目标管理与绩效考核指南.pptx

目标管理与绩效考核 1 目标管理与绩效目标管理与绩效考核指南考核指南 （2011-52011-5） 目标管理与绩效考核 人力资源开发与管理系统四大支柱人力资源开发与管理系统四大支柱 vv制度：制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 vv机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心 是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 vv流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业 务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系程的关系 vv技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 2 目标管理与绩效考核 要点要点2 2：人力资源管理的四大机制：人力资源管理的四大机制 3 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 压力 拉力 控制力 推动力 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制 4 一、牵引机制一、牵引机制: : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准、职位说明书与任职资格标准 、 kpikpi指标体系指标体系 、培训开发体系、培训开发体系 。 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制 二、激励机制：二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某 件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 ：薪酬体系设计：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与 授权系统。授权系统。 5 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制 三、约束机制三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使 其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以kpikpi 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系业化行为评价体系 。 （1 1）以）以kpikpi指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系 （2 2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3 3）员工基本行为规范与员工守则）员工基本行为规范与员工守则 6 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员 工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1 1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度 （2 2）末位淘汰制度）末位淘汰制度 （3 3）人才退出制度）人才退出制度 ( (轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度) ) 7 目标管理与绩效考核 七、企业绩效评价与绩效管理七、企业绩效评价与绩效管理 问题的提出：问题的提出： 1.1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具， 绩效管理没有方向和效果。绩效管理没有方向和效果。 2.2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3.3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管 理的核心目的不明确理的核心目的不明确 4.4. 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队 绩效、个人绩效的联动。绩效、个人绩效的联动。 5.5. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注 和对员工行为的引导。和对员工行为的引导。 8 目标管理与绩效考核 问题的提出问题的提出 6.6.一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 7.7.不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分 突出业绩而忽视了对企业的经营安全。突出业绩而忽视了对企业的经营安全。 8.8.绩效管理成为奖金分配的手段。绩效管理成为奖金分配的手段。 9.9.绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯 成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效 的作用的发挥。的作用的发挥。 9 目标管理与绩效考核 10 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资 源管理的一个部分。但是，从源管理的一个部分。但是，从9090年代开始，绩效年代开始，绩效 管理已上升成为企业管理的核心。管理已上升成为企业管理的核心。 目标管理与绩效考核 11 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。标准。 目标管理与绩效考核 12 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴 心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理 将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指 令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是 使基层企业缺乏积极性。使基层企业缺乏积极性。 