因素：广告做的好，不如企业形象好 22 高工资与福利 良好的企业形象 稳定性和安全感 工作本身的成就感 责任或权力 有魅力单位的特征 工作与生活的平衡 其它：管理风格、同事关系 23 人才的甄选：心理学的方法 24 人力测评的用途 选 拔培 训考 核晋 升 25 心理测量的应用1-招聘面试和晋升选拔 对应聘者的个性品质、职业兴趣、能力特征、发展潜能的 预测 为了胜任职位或岗位工作，什么样的人最适合？ 被试与岗位特性的匹配度如何？ 为了使个人适应某个岗位，对工作本身的哪些方面进行 改善为好（职位的开发或工作的再设计） 晋升后的岗位要求与目前的特质与能力是否吻合？ 情境模拟法的行为检测 在受控的情境中，在行为模拟过程中，考察应聘者表现 出与组织目标方面相关的行为，从而评判其特质和能力 26 心理测量的应用2-培训与开发 作为培训与开发需求分析的必要工具，了解在职人员的个 性特征、动机需求、沟通风格、领导风格、基本素质、认 知心理状况等，为组织文化和工作任务的需求、员工的需 求等提供现实的对照，以明确培训内容和培训目标，甚至 可用于培训效果的评价（培训前后技能、风格、动机特性 等的对比）。 心理测量的应用3-职业规划 为员工与职位的匹配程度提供参考，为员工目前情况下如 何调整状态如何发挥积极性提供建议 盖洛普优势理论：铁杵何必磨成针 。爱一行干一行。 27 心理测量的应用4-组织诊断 人力资源整体状况分析和改善建议 组织沟通状况分析和改善建议 组织有效性（比如管理人员配置效率） 心理测量的应用5-员工健康水平 统一实施团体测量，为了解员工心理健康水平提供依据， 以便做出改善建议及时做出改善计划（比如举办压力应对 策略培训、情商管理培训等）。 28 心理测量的应用6-人力资源补充计划 对员工稳定性的评判有助于缩小离职员工数量的预估偏差 ，以便提前作出较为准确的人力资源补充计划。 心理测量的应用7-员工考核 胜任能力（素质）进步考核 29 什么是人格 人格是一个人独特的、相对稳定的思维、情感和行为模式。是存在于 个体身心系统中的一个动力组织。 人格的形成实为诸多成因之间交互作用的复杂结果。由于基本倾向和 外在环境的互动，个体产生个别性的适应，而形成独特的技巧、 信念 、态度、兴趣、社会角色以及社交关系等。根据研究，人格在时间上 呈现出持续性。一般而言，在2130岁之间，人格渐趋成熟稳定，外来 的影响虽然同样作用，个体的态度与行为却与内在的人格维持着一致 性。 借助人格测验来选人，符合“人事匹配”的思想。 人格变量在有关绩效相关效度上的显著性不容置疑。 盖洛普优势理论认为才干是 优势的核心，他们这样定义 才干：是个人所展现的自发 而持久的并能产生效益的思 维、感觉和行为模式；是贯 穿其一生并且无法传授、培 训或强求的主题；它所体现 的是你的为人之本，而不是 你的后天知识。 30 16pf 卡特尔十六种人格因素测验(简称16pf)是美国伊利诺州立大学人 格及能力测验研究所卡特尔教授经过几十年的系统观察和科学实验 ，以及用因素分析统计法慎重确定和编制而成的一种精确的测验。 这一测验能以约四十五分钟的时间测量出十六种主要人格特征，凡 具有相当于初三以上文化程度的人都可以使用。 本测验在国际上颇有影响，具有较高的效度和信度，广泛应用 于人格测评、人才选拔、心理咨询和职业咨询等工作领域。该测验 已于1979年引入国内并由专业机构修订为中文版。 十六种人格因素是各自独立的，相互之间的相关度极小，每一 种因素的测量都能使被试某一方面的人格特征有清晰而独特的认识 ，更能对被试人格的十六种不同因素的组合作出综合性的了解，从 而全面评价其整个人格。 31 乐群性、敏锐性、稳定性、影响性、活泼性、规范性、交 际性、情感性、怀疑性、想象性、隐秘性、自虑性、变革 性、独立性、自律性、紧张性16个相对独立的人格（维度 ，又称维量）对人进行描绘，可以了解应试者在环境适应 、专业成就和心理健康等方面的表现。 在人事管理中，16pf能够预测应试者的工作稳定性、工作 效率和压力承受能力等。可广泛应用于心理咨询、人员选 拔和职业指导的各个环节，为人事决策和人事诊断提供个 人心理素质的参考依据。 32 epq测验 现场测验和评分 结果解释： e量表：高分表示性格外向，可能好交际，渴望刺激和冒险，情绪容易激 动。低分表示性格内向，可能是好静，富于内省，除了亲密朋友，对一般 人缄默冷淡，不喜欢刺激，喜欢有秩序的生活方式。 n量表（情绪性）：反映的是正常行为，并非病症。高分（不稳定）可能 是焦虑、担忧，常常郁郁不欢，忧心忡忡，有强烈的情绪反应，以至出现 不够理智的行为。低分（稳定）者倾向于情绪反应缓慢、弱，即使激起了 情绪也很快平复下来。