MBA课程-薪酬管理.ppt

薪酬管理 教学目的 n了解薪酬、薪酬制度、薪酬设计等内容。 n掌握职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系和能 力薪酬体系的主要内容及设计。 n能结合企业的发展战略和企业所处的内外环境 权变地确定企业薪酬体系。 n理解薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级、薪酬成 本的综合激励强度与沟通效果。 n运用薪酬管理的有关理论与观念进行具体的薪 酬设计。 主要内容 n薪酬的概念与薪酬管理的内涵 n战略性薪酬管理 n薪酬水平的确定 n薪酬结构的规划 n三大薪酬体系：职位薪酬体系、技能（能力） 薪酬体系、绩效薪酬体系 n福利管理 n不同员工群体的薪酬设计 n薪酬预算、控制与沟通 n与薪酬有关的政策法规 参考文献 n陈清泰 吴敬琏：公司薪酬制度概论、可 变薪酬体系原理与应用，中国财政经济出版 社2001 n刘军胜：薪酬管理实务手册，机械工业出 版社 2002 n中国人力资源开发、中国劳动、经 济管理、外国经济与管理等各期杂志 n人力资源管理及管理咨询公司等网站 第一章 薪酬与薪酬管理 n360度报酬体系 n薪酬的构成及内涵 n薪酬的功能 n薪酬管理的重点与难点 n薪酬管理环境的变革及其的影响 n薪酬管理与其他人力资源管理职能的关 系 一、360度报酬体系 n一位员工因为为某一个组织工作而获得 的所有各种他认为有价值的东西统称为 报酬（reward）。即360度报酬。 n报酬内涵的广泛性和差异性 n报酬的分类：经济报酬和非经济报酬（ 以金钱形式衡量）；内在报酬和外在报 酬（以对心理的内外部）。 报酬的分类 薪酬的构成及内涵 n薪酬，即360度报酬体系中的经济性报酬。 n薪酬的构成： 基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或 完成的工作本身或员工所具备的完成工作的技 能和能力而向员工支付的稳定性报酬。 为员工提供基本的生活保障、稳定的收入和 可变薪酬的确定依据。 变动的因素：一是总体生活费用的变化或通 货膨胀；二基本薪酬的变化；三是员工本人所 拥有的知识、经验、技能的变化和绩效的变化 。 n 可变薪酬：与绩效直接挂钩的薪酬部 分。是在绩效与薪酬之间建立起一种直 接的联系，绩效可以是员工个人的业绩 、某一业务单位、群体、团队甚至整个 企业的业绩。 有助于企业强化员工个人、群体和公 司全体员工的优秀绩效，达到节约成本 、提高产量、改善质量、增加效益等。 可变薪酬有短期和长期之分。 间接薪酬：员工福利与服务。不是以 员工向企业提供的工作时间为单位计算 薪酬的组成部分的。 n 间接薪酬包括带薪非工作时间、员工 个人及家庭服务、健康及医疗保健、人 寿保险和养老金等。 作用：避税；保障；调整员工购买力 。 讨论：为什么我国国有企业的福利制 度十分完善，但激励效果却不佳？ 外在报酬与内在报酬的关系 n与内在报酬相比，员工和企业都倾向于 注重外在报酬； n员工对薪酬的抱怨并非一定因薪酬而起 ； n内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不 存在必然的联系； n企业必须在外在报酬和内在报酬之间做 好平衡。 二、薪酬的功能 n员工方面 经济保障 心理激励 社会信号 n企业方面 控制经营成本 改善经营绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 三、薪酬管理所面临的挑战 n（一）薪酬管理：是指一个组织针对所有员工 所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额 以及报酬结构和报酬形式的过程。 确定薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬 形式及特殊群体的薪酬政策。 遵循的原则：薪酬管理体系应符合对内的公 平性、对外的竞争性、个人的激励性和易于管 理性。而这几者之间往往是相互矛盾的，应如 何处理好？正体现出薪酬管理的复杂性和棘手 性。 （二）薪酬决策 n薪酬体系：确定企业的基本薪酬以什么为基础 。职位或岗位薪酬体系（以工作自身）、技能 薪酬体系和能力薪酬体系（以人为基础）、绩 效薪酬体系（以结果为基础）。 n薪酬水平：企业中各职位、各部门以及整个企 业的平均薪酬水平。 影响因素：同行业或地区竞争对手支付的薪酬 水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活 成本指数；在集体谈判下的工会薪酬政策等。 n薪酬结构：同一组织内部的不同职位所得到的 薪酬之间的相互关系。涉及到薪酬的内部一致 性问题，体现了薪酬等级。 n薪酬形式：员工所得到的总薪酬的组成 部分。体现薪酬不同部分的激励效果。 n特殊群体的薪酬：销售人员、专业技术 人员、管理人员和高层管理人员被视为 特殊体育员工群体。 n薪酬管理政策：企业的薪酬成本与预算 控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规 定和员工的薪酬水平是否保密等问题。 （三）薪酬管理环境 n社会经济背景的变化 全球化竞争愈演愈烈 技术变革与服务经济势不可挡 对个人以及组织整体能力要求日益增长 客户的期望与预期不断上涨 生产及产品或服务提供的周期越来越短 对员工的要求越来越高 n企业管理实践的转变 组织结构与工作设计 沟通方式 职业保障 对待风险和错误的态度 创新活动 经营战略 组织有效性的来源 对变革的反应、满足客户需要的方式 （四）薪酬管理与其他人力资源管理职能 的关系 n薪酬管理与职位设计 n薪酬管理与员工的招募和甄选 n薪酬与培训开发 n薪酬管理与绩效管理 （五）薪酬管理的基本流程 n见本书25页 （六）现代薪酬管理趋势 n随着知识经济和学习型组织的加强，现代薪酬 决定制度正从“以职位为基础的薪酬”向“以 个人为基础的薪酬”转变。 