目标管理与绩效考核 经理的困惑经理的困惑 13 深入到具体工作，以保证深入到具体工作，以保证 事务处理正确事务处理正确 员工工作无头绪，对工作员工工作无头绪，对工作 缺乏了解，不能明白给出缺乏了解，不能明白给出 结果结果 员工总是犯重复性错误员工总是犯重复性错误 ，工作质量低下，工作质量低下 员工给经理提供的信息员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太太少，以致问题发现太 晚而无法弥补晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 为什么？ 目标管理与绩效考核 员工的困惑员工的困惑 14 不知道为什么做不知道为什么做/ /作作 到什么程度到什么程度/ /怎样做怎样做 我做的蛮好，老责我做的蛮好，老责 备我干什么备我干什么 作的好坏无所谓作的好坏无所谓 权力权力/ /决策决策/ /资源是什么资源是什么 茫然无措 心有余 消极怠工 怒不可遏 为什么不提升我？为什么不提升我？ 不公平 目标管理与绩效考核 对组织的回报对组织的回报 15 绩效持续改善 与自我更新 整个组织/人员对照 组织目标与计划 处理工作 明确并导引全体全力以赴 的组织目标 组织目标和个人目标有机结合 提高员工自我约束/控制水平 建立对绩效自我评价和 反馈的内在机制 有助于建立解决问题/ 坦率沟通/高度信任 的良好气氛； 目标管理与绩效考核 16 为什么为什么 缺乏明确的缺乏明确的 目标目标/ /责任责任 任务界定任务界定 缺乏完成的缺乏完成的 边界界定边界界定 缺乏适时的缺乏适时的 信息信息/ /资源资源 支持支持 缺乏奖励与动力缺乏奖励与动力 缺乏适时的缺乏适时的 反馈反馈 员工知识员工知识/ /技能技能 实践力不够！实践力不够！ 目标管理与绩效考核 绩效管理的定义绩效管理的定义 17 绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织/ /公司的资源进行规划、组公司的资源进行规划、组 织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 绩效管理的建立绩效管理的建立 有助于核心价值观有助于核心价值观 共识与认同共识与认同 作为灌输企业文化作为灌输企业文化 企业方针企业方针/ /目标目标/ / 任务的载体任务的载体 目标管理与绩效考核 绩效管理是什么绩效管理是什么 vv基本的员工管理与发展的工具基本的员工管理与发展的工具 vv正式正式/ /非正式的计划、指导、评估、回报员工的机非正式的计划、指导、评估、回报员工的机 会会 vv分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期 / /确定职责确定职责/ /提供有关绩效标准）提供有关绩效标准） vv绩效管理非绩效评估绩效管理非绩效评估 vv绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业 绩水平的手段绩水平的手段 vv有效的绩效管理有力将有效的绩效管理有力将-员工行为引向组织目标员工行为引向组织目标 18 是一个持续交流的过程 是组织的价值评价体系 目标管理与绩效考核 绩效管理不是什么绩效管理不是什么 19 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 一年一次的填表格 目标管理与绩效考核 20 绩效结果管理 人事训练 薪资管理 任用管理 升迁管理 专案验证 拟定员工 发展计划 组织发展 的依据 目标管理与绩效考核 没有考核评价就没有管理没有考核评价就没有管理 21 除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等岗、培训计划等, ,否则企业不进行绩效管理都不行否则企业不进行绩效管理都不行 绩效管理主要应用绩效管理主要应用 目标管理与绩效考核 22 绩效管理一般流程绩效管理一般流程 企业要求企业要求 愿景愿景 战略战略 绩效参考绩效参考 顾客顾客 竞争对手分析竞争对手分析 自我评审自我评审 关键过程考关键过程考 察察 绩效计划绩效计划 业绩重点业绩重点 重整组织重整组织 以支持业绩以支持业绩 绩效改善行绩效改善行 动动 绩效考察绩效考察 绩效标准绩效标准 稳定稳定 临时临时 绩效评价绩效评价 程序程序 1 1、提出标准、提出标准 2 2、作出设计、作出设计 3 3、培训、培训 4 4、考核、考核/ /研究研究 5 5、适时监控、适时监控 6 6、数据处理、数据处理 7 7、结果管理、结果管理 8 8、沟通、沟通/ /反馈反馈 9 9、记录、记录 目标管理与绩效考核 绩效管理系统的构成绩效管理系统的构成 23 绩效计划绩效计划 绩效沟通绩效沟通 数据收集与记录数据收集与记录 绩效评估绩效评估 绩效处理反馈绩效处理反馈 就员工做什么就员工做什么/ /做到什么程度做到什么程度/ /为什么做为什么做/ /什么时间什么时间 做做/ /何时完成何时完成/ /资源支持等进行识别、理解、共识资源支持等进行识别、理解、共识 的经理员工合作的过程的经理员工合作的过程 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 碍的过程碍的过程 绩效表现的评价确认的过程绩效表现的评价确认的过程 结果结果/ /要求要求/ /如何如何 改进等信息的改进等信息的 传递过程传递过程 目标管理与绩效考核 24 品性导向指标品性导向指标 知识 技能 态度/品德 贡献 专业知识/相关知识/ 知识的运用有效性 专业技能：程序/规程/方式/方法 非专业技能：领导/沟通/决策/适应 把握/变革等 积极性/责任感/主动性 廉洁自律性/服务意识 勤奋努力等 工作效率/工作 质量/工作成果/ 目标达成等 优 良 中 劣 差 描述的语言： 是否具备/ 是否达到/ 能否做到/ 是否把握等 目标管理与绩效考核 25 绩效评价的常用工具绩效评价的常用工具 岗岗 位位 职职 责责 目目 标标 管管 理理 kpikpi 考考 核核 表表 考考 核核 反反 馈馈 表表 目标管理与绩效考核 26 举举 例例 某物资供应管理部门职责： 为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系 ，同时控制物料资金占用 目标： 为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至98%、及 时性100、齐套率97，采购资金净应付款帐期45天 ，库存物资资金占用占生产量计划成本 目标与岗位职责的区别目标与岗位职责的区别 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别目标与岗位职责的区别 职职 能能职责职责目目 标标 财务人员财务人员 融资融资 准备报告准备报告 预算预算 财务费用减少财务费用减少10%10% 每月每月5 5日提交月财务报告日提交月财务报告 对超过对超过5%5%的所有费用变化，的所有费用变化， 进行调查研究并提出报告进行调查研究并提出报告 采购主管采购主管 整理采购定单和申购单整理采购定单和申购单 订货订货 保证准时发货保证准时发货 在接到申购单后在接到申购单后1 1天内整理完毕天内整理完毕 并开成订单并开成订单 5 5天以内订货天以内订货 98%98%按发货日期发货按发货日期发货 27 举举 例例 