通常是平静的，即使生点气也是有节制的，并且不 紧张。 p量表（又称倔强性）：太高的分数是极不适应社会的表现，易发展成行 为异常。高分者可能是孤独，不关心他人，难以适应环境，不近人情，感 觉迟钝，与他人不友好，寻衅搅扰，即使亲人也如此。 l量表：测谎用，超过了一定的分数表示回答不真实，测验无效。也可用 该量表测试纯朴性，分数越低越说明被试纯朴。 33 大五人格测验 （1）外向。 该因素测量的是个体爱交际、乐群、武断这一极端到安静、保守、谦恭、退 让的另一极端，也包括友善、社会化、支配、权力欲、社会能力； （2）情绪稳定性。 该因素关心的是个体的坚定、稳健、冷静这一极端到焦虑不安、担心、情绪 化的另一极端。也包括神经过敏。 （3）随和。 该因素包括同情、合作、好脾气、热情这一极端到坏脾气、不高兴、不愉快 、冷淡，也有信任、攻击性、喜欢、友好的顺从、爱。 （4） 责任意识。 该因素指努力工作、勤劳、负责这一极端到任性、不负责和懒惰。也涉及可 信赖、成就欲，自我控制与冲动、野心与慎重、约束和工作。 （5） 开明性。 该因素的最佳特征是创造力、想象力、广泛的兴趣和勇敢。 34 disc测验 disc个性测验与管理绩效相关，能很好地描述应试者的个性 特征（优势、劣势等），并能预测其领导素质和情绪稳定性 等。而且测验时间最短，简单易行。 从企业用人角度来说，对管理人员进行disc个性测验，目的 就在于在工作情境中了解其优势、在工作中应注意的事项以 及一些个性特征等。从而选择一些更易与企业形象、企业文 化相融合的个体，形成企业独特的特征和氛围。 35 职业心理测试：心理测试的衡量标准 标准化 题目 施测 评分 解释 效度（ 测试的有效 性程度） 结构 内容 效标 信度 重测 同质（ 也叫分半） 评分者 （也叫专家 信度） 常模 对心理 测量来说非 常重要的一 个东西。就 象什么叫做 帅哥？_ 心理测试的衡量标准 36 人才的甄选：结构化面试及评价中心技术 37 结构化面试：结构化面试的设计 结构化与非结构化？优劣？特点 ？ phase i 分析岗位要求，建立测 评要素体系。 岗位说明书的重要性你 们意识到了吗？ phase ii 确定题目构成，设计编 制题目。 智能型：热点问题（刘 德华同学最近宣布结婚的事 件），主要看其是否有逻辑 。 情境型：设定某个情境 ，看其反应（要与其工作密 切相关）。 行为型：star法 投射型：更深层次的动 机等。（比较难操作，需要 有专业的人员） phase iii 明确评分标准，规划测 评实施过程。 针对每个题定性评价， 最后的结果采用李克特式的 评分法，一般511级。 38 结构化面试：结构化面试的准备 材料准备 面试人员情况一览表、面试评分表、面试题本、面试评分 对照表。 环境准备 考场相对独立、安静、不受外界干扰。 人员准备 一般主考官1名、考官6人、核分员1名、引导员1名，其 中面试考官由3种人组成：人力资源部门主管、用人部门主 管、人事测评专家。 39 评价中心技术：源起 是一种评价方法和技术？ 用多种测评技术方法组成特定程序，通过多方位的评价对 被评者进行行为观察和综合判断，以预测其管理才能和发 展潜力，促进人力资源开发与组织发展。 特点：针对性、综合性、动态性、高效性。 评价中心技术的主要评价手段包括：诊断性面谈、心理测 量、小组问题解决、无领导小组讨论、角色扮演法等，其 中每一个测验都为总体能力评估提供了唯一的、重要的信 息。 评价中心技术中最常用、最具特色的是进行情境模拟测验 。 40 德国评价中心的首创性德国评价中心的首创性 1、带有明显的心理学特征 2、德国心理学家哈茨霍恩等人1929年建立的一套挑选军官的多 项评价程序。 3、评价程序的指导原则是整体的、自然的评价。 4、领导才能是天生的。 5、好军官特征：主动性、自信心、高效率、适应性和数学头脑 。 6、评价方法举例： 智力评价：放映电影，要求观察和描述看到的一切。 首创精神、毅力和体力表现：复杂的障碍道路上完成一系列任务 。 考察领导才能：领导一组士兵或解释问题 41 工业评价中心的问世 1、1954年美国电信电报公司创立 2、目的：获得关于正成为或试图成为大公司中、高级经理 的共性特征和成长规律。 3、对象：422人，2/3大学刚毕业。 4、测评要素：25个特征，包括管理技能（组织、计划、决 策），人际关系技巧（交际能力、个人印象、感知能力） ，一般能力（智力、适应能力）以及价值观和态度（有关 工作和社会）四个结构，构成测评的要素体系。 5、评价结果：每项评价技术都独立评分，然后汇总，每个 评价者就25个特征独立评价，然后再汇总讨论，结果是对 未来胜任中层管理者“是”或“否”。 