n随着流程管理方式的兴起，团队薪酬和团队激 励成为现代薪酬管理的新内容。 n随着经营环境不确定性的加强和员工价值观的 多样化，“人质”工资成为企业激励员工的重 要手段。 n内在报酬的重要性日益突出。 n跨国薪酬、国际薪酬成为企业薪酬管理的内容 。 我院毕业生就业态势分析 一、面临的矛盾 1.师范院校与非师范学生的矛盾 2.应届毕业生与工作经验的矛盾 3.学习期间与签约立即上班的矛盾 4.学生工作老师与专业老师的矛盾 5.男生与女生的矛盾 二、学生就业心态 1.个人语言表达能力 2.对第一份工作的看法 3.自信心与恒心 4.主动性问题 5.证书与能力 6.攀比心理 7.承受能力 8.盲目与针对 9.自我反省能力 10.奉献精神 第二章 战略性薪酬管理 n什么是战略性薪酬管理？ n企业战略与薪酬战略的关系 n传统薪酬战略的特点及存在的问题 n全面薪酬战略 n组织文化对薪酬战略的影响 一、战略性薪酬管理 n为什么薪酬要具有战略性？ 薪酬管理的目的是什么？支持企业的变革和可 持续发展，支持企业的发展战略。 企业经营战略 人力资源管理战略 薪酬战略 n战略性薪酬战略：如何帮助组织赢得并保持竞 争优势的相关薪酬决策。战略性薪酬是企业保 持竞争优势的一种措施。先有企业发展战略， 薪酬如何支持企业的经营战略？当企业面临经 营和文化压力时，应该如何调整自己的薪酬战 略？即从战略的层面看待薪酬及薪酬管理。 企业战略与薪酬战略 n企业战略：公司发展战略和经营战略或竞争战 略。 公司战略：成长战略、稳定战略、收缩战略； 竞争战略：创新战略、成本领袖战略、客户中 心战略。 n1.成长战略与薪酬战略 成长战略关注的是创新、风险承担和新市场的 开发等。薪酬战略是企业与员工共同分担风险 ，分享企业未来的成功以帮助企业达成自己的 目标，使员工有机会在将来获得较高的收入。 采用的方案：提供相对较低的固定薪酬，实行 奖金或股票选择权等。 n2.稳定战略与薪酬战略 稳定战略是企业市场较为稳定，增长率较低， 关键在于是否能够维持自己已经拥有的技能。 采取规范化的薪酬管理，较为稳定的基本薪酬 和福利，与市场相当或略高于市场水平的薪酬 ，以留住优秀员工。 n3.收缩战略与薪酬战略 收缩战略是企业面临裁员、剥离和清算。企业 将倾向于与绩效挂钩的薪酬体系，降低稳定薪 酬部分，股利与员工共担风险。 竞争战略与薪酬战略 n1.创新战略与薪酬战略 创新战略是以产品的创新和产品生命周期的缩 短为导向，强调新产品的不断推出。注重在产 品创新和技术创新方面的奖励。 n2.成本领袖战略与薪酬战略 成本领袖战略就是低成本战略。薪酬方面强调 工作岗位的稳定性，尽可能控制薪酬成本的支 出，提高与成本挂钩的浮动薪酬或奖金。 n3.客户中心战略与薪酬战略 客户中心战略就是提高客户服务质量、 服务效率、服务速度，满足客户的现在 需要与潜在需要。因此，客户满意度是 企业最为关注的绩效指标，根据员工向 客户提供提供服务的数量和质量来支付 薪酬和奖金。 二、传统薪酬与全面薪酬 1.传统薪酬战略存在的问题 a.将目标界定在“吸引、激励和保留”优秀员工方 面，支付市场化工资的竞争目标。 b.以单个职位为基础的薪酬难以适应团队工作的 需要。 c.强调保障性和职位持续晋升的基本薪酬不符合 组织扁平化的要求。 d.不支持企业不断改善绩效和生产率，改善产品 或服务质量，及员工的工作和生活质量。 2.全面薪酬战略的主要特征 a.战略性 b.激励性 c.灵活性 d.创新性 e.沟通性 3.建立全面薪酬战略的步骤 a.全面评价组织所面临的内部和外部环 境及其对薪酬的影响。 b.制定与组织战略和环境背景相匹配的 战略性薪酬决策。 c.将薪酬战略转化为薪酬实践。 d.对薪酬系统的匹配性进行再评价。 三、组织文化与薪酬管理战略 1.组织文化的概念 决定我们组织愿景、使命和战略目标的价值观 和推动力是什么？组织的最高战略目标是什么 ？组织的结构怎样？组织如何设计和组织员工 的工作？组织如何作出决策？如何配置资源？ 员工应遵循怎样的行为方式？什么样的行为是 受鼓励的？什么样的行为是被禁止的？组织是 如何甄选和开发员工的？员工如何实现与同事 和组织本身的互动？员工的权利有多大，需要 承担多大的风险？组织如何向员工支付报酬？ 组织对薪酬如何看待，是投资还是经营成本？ 2.组织文化的类型 a.职能型文化：强调稳定性、可靠性和持续性 。 b.流程型文化：客户满意度、对客户承诺履行 的可靠性、运作和操作水平及灵活性、产品质 量。 c.时间型文化：缩短生产周期、创新新的产品 和服务，重点是灵活和活跃、其次技术和客户 、最后是可靠与质量。 d.网络型文化：关系控制整个网络。 3.特定组织文化下的薪酬管理 a.职能型文化的薪酬管理：能够吸引和保留员 工，长期提供薪酬保障，认可在不同工作和不 同责任间存在的价值差距。 b.流程型文化的薪酬管理：客户和团队，以客 户满意度为考核指标，加强团队奖励，注重内 部公平性。 c.时间型文化的薪酬管理：以项目的完成进行 奖励，以承担的责任大小付酬。 d.网络型文化的薪酬管理：获取承包佣金，风 险计划。 4.团队的类型 改善生产率、产品或服务质量、客户满意度， 提高员工满意度、强化士气、人员配置灵活性 。 工作团队：集中完成某一工作。 项目团队：为某一新项目的完成，特别是新产 品的开发或新系统的设计。 并行团队：完成某些特定的主题或问题。 伙伴团队：网络型组织中。 5.团队薪酬战略 a.工作团队薪酬战略：分享团队报酬，以技能 和能力及角色和360度评价确定。 b.项目团队薪酬战略：基本薪酬和绩效加薪， 利润分享。 c.并行团队薪酬战略：一次性的绩效认可计划 。 d.伙伴团队薪酬战略：绩效认可和利润分享。 四、总结 n薪酬为什么要具有战略性？ n企业战略怎样与薪酬战略相结合？ n组织文化怎样与薪酬战略相结合？ n团队薪酬战略设计。 n请同学们理出薪酬战略设计的思路 第三章 职位薪酬体系 n什么是职位薪酬体系？ n为什么要实施职位薪酬体系？ n实施职位薪酬体系的前提条件 n怎样实施职位薪酬体系？ n职位评价的发展趋势 一、职位薪酬体系的特点 n职位薪酬体系：对职位本身的价值作出客观的 评价，再根据这种评价的结果赋予承担这一职 位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种 薪酬决定制度。 以职位为中心确定相对应人的薪酬，与人的 技能和能力无关。薪酬的增加通过职位的晋升 而获得，因此要求担任某一职位工作的员工恰 好具有与工作的难易水平相当的能力，它不鼓 励员工拥有跨职位的其他技能。注重内部的一 致性和公平性。 1.职位薪酬体系的优点 a.实现了真正意义上的同工同酬； b.按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单， 管理成本较低； c.晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工 提高自身技能和能力的动力。 2.缺点 a.薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，工 作积极性将会受挫，出现消极怠工或离职。 b.不利于企业对外部环境的反应和及时激励员工 。 3.实施职位薪酬体系的前提条件 a.职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 ； b.职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有太 大的变动； c.是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机 制； d.企业是否存在相对较多的职积； e.企业的薪酬水平是否足够高。 4.职位薪酬体系的设计流程 第一步：职位分析 第二步：职位评价 第三步：薪酬调查 第四步：薪酬定位 第五步：薪酬结构设计 第六步：薪酬体系的实施和修正 世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在 员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利 用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查 、内部刊物甚至bbs论坛等形式，充分介绍公 司的薪酬制定依据。 二、工作分析与职位说明书 n工作分析与方法 访谈法、问卷法、观察法、工作日记 法、职位分析问卷法等。 n职位说明书 职位名称、职位目的、应付责任、业 绩衡量指标、工作范围、工作联系、工 作环境、工作条件、任职资格条件、其 他相关信息。 三、职位评价与职位结构 1.职位评价 确定职位之间的相对价值从而为组织建立一 个职位结构的过程。 2.职位评价方法 排序法 分类法 计点法 要素比较法 n计点法的操作步骤 1.选取合适的报酬要素。 2.对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定 。 3.确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权 重或相对价值。 4.确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上 的点值。 5.运用这些报酬要素进行评价每一职位。 6.将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职 位等级结构。 四、职位评价方法发展趋势 n职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转 移。 新薪酬战略：一是由外部市场来确定基准职 位在基本薪酬结构中的位置；二是内部公平只 是同一职能领域内部的公平，而不是跨职能领 域的公平。 n战略性职位评价。 要求根据职位对于企业经营战略的实现的贡 献或者价值来确定职位的薪酬水平。对客户、 利润、新产品或服务、成本、质量等加大权重 。 第四章 技能/能力薪酬体系 n为什么会产生以技能为主的薪酬体系？ n技能薪酬体系的设计 n技能薪酬体系的优点与缺点 n技能薪酬体系设计的要点 n为什么会产生能力薪酬体系？ n能力薪酬体系的建立 n三种不同薪酬体系的比较 一、技能薪酬产生的背景 n职位薪酬的尴尬：进行工作分析时，人们都希 望其产生的岗位规范越具体、越精细越好，诸 不知，如此具体、细致的岗位规范将不利于员 工的创新和发展，有如一副镣铐紧紧束缚着员 工。 n企业所处环境的变化：竞争的激烈、以顾客为 导向、要求灵活多变、团队的合作、流程管理 等。 技能薪酬体系的概念 根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能 力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种 报酬制度。薪酬的增加取决于员工个人所掌握 的技能水平的上升或已有技能的改善。 适用范围：所从事的工作比较具体，能够被 界定出来的操作人员、技术人员及办公室人员 。例如：电讯、销售、银行、保险公司及服务 行业中的蓝领、白领和专业技术人员。 划分：深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计 划。 二、技能薪酬体系的实施条件 n技能薪酬体系适用于三种技能纬度比较高的职 位类型。 深度技能：知识、技能的深度问题。 广度技能：多种一般性技能。 垂直技能：时间规划、领导、群体性的问题 解决与协调等。 n技能薪酬体系能否应用取决于管理层的认识。 