目标管理与绩效考核 理论与实践的探索：理论与实践的探索： 1 1、组织、团队、个人绩效的素质模型、组织、团队、个人绩效的素质模型 、kpikpi设计的三种思路设计的三种思路 、kpikpi设计技术的综合运用设计技术的综合运用 、kpikpi与绩效管理体系与绩效管理体系 、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板， 创造学习性组织创造学习性组织 28 目标管理与绩效考核 个人个人团队团队组织的绩效组织的绩效 29 （知识，技能 &才干） （团队知识，技 能&才干） （人力资源/技术/组 织结构资源） （方式/方法） （共享价值观、信 念、态度和行为） （团队合作） 利润率；客户满 意程度；市场份 额 结果：数量、质 量、成本与时间 生产率；收 益率 投投 入入转换（过程）转换（过程） 产产 出出 潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效 个人素质 团队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效 目标管理与绩效考核 kpikpi设计的三种思路设计的三种思路 1、外部导向法标杆基准法 30 指 标 x a公司b公司c公司基准公司本公司 差 异 标杆基准法示例 目标管理与绩效考核 标杆基准法（标杆基准法（benchmarking)benchmarking) benchmarkbenchmark是标杆、基准的意思；是标杆、基准的意思；benchmarkingbenchmarking基准化就基准化就 是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企 业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行 为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形 成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准 及绩效改进的最优策略的程序与方法。及绩效改进的最优策略的程序与方法。 31 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序 1 1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些 流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定 企业基准化的内容与领域。企业基准化的内容与领域。 2 2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领 先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准 化化“ “标杆标杆” ”有两个标准：有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方 面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 32 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序( (续续1) 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似 的的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力 的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的 部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可 以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业 内部两个相似部门进行瞄准。内部两个相似部门进行瞄准。 3 3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从 系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行 为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成 功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆 企业的资料和数据。企业的资料和数据。 33 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序( (续续2)2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即 标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料 数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自 己目前的绩效及管理现状。己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部 门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业 即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数 据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内 外同行中所处的相对位置，明确努力方向。外同行中所处的相对位置，明确努力方向。 34 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序( (续续3)3) 4 4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确 定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最 佳实践。佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （1 1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （2 2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （3 3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度的特点。程度以及内控程度的特点。 （4 4）产品特性及生产过程的差异。）产品特性及生产过程的差异。 （5 5） 经营环境与市场环境的差异。经营环境与市场环境的差异。 