42 + + + 评价中心技术：方法 结构化面试文件筐 无领导小 组讨论 情境评价 演讲 案 例分析 角色扮演公文写作 模拟面谈管理游 戏 43 角色扮演法（模拟面谈） 角色扮演法就是要求被测试者扮演一个特定的角 色来处理日常的管理事务，以此来观察被使者的多种表 现，了解其心理素质和潜在能力的测试方法。 评价中心技术：方法 44 即兴演讲 让被测试者就给定情景和题目，稍做准备后进行的演讲 。 测评维度 快速思维反应能力、理解能力、思维的创意性和发 散性、语言表达能力、言谈举止、风度等。 如：动员报告、新闻发布会、联欢会上的祝词、针对某 个现象发表即席年法等等。 评价中心技术：方法 45 工作样本法（公文写作 ） 让被测试者直接从事真实的所应聘岗位的工作，以观察 其是否适合。 评价中心技术：方法 46 47 传统评选方法与评价中心的比较 48 人才的录用及招聘评估 49 录用决策与招聘评估 决策模型有两类：多重淘汰式（每一个因素有一个最低分数线）与综 合补偿式（若干因素之间可以互补。例如一白遮百丑b汗。胡斌参加的体 育比赛可以成为其减罪的理由吗？）。 50 录用决策：技巧 基于胜任特征的录用决策。什么叫做胜任特征？ 不易培养的胜任特征； （遗传 与教育哪个更重要？小时候的教育与 长大后的教育哪个更重要？家长与老 师在教育中哪个更重要？） 适合组织文化建设的胜任特征 ；（什么是组织文化？是不是老板的 文化？是适合组织文化还是适合老板 的个人价值？） 未来需求的胜任特征。（请你思 考一下，你所从事的岗位未来十年需 要哪些与现在不一样的特质？） 强调被招聘人员胜任特征的互 补性。 （男女搭配，干活不累？！） 51 录用决策：需要注意的问题 职得其人 过分胜任（博士当学生辅导员。） 当前需要 长远需要 工作热情 能力适应 组织发展阶段 用人策略 班子搭配 个体心理特征的互补 特征鲜明 宽容不足 52 绩效管理 performance management 53 但是，绩效管理的现状是但是，绩效管理的现状是 u许多经理并不喜欢绩效管理烦考核 u许多员工害怕绩效管理怕考核 u许多人认为绩效管理是走过场 u一份来自对美国132名高层管理者的调查显示 ，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系 很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至 43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不 良，成效不佳 54 绩效管理系统中的常见困惑 绩效标准难以确定或过于单一 “基本都好” 怎么老是考核 谁来评价？评价不公正 不知道自己做得好不好 “鞭打快牛” 55 绩效管理概述 56 绩效是什么？ performance: 名词 1.执行，实行，履行；完成；实现；偿还。 2.行为，动作，行动；工作。 3.性能；特性。 4.功绩；成绩。 5.演奏；弹奏；演出；(驯兽等的)表演；把戏。 57 绩效的概念 murphy等认为绩效是组织和个人体现组织目标的相关行为。 绩效是人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些 行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用。 bernadin等（1995），绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的 战略目标、顾客满意度和所投资金的关系最密切。 绩效（performance），也称为业绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产 生的成绩和成果。 58 影响绩效的主要因素 p=f(s , o , m, e) 绩效= f(技能,机会,激励,环境） 技能：员工的工作技巧与能力 水平； 激励：员工工作积极性； 环境：包括组织内和组织外环 境; 机会：“运气”，但组织可让员 工有机会，员工要准备抓住机 会。 59 如何理解绩效（performance) 绩效是过程与结果的统一； 绩效是系统概念，应注重未来发展，注 重任务与周边关系协调； 绩效是动态概念，要考虑战略目标导向 、时间因素； 绩效具有丰富的内涵和外延，反映在能 力、行为和结果等。 