最适合实施技能薪酬体系的是那些管理层和 员工愿意进行合作，并且职位结构允许员工可 以不受传统的工作描述约束而自由发展的组织 。 三、技能薪酬体系的设计步骤 技能薪酬体系的设计目的是把职位薪酬体系 所强调的工作任务转化为能够被认证、培训以 及对之付酬的各种技能。即在于开发出一种能 够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬计划。 n建立技能薪酬体系设计小组 n进行工作任务分析 n确定技能等级并为之定价 n技能的分析、培训与认证 n成立技能薪酬体系设计小组 指导委员会：高层管理人员组成，进行把握 、批准、监督、指导、支持等工作。 设计小组：由将要执行这种薪酬计划的部门 中的员工和人力资源管理部门、财务部门、信 息管理部门等人员组成。 主题专家（subject-matter experts）：熟悉 该部门工作流程知识的人员组成。 n进行工作任务分析 对员工所要完成的工作任务的准确描述和深 入分析，以进行技能的区分和技能水平的划分 。着重那些能有效完成工作任务来说至关重要 的技能。 工作任务描述的主要内容： 要做什么（what）？如何做（how）？为 什么要做（why）？对谁做（who）？在哪里 做（where）？什么时候做（when）？ n评价工作任务，创建新的工作任务清单 评价各项工作任务的难度和重要性程度，然 后重新编排任务信息，对工作任务进行组合， 为技能模块的界定和定价打下基础。具体案例 见p104110 在对工作任务进行评价时需要主题专家的参 与，因为他们对完成该工作所需要技能的判断 最权威。 对工作任务进行分组：统计法和观察法。对 评价结果进行统计分析和讨论。 n技能等级的确定与定价 1.知识、能力、技能、绩效行为能力的概念 。逐渐将重心从工作任务本身向个人所具备的 完成工作的能力所进行的转移。 2.技能等级模块的界定。指员工为了按照既 定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个 工作任务单位或者是一种工作职能。 3.技能模块的定价。确定每一技能单位的货 币价值。 n技能的分析、培训与认证 1.员工技能分析。确定员工当前处于何种技 能水平。员工技能评价者应由员工的直接上级 、同事、下级和客户组成。 2.培训计划。依据技能分析结果制定员工的 培训计划，解决一员工的培训需求；二采取何 种方法进行培训。 3.技能等级或技能资格的认证与再认证。认 证与技能评定相结合确定员工的技能水平，再 认证确保员工继续保持已有的技能水平。 四、技能薪酬体系的优缺点 n优点 1.传递并激励员工不断开发新的知识和技能，有 利于员工和组织适应市场的快速技术变革。 2.有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更 为全面的理解。 3.有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，不去 谋求报酬高但不擅长的管理职位。 4.在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。 5.有助于形成高度的参与式管理风格。 n缺点 1.会出现薪酬在短期内上涨的状况，因为企业要 在培训及工作重组方面进行投资。 2.有可能减少利润。因为企业进行更大的人力资 本投资，若不能将此人力资本投资转化为实际 生产力时。 3.比职位薪酬体系更为复杂，要求企业有一个更 为复杂的管理结构，至少需要每一位员工在技 能的不同层级上所取得的进步加以记录。 五、技能薪酬体系设计的要点 n技能的范围：准备为之支付报酬的技能到底是 哪些技能，并且将这种信息传达到每一位员工 ，给员工以目标和方向。 n技能的广度和深度：即提供报酬的那些技能开 发的范围。 n单一职位族/跨职位族：限定在某一单一职位 族还是鼓励跨职位培训计划。 n培训体系与资格认证问题：进行员工技能培训 ，开发组织所要求具备的新技能，及给予资格 认证，以确保员工确实掌握这些技能，并再认 证。 n学习的自主性：决定是应当由员工自己来掌握 下一步学习何种技能，还是由企业、工作流程 的流动方向或者客户的需求来决定员工的学习 技能类型以及学习速度。 n管理方面的问题：管理的重点是确保如何最大 限度地利用员工已有地技能水平。另员工达到 技能等级的最高级时，应考虑利用利润分享等 其他激励手段。 六、能力薪酬体系 （一）能力的界定 绩效行为能力，即素质和胜任能力。指达成 某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效达成 的行为能力，而不是一般意义上的能力。能够 增加价值和未来成功的要素。 能力的冰山模型：知识、技能、自我认知、 人格特征和动机五大要素构成。 知识：在某一既定领域中所掌握的各种信息 ； 技能：通过重复学习获得的在某一活动中的 熟练程度； 自我认知：一个人所形成的关于自己的身份 、人格以及个人价值的概念，是一种内在的自 我； 人格特征：一个人行为中的某些相对稳定的 特点以及以某种既定方式行事的总体性格倾向 ； 动机：推动、指导个人行为选择的那些关于 成就、归属或者权力的思想。 在冰山模型中，知识和技能是位于海面上的 可见冰山部分，而自我认知、人格特征以及动 机是位于海面以下的隐性冰山。正因为如此， 所以能力的界定、衡量就很难。 实际操作中的能力分类：核心能力、能力模 块和能力指标。 核心能力：为了确保组织的成功，员工必须 具备的核心技能和素质。与具体企业的经营哲 学、管理理念和经营战略等有关。 能力模块：将核心能力转换为可观察的行为 。 能力指标：可以用来表示每一能力群中能力 水平的可观察行为。并可根据这些指标来招募 员工、评价工作和确定薪酬。 （二）能力薪酬体系的建立步骤 n1.确定那些能力是支持公司战略，为组织创造 价值，从而应当获得薪酬的。核心能力的确定 ； n2. 