35 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序( (续续4) 4) 5 5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步 ，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和 支持，支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改 进方案。进方案。 6 6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实 施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7 7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要 进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8 8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项 固定的绩效管理活动持续推进。固定的绩效管理活动持续推进。 36 目标管理与绩效考核 2 2、内部导向法、内部导向法成功关键法成功关键法 37 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 kpi的确定 目标管理与绩效考核 38 关键业绩指标（关键业绩指标（kpikpi）是推动公司）是推动公司 价值创造的驱动因素价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5、由高层领导确定并被考核者认 同的 关键业绩指标能 1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中 目标管理与绩效考核 华为案例：华为案例：kpiskpis在管理循环中的作用在管理循环中的作用 39 kpis提供了行动 的基础： 流程 职务描述 组织架构 kpis将有助于： 尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈 kpis将有助于 建立基于： 愿景 战略 业务发展计划 财务预算 的绩效目标 行行 动动 测量测量 计计 划划 目标管理与绩效考核 kpiskpis指标体系构成指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既 定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大kpiskpis（ 全公司范围内）：全公司范围内）： 人与文化人与文化 技术创新技术创新 制造优秀制造优秀 顾客服务顾客服务 市场领先市场领先 利润和增长利润和增长 40 目标管理与绩效考核 kpikpi指标的分解指标的分解 41 人与文化人与文化 工作氛围文化 能力hr系统 技术创新技术创新制造优秀制造优秀 顾客服务顾客服务 利润与增长利润与增长 市场领先市场领先 市场份额营销网络 市场形象市场竞争力 产品多 样化 响应市 场的速 度 研发的 有效性 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 服务质 量 培训客 户 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 成本管 理 目标管理与绩效考核 3 3、综合平衡记分卡、综合平衡记分卡 42 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产 品的认可。 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产 品的更新换代。 学习与发展目标学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 战 略 获取更多的发展 机会和人才 目标管理与绩效考核 各个层次平衡记分卡战略的指标体系各个层次平衡记分卡战略的指标体系 客 户创 新内 部财 务 公司总 体 客户满意度产品、服务、 管理 流程投资收益 率 职能部 门 准确说出客 户的最主要 的需求 产品安全性（ 出错率） 成本下降？ 成本管理 效率 业务单 元 客户流失率在时间内 开发？产品 是否满足需 要 业务经济 增加值 员工个 人 客户开发率对产品开发的 建议 做一笔业务 的时间 个人收益 率 43 目标管理与绩效考核 kpikpi技术的综合运用技术的综合运用 44 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（csf） 战略性财务kpi和非财务kpi kpi指标与行为模块的对接 kpi指标体系结构 kpi指标库 kpi指标体系 落实 对接 经营检讨机制 目标管理与绩效考核 45 某行为主体（公司、部门或个人） 一定时期内（今年）做的工作 “在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” 什么是目标什么是目标 目标管理与绩效考核 什么目标管理什么目标管理 v 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达 成目标的管理方法成目标的管理方法 vv先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管 理。理。 46 目标管理与绩效考核 a a公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析 现现 状状 vv现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以 覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的 目标体系目标体系 vv现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的 调整（年度、季度）调整（年度、季度） vv有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价 与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系 47 目标管理与绩效考核 a a公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析 存在的问题存在的问题 vv各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公 司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管 理方面的有益经验理方面的有益经验 vv部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了 