l绩效是指那些经过评价的工作行 为、方式及其结果 60 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价与员工工作有 关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考 评制度为基础的人力资源管理的子系统。 战略价值导向的绩效管理定义 绩效管理通常被定义为系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价 ，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现。 绩效管理 61 什么是好的绩效管理系统 战略一致性：绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和价值观一致性程 度 明确性：绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉 他们组织对他们的期望是什么，并使他们如何才能实现这些期望的要求 可接受性：程序公平、人际公平、结果公平（与薪酬、晋级等问题相结合 ） 效度（效度缺失，污染） 信度（评价者信度、评价方法信度） 62 u计划准 备阶段 u辅导 实施阶 段 u考评 反馈阶 段 u总 结阶 段 u应用 开发阶 段 u绩效管理循环 u实施 u计划 u绩效改进循环 u绩效 u管理 u绩效 u管理 u绩效 u管理 u绩效 u管理 u辅导 u检查 u报酬 u目标 u辅导 u检查 u改进 u绩效管理过程 63 常用绩效管理方法之平衡记分卡 64 1992年美国哈佛商学院的卡普兰教授等人提出了一种全新企业综合测 评体系，称做平衡计分卡(balanced score card 其简称bsc)。这种 方法已被世界上许多企业采用并取得了惊人的效果，其应用领域涉及 各行各业，包括工厂、银行、政府机构和信息产业。世界1000强中有 60%已经使用或正打算使用bsc，世界最大 的300家银行中约有60% 正在使用bsc。 65 平衡计分卡的内在价值 兼顾长远战略目标和短期财务经营目标 兼顾外部股东客户评价与内部管理和员工评估 兼顾自上而下的战略传播指导和自下而上的战略检验和反馈 兼顾绩效考核和员工创造性激发 兼顾经营管理的绩效结果和学习成长过程 66 平衡计分卡系统之一： 平衡的绩效管理方法 u财务 u在财务业绩方面我们向股 东展示什么 u顾客 u为实现业绩规划，我 们应当向顾客展示什么 u内部流程 u为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好 u学习与成长 u为达到业绩指标我们学习掌 握什么，改变与创造什么 u使命与战略目标 67 u learning u and u growth u- access to strategic information u- employee satisfaction u- organization structured for u continuous improvement u- quality workforce u financial u- optimum cost efficiency of u purchasing operations umission uvision ustrategy u customer u- customer satisfaction u- effective service/partnership u internal business u processes u- acquisition excellence u- most effective use of u contracting approaches u- streamlined processes u- on-time delivery u- supplier satisfaction u- socioeconomics 68 u某公司的平衡计分卡简解 u数据来源 u5u4u3u2u1 u财务类u有效工作时间率 te u年 度 u30 u排名前 10% u排名前 20% u排名前 40% u排名前 60% u排名前 81-100% u工 作纪 录 u流程类 u工作流程及质 量改进wid u半 年 度 u20 u针对现 存问题， 提出5条 改进措施 并付诸实 施效果良 好. u针对现 存问题， 提出3条 改进措施 并付诸实 施,效果 良好. u不能针 对现存问 题提出改 进措施并 无改进措 施 u服务质 量下降、 受到各方 投诉. u外部客 户调查、 内部员工 调查. u安全性 u15 感觉十 分安全 u感觉安全 u基本 感觉安 全 