确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为 组合表现出来，就是具备何种品质、特性以及 行为的员工最有可能是绩效优秀者； n3.检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众 不同，即只有真正有特色的能力和行为被包括 ； n4.评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。 七、三种薪酬体系的比较 n三种薪酬都只是全面薪酬结构中的一个 单元，都处于基础地位； n都是为了反映员工的贡献并提供激励， 提高企业绩效，支撑发展战略； n但三者的确定依据、评价对象、关注重 点和建立程序不同。 n导致对员工的激励视角不同，因而各自 具有不同的优缺点。 n思考题 1.建立薪酬体系的一般思路。 2.一个企业如何选择自己的薪酬体系？ 3.这三种薪酬体系建立过程中应如何与 企业的发展战略和竞争战略相结合？ 第五章 薪酬水平及外部竞争性 n薪酬水平及外部竞争性的必要性 n薪酬水平决策的类型 n薪酬水平决策的影响因素 n薪酬调查的意义 n薪酬调查的实施步骤 一、薪酬水平及其外部竞争性的理解 n薪酬水平及外部竞争性的作用 1.吸引、保留和激励员工 2.控制劳动力成本 3.塑造企业形象 n确定薪酬水平的复杂性 薪酬水平应增加企业的外部竞争性，因此，应 与市场薪酬水平相当，即薪酬调查。但影响企 业薪酬水平高低的因素众多，且薪酬的外部竞 争性要求和内部一致性要求会产生矛盾，比如 与市场供求关系有关。 externally competitive 外部竞争力 nselect competitors. 选定竞争对手 nselect the appropriate type of survey 选择适当的市场调查 ndetermine current market position 了解目前在市场上的位置 nset target on market positioning 设定市场 定位目标 (e.g. 25p, 50p, 75p or 90p) nadjust c&b policies accordingly 相关薪酬 政策调整 who are our reference? 我们和谁比较？ xx的薪酬参照物？ overall variance 总述 2002 april fixed salary is 3% and 2% higher than 2001 april and 2001 october respectively. 2002年4月市场工资比2001年4月和10月分别增长了3%和2%。 at ipe 60 level 2002 april is 15% higher than 2001 april and 5% more than 2001 october. ipe60的员工，2002年4月市场工资比 2001年4月和10月分别增长了15%和5%。 example1：market survey data analysis 举例1：市场调查数据分析 - market movement市场移动 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 90p 75p 50p 25p ipe annual total cash - one companys position in the market 公司在市场上的位置 example2：market survey data analysis 举例2：市场调查数据分析 二、薪酬水平及外部竞争性决策的类型 n薪酬领袖政策 薪酬水平高于市场水平。适用范围：规模较 大、投资回报率较高、薪酬成本占经营总成本 的比率较低、产品竞争者较少。 前提条件：高投入能转化为高回报。 n市场追随政策 与市场平均水平相当，最为常用的薪酬政策 。相对竞争对手，有一定的吸引和保留员工能 力，对吸引优秀求职者没有优势。 缺点：雇佣优质员工就要增加其招聘成本， 薪酬的市场调整具有滞后性，应做好市场调查 。 n拖后政策 低于市场薪酬水平。常用于企业规模较少的 中小型企业，受产品市场较低利润率限制，支 付能力较弱。 不利之处：吸引力较差，员工流失率较高。 但减少了企业的支出，一般与提高未来收益补 偿相结合。 n混合政策 依据职位类型和员工类型制定不同的薪酬水 平和薪酬结构。具有灵活性和针对性，保持市 场的竞争力，控制薪酬成本，传递企业价值观 和经营战略。 三、薪酬水平决策的影响因素 n劳动力市场的影响 1.劳动力市场的基本运行情况：供给与需求均 衡决定市场工资。需求原则：边际成本等于边 际收益。 前提条件：无限多需求者与供给者、不受产 品市场的影响、无信息成本、劳动者同质、完 全竞争的市场。 2.补偿性工资差别理论：对工作环境和条件较 差工作给予一种补偿。 3.效率工资理论：高于市场薪酬从而改善企业 绩效。 4.保留工资理论：如果工资低于员工心里最低 要求时，则员工“保留”自己的劳动力。 5.市场搜寻理论：信息的搜寻导致供求方信息 成本的增加。 6.信号模型理论：供求双方的信息不对称，而 需要其他信号予以反映双方状况。 n产品市场及企业特征的影响 1.产品市场上的竞争程度：竞争程度越高，薪 酬水平越接近市场水平。 2.产品的市场需求水平：需求增加，薪酬水平 将提高。 3.行业因素：不同行业员工的薪酬水平不同。 4.企业规模：企业规模越大，薪酬水平越高。 5.企业经营战略与价值观：低成本战略与创新 战略与薪酬水平。 6.工会的影响、地域范围的影响 四、市场薪酬调查 n薪酬调查目的 1.调整薪酬水平 2.调整薪酬结构 3.估计竞争对手的劳动力成本 4.了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变 化趋势。 n薪酬调查的实施步骤 1.根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查 的必要性及实施方式 已有数据的有效性，谁来进行，自己、雇佣 第三方、与第三方合作。 2.选择准备调查的职位及层次 典型职位的选取、职位的总体描述。 3.界定劳动力市场的范围 根据企业在劳动力市场上多大范围内与其 他企业进行竞争确定。 4.选择所要搜集的薪酬信息内容 基本薪酬及结构、年度奖金和其他年度现 金支付、股票期权等长期激励计划、各种补充 福利计划、薪酬政策等信息。 5.设计薪酬调查问卷并实施调查 时间、人员、调查方式的安排等。 6.薪酬调查数据分析 频度分析、趋中趋势分析、离散分析、回 归分析。 思考题： 1.影响薪酬水平的因素除了上面以外，还有哪 些？ 2.我们应如何看待各种薪酬的市场调查数据？ 华虹nec整体薪资市场比较-总 薪资(含住房津贴) 岗位 目前薪资的基本特征 n操作工的薪资远远高于市场中位值达 84% n工程师/技术人员薪资远低于市场中位值，如 foundry部，制品技术部和生产技术部，平均 低于市场达 30% n人事与信息部门职位与市场中位值基本持平 n其他部门薪资高于市场中位值，平均偏离度达 40% n在职者的学历，在公司的工作年限对薪资的影 响显著 n科级岗位的薪资具有一定市场竞争力 n部长等岗位的薪资低于市场中位值 以下几页分部门地将各职位与市场同类职位总薪 资进行比较，凡比市场中位值低20%以上的， 用红色标示，比市场中位值高20%以上的，用 蓝色标示。 华虹nec职位与市场同类职位 薪资比较表 -foundry 华虹nec职位与市场同类职位 薪资比较表 -制品技术部 华虹nec职位与市场同类职位 薪资比较表 -生产技术部 华虹nec职位与市场同类职位 薪资比较表 -制造部 华虹nec职位与市场同类职位 薪资比较表 -计划部 华虹nec职位与市场同类职位 薪资比较表 -动力部 华虹nec职位与市场同类职位 薪资比较表 -品质管理部 华虹nec职位与市场同类职位 薪资比较表 -财务部 华虹nec职位与市场同类职位 薪资比较表 -信息部 华虹nec职位与市场同类职位 薪资比较表 -人事部 华虹nec职位与市场同类职位 薪资比较表 -总务部 作业 n请简要论述制定企业薪酬制度时应考虑 的因素。 第六章 薪酬结构设计 n薪酬结构解决的是一个什么问题？ n薪酬结构的要素有哪些？ n如何进行薪酬结构的设计？ n传统薪酬结构的弊端在哪？ n为什么引入新型的薪酬结构宽带薪 酬？ 一、薪酬结构与薪酬的内部一致性 n薪酬结构是指：如何确定薪酬的等级数量、同 一薪酬等级内部的薪酬变动范围、相邻两个薪 酬等级之间交叉与重叠幅度。 n薪酬结构解决的问题：同一组织的内部一致性 因素。内部一致性指的是组织内部不同职位之 间的相对价值比较问题。并且这种相对价值的 比较有不同职位之间的横向比较和同一职位族 内部的纵向职位比较。即横向的内部一致性和 纵向的内部一致性。 薪酬结构是内部一致性和外部竞争性之间进 行平衡的一种结果。 薪酬结构 1.薪酬等级数量：通过职位评价或者技能评价产 生。 2.薪酬变动范围：薪酬区间，指某一薪酬等级内 部允许薪酬变动的最大幅度。用薪酬的最大值 、最小值和中间值衡量。 薪酬变动范围的确定取决于中间值和变动幅度 的确定。中间值通过外部市场薪酬调查数据和 内部职位评价数据回归确定；变动幅度的衡量 用薪酬变动比率、薪酬区间渗透度表示。 （1）薪酬变动比率 n定义：同一薪酬等级内部最高值与最低值之差 与最低值之间的比率。 中间值（最高值最低值）2 薪酬变动比率（最高值最低值）最低值 中间值上下两侧的薪酬变动比率：(中间值最 低值）中间值、（最高值中间值）中间 值 n不同薪酬等级的薪酬变动比率通常在10150 之间。 n薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技 能水平等综合因素。所需技能水平较低的职位 薪酬等级变动比率要小一些，反之亦然。为什 么？ （2）薪酬区间渗透度和比较比率 n比较比率：员工实际获得的基本薪酬与相应薪 酬等级的中值或者中值与市场平均薪酬水平之 间的关系。大多数企业力图将自己的实际平均 薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制 在100左右。 为什么要引入薪酬比较比率？（跟薪酬中值相 联系）怎样确定员工合适的比较比率？（取决 于员工的资历、先前的工作经验和实际的工作 绩效。） n薪酬区间渗透度：表示薪酬处于整个薪酬等级 幅度的那个位置。 n薪酬区间渗透度（实际所得基本薪酬区间 最低值）（区间最高值区间最低值）100 反映的是一位特定的员工在其所在薪酬区间中 的相对地位。起到一种动态的薪酬衡量效果。 3.相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 n薪酬的交叉与重叠指除了最高薪酬等级的区间 最高值和最低薪酬等级的区间之外，其余各相 邻薪酬等级的最高值和最低值之间有一段交叉 和重叠的区域。 n为什么要交叉与重叠？避免因晋升机会不足而 导致未被晋升者的薪酬增长局限；为被晋升者 提供更大的薪酬增长空间而加强对被晋升者的 激励。 n薪酬区间交叉与重叠程度的确定：薪酬等级内 部的区间变动比率；区间中值之间的级差。 n区间中值级差：是指不同薪酬等级的区间中值 之间的等级差异，各薪酬等级中值之间的级差 越大，则薪酬结构中的等级数量就越少。 n中值级差的确定方法：等差级差、等比级差、 递增级差、递减级差。 n不同薪酬等级之间的区间叠幅：薪酬等级的区 间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越 小，则薪酬区间的重叠区域就越小。相反，薪 酬等级的区间中值级差越小，同一薪酬区间的 变动比率越大，则薪酬区间的重叠区域就越大 。 二、薪酬结构的设计步骤 1.