u感觉 不够安 全 u感觉 不安全 u员工调查 u正点率 u15 u95%提 前3分钟 左右到达 现场 u90%提 前3分钟 左右到达 现场 u90%按 时到达 现场 u正点 抵达率 90% u正点抵 达率 80% u部门工 作纪录 u服务态度 u10 u友好、 亲切、得 体 u友好、 亲切、基 本得体 u友好、亲切 u不够友好 、亲切 u态度不友好 u员工调查 u学习与 u发展类 u个人培训计划 的设计与实施tdp u年 度 u10 u计划周 全， 100%参 加 u计划周 全，90% 以上参加 u有计划 ，75%以 上参加 u无计划 、或计划 实施75%以 下 u人力资 源委员会 依据计划 检查结果 u评分标准 u客户类ucsd=3分 u客户满意度 csd u半 年 度 频率 u评估指标 ute=3分 utdp=3分 uwid=3分 系数 u年度目标 u针对现 存问题， 提出2条 改进措施 并付诸实 施,效果 良好. u计划周 全，85% 以上参加 u te=value added hour/working hour uwid-接待流程及工作品质改进情况 69 战略地图： 战略目标执行的路标 一个自上而下的分解过程： u财务层面的战略目标 u顾客层面的策略选择 u内部流程的策略目标 u学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 u 企 业 总 战 略 70 u自下而上的支持和反馈： u 企 业 总 战 略 u财务层面的战略目标 u顾客层面的策略选择 u内部流程的策略目标 u学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 71 常用绩效管理方法之360度考核 72 绩效管理技术360度绩效评估 360度绩效评估整合了自评、上级、同事、下级、客户评价 360度绩效评估的优点：发展与反馈-自评和他评的差异增加自我认 识；评估信息更加全面；有利于识别潜能。 360度绩效评估的缺点在哪里？ 360度绩效评估中会存在哪些差异？ 73 常用绩效管理方法之关键绩效指标序列 74 绩效管理技术kpi kpi是管理中“计计划执执行评评价”中“评评价”不可分割的 一部分，反映个体/组织组织 关键业绩贡键业绩贡 献的评评价依据和指标标。 来自于对公司战略目标的分解。说明kpi既要明确是来源于 公司的战略目标，又是对对公司战略目标的进一步细化和发展 ； kpi是对绩效构成中可控部分的衡量。kpi应尽量反映员工工 作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响； kpi是对重点经营活动的衡量，而不是对所有工作的反映； kpi必须是组织上下认同的。不是上压的指标，而是组织中 相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 关键绩效指标（kpi） 75 kpi与工作目标的关系 相同点不同点 n都是依据目标职位的工作 职责和工作性质而设定， 反映由公司战略目标分解 得出的关键价值驱动因素 ， n都只反映目标职位的最主 要经营活动效果，而非全 部工作。 nkpi侧重考察员工对经营成果 有直接控制力的工作，它考察 的是当期绩效和最终经营成果 ，而工作目标是由上级领导以 定性指标评价员工完成不易量 化的主要工作情况，侧重考察 员工对经营成果无直接控制力 的工作，它考察的是长期性工 作和工作的过程。 n同时使用工作目标完成效果 评价，可以弥补仅用完全量化 的关键绩效指标来考核的不足 ，以便更加全面地反映员工的 工作表现 76 考核指标体系 部门职责 公司月例会 岗位职责 部门周例会 个人工作 计划指标 岗位考核指标 个人工作计划 部门工作计划 公司工作计划 岗位kpi 指标 岗位目标 考核指标 部门kpi指 标 部门目标 考核指标 部门互评 考核指标 77 确定kpi指标的原则 确定关键绩效指标有一个重要的smart原则。 s代表具体（specific）：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； m代表可度量（measurable）：指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； a代表可实现（attainable）：指绩效指标在付出努力的情况下可以 实现，避免设立过高或过低的目标； r代表现实性（realistic）：指绩效指标是实实在在的，可以证明和 观察； t代表有时限（time bound）：注重完成绩效指标的特定期限。 