通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点 数对职位进行排序。 2.按照职位点数对职位进行初步分组。 3.根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其 点数变动范围。 4.将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调 查数据结合起来，确定薪酬等级中值。 5.考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对 问题职位的区间中值进行调整。 6.根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值 建立薪酬结构。 三、薪酬宽带 n宽带型薪酬结构：对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数 的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。区 间变动比率达到100以上。 n宽带薪酬可以应用于职位薪酬体系，更适用于 技能和能力薪酬体系。 n宽带薪酬的利与弊：管理容易，对职位评价的 时间较少，但对的评价时间却增加了；适用企 业的变革和灵活，支持技能和能力的提高。 1.宽带薪酬结构的特点 n支持扁平型组织结构。 n能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 。 n有利于职位的轮换。 n能密切配合劳动力市场上的供求变化。 n有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色 转变。 n有利于推动良好的工作绩效。 2.关键点 n薪酬宽带数量的确定。 n宽带的定价。参照市场薪酬水平和薪酬 变动区间，对同一宽带之中的不同职能 或职位族的薪酬要分别定价。 n将员工放入薪酬宽带的特定位置。 n跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬 调整。 3.实施要点 n检查公司的文化、价值观和战略。 n注重加强非人力资源经理人员的人力资 源管理能力。 n引发员工的参与、加强沟通。 n要有配套的员工培训和开发计划。 第七章 绩效奖励与认可计划 n为什么会提出绩效奖励计划 n绩效奖励计划有什么特点 n短期绩效奖励计划 n个人绩效奖励计划 n群体绩效奖励计划 n长期绩效奖励计划 n特殊绩效认可计划 一、绩效奖励的基本原理 n绩效奖励的提出 管理重心的转变：动态的、可持续发展 契约的不完善性 人力资本产权的残缺 薪酬的动态公平性 （一）绩效及其影响因素 n绩效：员工通过努力所达成的对企业有价值的 结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符 合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略 目标实现的行为。 n影响因素：员工的知识、员工的能力、员工的 工作动机、机会。 薪酬与影响因素的联系：较高的薪酬水平吸引 较高知识和技能水平的员工；以技能和能力为 导向的薪酬体系与员工能力的联系；灵活的薪 酬体系增加员工的机会；强调绩效的薪酬体系 增强员工的工作动机。 （二）激励理论与绩效奖励 n马斯洛需求层次理论： 1.基本薪酬应足够高 2.奖励性薪酬具有一定的激励性 3.采取多种薪酬计划，满足不同员工的需求 4.货币性薪酬与非货币性薪酬相结合 n赫兹伯格的双因素理论： 1.足够高的薪酬水平对绩效不产生较高的激励 2.绩效奖励计划富有激励性 3.内在薪酬与外在薪酬的结合 n期望理论： 1.提供完成任务的各种资源，此时绩效的实现 2.建立公平、完善的绩效评价标准体系 3.加强薪酬与绩效之间的联系 n公平理论： 1.相对薪酬较绝对薪酬更有影响 2.将绩效评价结果与最终报酬挂钩 3.注意薪酬的公平性与一致性 n强化理论： 1.绩效报酬强化员工的绩效 2.报酬与绩效应更为直接和及时 n目标设置理论： 1.绩效标准的目标性 2.奖励性报酬与目标的达成难度相匹配 3.给以员工与绩效目标的沟通，及时提 供绩效反馈 n委托代理理论： 存在代理风险和代理成本，因为有信息不对称 和监督成本，这是更好的激励措施是使代理人 的利益和委托人的利益一致化，即建立激励相 容。如何才能激励相容？风险共但，绩效奖励 计划满足此条件。 （三）绩效奖励计划 n概念：指员工的薪酬随着个人、团队或者组织 绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一 种薪酬设计。 转变经营管理角度，转嫁经营风险，降低固定 成本。 n优缺点： 优点：1.给予员工的目标指导与激励；2.增加 可变成本的转变，减轻企业的固定成本支出压 力；3.有利于企业总体绩效水平的改善。 缺点：1.绩效标准难于制定；2.导致员工之间 的竞争；3.增加管理层与员工之间的摩擦；4. 破坏企业和员工之间的心理契约。 n实施要点： 1.绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系的一个 重要组成部分； 2.绩效标准必须与组织目标相一致； 3.建立有效的绩效管理体系； 4.绩效和奖励之间必须紧密联系； 5.必须获得有效沟通战略的支持； 6.需要保持一定的动态性。 二、绩效奖励计划的种类 n时间纬度：长期激励计划和短期激励计 划； n激励对象：个体激励计划和群体激励计 划。 （一）短期绩效奖励计划 n绩效加薪：将基本薪酬的增加与员工在某种绩 效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的 一种绩效奖励计划。 1.绩效加薪计划的三个关键因素：加薪的幅度 、加薪的时间、加薪的实施方式。 