78 绩效管理的应用：绩效评估的结果作为人员管理的依据 u高 中 低 u业绩 不佳者 u给予 警告， 提供有 针对性 的发展 支持 u中坚力量 u计划下一步 u的提拨，并 u提出特殊的 u发展指导 u表现尚可 u考虑发展 u失败者 u淘汰出局 u超级明星 u规划多重 快速发展步 骤，确保有 足够的薪酬 u表现尚可 u保留原位 可简单地 描述为“有 能力晋升 二级” 可明确地 包括诸如 领导能力 、智力、 价值观等 特有品质 u经常使用硬性等分 ，以使每个分类都达 到一定的百分比 u超级明星 10- 15% u中坚力量 25- 30% u表现尚可者 25- 40% u业绩不佳者 15- 25% u失败者 5- 10% u低 中 高 基于业绩评估打分，a/b/c或五分制 强调结果/成就 u业 绩 u能 力 潜 力 u中坚力 量 u进入下 一个发展 机会 79 激励与薪酬管理 compensation management 80 激励的相关理论 81 u能力 （ ） u80-90 u20-30 u通过激励 新获得的能 力 u哈佛大 学教授威 廉詹姆 斯对员工 工作动机 激励进行 了调查研 究。 人的表现为什么会有差异激励的重要性？ 82 激励：如何调动工作积极性 激励：激励：激励指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是通常所说的调 动人的积极性，达成组织目标。，达成组织目标。 人的行为是由动机推动的，而动机是由需要引起的。人的行为是由动机推动的，而动机是由需要引起的。 需要：个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，他是客观需求的反需要：个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，他是客观需求的反 映。映。 83 激励模式的基本组成部分是：未满足的需要、心理紧张（愿望、驱动力） 、动机、目标导向、目标行为、需要满足紧张解除、产生新的需要、反馈 等。 激励模式 84 u双因素理论two-factor theory f. herzberg 1959 u3 0 u0u1 0 u2 0 u4 0 u5 0 u2 0 u1 0 u3 0 u4 0 u5 0 ufactors characterizing 1844 events uon the job that uled to extreme dissatisfaction ufactors characterizing 1753 events uon the job that uled to extreme satisfaction u成就 u认可 u工作自 身 u责任感 u发展 u成长 u公司政策与行政管 理 u工作条件 u薪水 u关系（同事、下级、上级 ） u个人生活 u地位 u安全 85 mcclelland和alderfer的需要理论 成就需要 关系需要 权力需要 n生存需要 n关系需要 n成长需要 u成就需要：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力； u权力需要：控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要； u关系需要：建立友好和亲密人际关系的愿望。 86 mcclelland成就需要理论论的应应用 高成就需要者的工作环境： 个人责任、反馈、中等程度的冒险 高成就需要者往往有高标准，不一定是优秀的管理者，因为他不一定会 去影响他人完成工作 关系需要和权利需要与管理成功密切相关；关系需要与员工满意度密切 相关。 87 过程型激励理论期望理论 期望理论： 激励水平效价期望值 效价：对某一目标的评价高低和重视程度。 不同的激励方式对不同的人效价是不同的 期望值（expected value）：达到目标可能性（概率） motivation努力目标奖励需要 88 个体感知到不公平以后的反应 减少投入 增加产出 改变认知 改变参照对象 改变他人的产出 离开工作场所 89 公平理论的发展 分配公平 程序公平 人际公平 90 薪酬与福利 91 尴尬的现实 m红塔集团总经理褚时健在位17年，红塔集团向国家上缴利税800亿 ，红塔无形资产价值352亿。而褚本人17年总收入仅80万元。 m首钢北京钢铁公司党委书记管志诚贪污受贿。 m中国长动集团公司党委书记兼董事长、总经理于志安携40万美元外 逃。 m兰州连城铝厂厂长魏光前（曾获全国五一劳动奖章、全国优秀经营 管理者、全国优秀企业家等）“我一个有5000职工的大厂厂长，拿的 工资竟不如个体企业的老板”。 m全国劳模、五一劳动奖章获得者马胜利保持了晚节，如今每个月拿 200元的退休工资。 m首届（1988年）全国优秀企业家20人，如今：升迁的3位，正常离 退休5位，辞职1位，被免职3位，停职1位，转移国有资产叛逃1位， 因病停职1位，因病去世1位，仍在原来企业谋求发展4位。 92 什么是薪酬？ 组织对员工为组织所做的贡献包括他们实现的绩效、 付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的 回报或答谢。 93 薪酬其实就是 u基本工资 u薪 酬 u固定工资 u激励工资 u福利 u岗位技能工资 u工龄工资 u若干种国家政策性津贴 u通常采用奖金、佣金等形式。具有针对性和激励性 u带薪休假、廉价住房、保险、办公条件 u全员性福利 94 内在因素 n职务的高低 n技术和训练水平 n工作的时间性 n工作环境（危险性、舒 适性） n年龄与工龄 外在因素 n 生活费用与物价水平 n 企业负担能力 n 地区和行业间的工资水平 n 劳动力市场的供求状况 n 劳动力的潜在替代物 n 风俗习惯 影响薪酬水平的因素 95 雇员绩效最重要，特别是近期绩效 上级所依赖的雇员拿更多的奖金 多数经理考虑ocb作为决定奖金的依据 团队合作；士气贡献；公司导向 当前薪酬水准和市场调查结果最重要，职位评价其次 有关薪酬的决定因素最新研究 96 确定报酬因素 评价因素子 因 素权 重 责任风险 控制的责任、成本控制的责任、指导监 督的责任、内部协调 的 责任、外部协调 的责任、工作结果的责任、组织 人事的责任、法律 上的责任、决策的层次 30 所需知识和技 能 最低学历要求、知识多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验 、工 作的灵活性、语文知识、计算能力要求、综合能力 30 个人努力程度工作压力、精力集中程度、体力要求、创新与开拓、工作紧张 程度 、工作均衡性 30 工作环境职业 病、工作时间 特征、环境舒适性、危险性10 97 福利 lhp公司：举办野餐会，邀请职工家属参加。在某些 分公司所在地附近买一块地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑 雪。 l在跨国大公司中，过去的50年中，工资增加了40倍， 而福利增加了500倍。 吸引优秀员工。 提高员工的士气 。 降低流动率。 激励员工。 凝聚员工。 更好地利用金钱 。 高层管理者的经营理念 。 政府的政策法规。 工资的控制。 医疗费的激剧增加。 竞争性。 工会的压力。 98 激励工资的方案设计 绩效工资 （对象是所有员工，但激励力度有限） 利润分享计划 （主要对象是经营层与所谓骨干） 股票期权计划 （主要对象是经营层与所谓骨干） 员工持股计划（本人非常看好的一种激励工资的方案设计） 99 培训与职业发展 training and career paths of employees 100 为什么要进行培训 技术进步：研究表明到2005年美国服务业上升（35%）、制造业提供职位下降（3% ），初级技能工由机器取代。(mathis & jackson, 1999) 管理进步（变化）：员工参与、tqm、团队管理等 环境变化：组织变化、工作位置与方式变化、竞争变化等 中国企业有关人员最为迫切要进行培训的理由是经验管理专业化、职业化管理的转变 。 101 培训概述 102 正确认识培训的作用 理念 人力资源开发是投资效益最高的领域 “一年之计，莫如树黍；十年之计，莫如树木；百年之计，莫如树人。” 人力资源开发是一项长期事业，不要抱有短期经营的思想 人力资源开发是企业竞争力的重要支点 没有不可用的蠢人，所谓“蠢人”是未培训好的有潜力的人才 对企业的益处 改进在现有职位的工作业绩 为今后可能的提升做准备 调动员工的积极性 响应环境的变化 建立优秀企业文化 103 培训方案设计的总体流程图（赵曙明，2004） 1 培训需 求分析 2 环境支持体系分析 3 培训规划设计 4 培训教学设计 5 教学内容 设计 6 教学方法 选择 7 具体课程设计 8 培训活动 实施与执 行 9 培训活动的评估 设计系统 评估系统 反馈系统 经典条件反射理论 巴普洛夫，学习是在两种刺激之间建立联系的过 程。 无条件刺激。 条件刺激 操作性条件反射 斯金纳认为学习是在反应与惩罚间建立联系的过 程。 条件反射理论 强化理论 培训的心理学理论基础 105 社会学习理论 班杜拉认为，学习不一定是联结的结果，个体可 以