2.加薪幅度主要取决于企业的支付能力；加薪 时间安排有每年一次，半年一次或两年一次； 加薪实施方式采取基本薪酬累积增长和一次性 加薪等。 3.加薪具体操作： a .仅仅以绩效为基础的绩效加薪：加薪的唯一 依据是绩效评价等级的高低。 优点：企业容易掌握和控制加薪的成本预算， 方便管理及与员工的沟通。 缺点：容易忽视薪酬的内部一致性。 b.以绩效和相对绩效水平为基础：绩效和内部 或外部相对薪酬水平。有利于控制薪酬成本和 维持薪酬结构的完整性。 c.以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间 变量构成。 一次性奖金 n一次性奖金可有效解决薪酬水平已经处 于薪酬范围顶端的员工的薪酬管理问题 ，避免企业固定薪酬成本的增加。 月季度浮动薪酬 n根据月或季度绩效评价结果，以月绩效 奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业 绩加以认可。 一般采取基本薪酬乘以一个系数或是百 分比，不会对企业形成较大的成本压力 。 员工个人的绩效奖励与其所在部门的绩 效以及个人的绩效挂钩。 （二）个人绩效奖励计划 n指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报 酬计划。标准是员工个人的绩效可以与之进行 对比的个人绩效基准。个人奖励计划能够提高 生产率、降低生产成本、提高工人的收入。形 式有计件工资、生产奖金、佣金等。 n适用的前提条件： 1.个人努力和个人的绩效存在直接和明确联系 ； 2.能够确定出相对稳定的个人绩效标准； 3.为员工设计单一职业发展通道和建立科学绩 效衡量体系。 n优点： 1.持续激励性； 2.降低监督成本； 3.预测和控制劳动力成本； 4.操作简单，与员工沟通较易。 n缺点： 1.不适用绩效难以衡量的员工和团队工作； 2.如何设计和维持被员工接受的绩效衡量标准 ； 3.导致员工做有利于获得报酬的事情； 4.不利于员工掌握多种不同技能。 （三）群体绩效奖励计划 n优势：衡量的是工作产出是集体合作的结果； 组织目标相对稳定；有利于良好的绩效文化和 团队合作文化。 但容易造成员工的“答便车”行为。 n群体绩效奖励计划的种类： 1.利润分享计划 根据绩效指标的衡量结果向员工支付报酬的一 种绩效奖励模式。 优势：传递财务绩效的重要性，控制人工成本 ；劣势：财务绩效的不可控性。 2.收益分享计划 根据生产率提高、成本节约和质量提高而带来 的收益进行分享。这些指标较易被员工看成是 他们自己所能控制，支付周期短，具有真正的 自筹资金的性质。 关键点：支付频率，支付方式，设计要求，沟 通问题，确保财务收益。 发展方向：经营计划的收益分享。即依据未来 导向目标确定绩效衡量的标准，可能进行组织 结构的变革，确保经营计划的实现。 3.成功分享计划 运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目 标，对超越目标的衡量结果提供绩效奖励的一 种方法。重点是实际工作绩效与预定绩效目标 之间的比较，指标包括：财务指标、质量和客 户满意度、学习与成长及业务流程等。 反映更为全面，导向更为具体，将经营单位内 的所有员工与某些预定绩效改善目标联系在一 起。 n特征：需要为参与计划的经营单位设定操作模 型，模型要界定出核心业务流程； 要求经营单位的每一位员工全面参与； 管理层与基层员工共同制定目标； 鼓励持续不断的绩效改进； 成功分享计划有结束的时候。 关键点：参与资格；支付形式；支付频率；支 付数量与支付等级；资金来源；经营单位范围 的选择。 （四）长期绩效奖励计划 n1.概念：指绩效衡量周期在一年以上的对既定 绩效目标的达成提供奖励的计划。通常为35 年一个周期。 重点：能够创造一种所有者意识，有利于企业 招募、保留和激励高绩效员工，为企业长期资 本积累打下基础。为员工提供一种增加收入的 机会和投资工具。 奖励指标：经济目标和客户满意度及质量改善 。 2.奖励类型：现股计划、期股计划和期权计划 。 三、特殊绩效认可计划 （一）概念：一种现金或非现金的绩效认可计划 ，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努 力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献情 况下，组织给予的一次性奖励。 n作用：吸引人才和留住人才，庆祝目标的实现 ，强化绩效卓越者，认可对企业有益的活动， 强化已经表现出来的理想行为，认可员工的服 务，认可员工需要等。 n对报酬战略的贡献：提高整个报酬系统的灵活 性和自发性； 扩大员工在报酬系统中的参与机会，提供真正 符合员工兴趣的报酬； 有利于价值观和文化相一致的行为，强化企业 的战略目标； 实现报酬系统的成本有效性最大化。 缺点：能够使绩效优秀者保持优良绩效，但无法 促使绩效不良者努力工作，不能代替其他报酬 组成部分。 （二）设计步骤 n确定特殊绩效认可计划的目标 n决定绩效认可计划的种类和数量 n确定需要激励的活动类型和性质 n决定谁有资格参加认可计划 n决定奖励的类型和水平 n决定奖励的频率 n决定奖励的成本和资金来源 n确定提名和获奖者挑选过程 n确定如何授予奖励品 第八章 员工福利管理 n为什么要引入员工福利 n福利的种类 n员工福利的发展趋势 n企业如何决定福利的提供 n如何进行福利管理 一、员工福利概论 n福利的地位：是全面薪酬的一个重要组成部分 ，是结构薪酬体系中的一部分，属于间接薪酬 。 n福利的特点：支付形式上，采取实物支付或延 期支付；成本特性上，属于固定成本；激励特 性上，保健与激励因素兼有。 n员工福利的两难选择：一方面，福利的成本由 企业全部承担，管理难度较大，将耗费大量的 时间与金钱；另一方面，福利对员工有激励性 ，但没有基本薪酬和可