达到本部门的目标而达到本部门的目标而 忽视其他部门的利益忽视其他部门的利益 影响其他部门利益影响其他部门利益 甚至损害其他部门利益甚至损害其他部门利益 48 “治外法权 ”、会签 目标管理与绩效考核 a a公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析 存在的问题存在的问题 vv设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的 目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值 链关系不密切或根本没有关系链关系不密切或根本没有关系 vv目标不可控目标不可控 vv未能体现轻重缓急未能体现轻重缓急 vv未分出基本要求和较高要求未分出基本要求和较高要求 49 目标管理与绩效考核 a a公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析 存在的问题存在的问题 vv关注过程有时忽视的结果导向关注过程有时忽视的结果导向 过多地关注态度过多地关注态度( (如对待加班的态度）如对待加班的态度） 没有及时的反馈与辅导没有及时的反馈与辅导 下级埋头拉车，不抬头看路下级埋头拉车，不抬头看路 上司事必躬亲，不能适时授权上司事必躬亲，不能适时授权( (忽视上级目标与下忽视上级目标与下 级目标的关系）级目标的关系） 50 目标管理与绩效考核 a a公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析 存在的问题存在的问题 vv没将目标与有效的行动计划相联系没将目标与有效的行动计划相联系 好目标难落实好目标难落实 vv没有进行目标评价或评价不科学没有进行目标评价或评价不科学 评价前后不一致评价前后不一致 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目 标的严肃性受到影响标的严肃性受到影响 51 目标管理与绩效考核 目标管理的好处目标管理的好处 vv抓住工作重点抓住工作重点 vv便于上下级沟通、控制与协调有效便于上下级沟通、控制与协调有效 vv考核依据明确考核依据明确 vv各司其职各司其职 vv充分发挥员工的工作主动性充分发挥员工的工作主动性 vv有利于员工能力提升有利于员工能力提升 vv有利于形成以工作导向的工作氛围有利于形成以工作导向的工作氛围 52 目标管理只是目标管理只是 管理手段的的管理手段的的 一种，不要以一种，不要以 为目标管理能为目标管理能 解决所有问题解决所有问题 目标管理与绩效考核 目标的来源目标的来源 公司的战略目标（整体发展的要求）公司的战略目标（整体发展的要求） 53 vv 考虑客户考虑客户 vv 供应商供应商 vv 现有的竞争对手及潜在现有的竞争对手及潜在 vv 替代品替代品 vv 政府管制政府管制 vv 自身实力自身实力 目标管理与绩效考核 目标的来源目标的来源 岗位职责或岗位职责或 部门职责部门职责 54 vv 服从整个组织目标服从整个组织目标 vv 降低内部交易成本（管理降低内部交易成本（管理 成本）成本）“ “高内聚、低高内聚、低 耦合耦合” ” vv 岗位间相互监督或制约（岗位间相互监督或制约（ 比如财务管理要求账物分比如财务管理要求账物分 离）离） vv 工作量饱满程度（工作量工作量饱满程度（工作量 太大，需要分工）太大，需要分工） vv 专业化（可提高专业技能专业化（可提高专业技能 ，从而提高效率），从而提高效率） vv 甚至是甚至是 vv 既得利益保护既得利益保护 vv 组织发展惯性（公司历来组织发展惯性（公司历来 如此）如此） vv 平衡人际关系平衡人际关系 强调约束条件 目标管理与绩效考核 55 “在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” 强调约束条件强调约束条件 目标管理与绩效考核 目标的来源目标的来源 vv 结果结果 vv 过程过程 56 目标并不仅限于最终成果目标并不仅限于最终成果 能量化的尽量量化，不能量化可能量化的尽量量化，不能量化可 定性的尽量细化以确定序数关系定性的尽量细化以确定序数关系 过程尽量流程化、规范化过程尽量流程化、规范化 目标管理与过程管理并不冲突，目标管理与过程管理并不冲突， 可以将可以将“ “过程管理过程管理”“”“目标化目标化” ”，即将，即将 “ “过程过程” ”设定为目标设定为目标 就此推延，可将几乎所有的管理就此推延，可将几乎所有的管理 对象设定为管理目标对象设定为管理目标 目标管理与绩效考核 目标分解步骤目标分解步骤 57 董事会 总经理 部 门 1 部 门 2 部 门 3 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 3 战略 公司目标 部门目标 岗位目标 部门目标 检验 岗位目标 检验 公司目标 检验 结束 y y y n n n 公司部门岗位 目标管理与绩效考核 目标分解步骤目标分解步骤 58 董事会 总经理 部 门 1 部 门 2 部 门 3 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 3 战略 公司目标 部门目标 岗位目标 部门目标 检验 岗位目标 检验 公司目标 检验 结束 y y y n n n 公司部门岗位 检验项目包括： smart检验：目标是否符合smart原则 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的 两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 资源齐备性检验：所需资源是否具备 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目 标的优先顺序 目标管理与绩效考核 重要性及紧迫性检验重要性及紧迫性检验 确定顺序、紧盯目标、成功 紧迫性高 重要性低 紧迫性高 重要性高 紧迫性低 重要性低 紧迫性低 重要性高 59 悠着点 量力而行 首要任务 紧迫性程度 低 高 重要性程度 低高 确定顺序 紧盯目标 成功 目标管理与绩效考核 目标示例目标示例 目标类别 内容 财 务客 户内部管理流程学习与成长 责 任 范 围 年度业绩最大化 降低营销成本 降低库存成本 控制固定资产成 本 最经济的产品价 格 高品质的产品 高效率/品味的 服务 比客户预期还短 的交货期 维持高定单交货 率 维持良好供应商 关系 有效运用整合性 供应 关键科技信息 低廉的生产运输 成本 增加产能 低维修成本 流程为导向的組 织 提供职工严谨的 核心流程训练 充分授权的职工 参与绩效改进计 划 聘用且保有优秀 的职工 主 要 目 标 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 长期客户量 平均交货周期 准时交货比率 客户抱怨比例 产品退货率 出货错误率 积压过期定单量 积压过期定单量 新产品开发时效 产品单位成本 产品平均使用寿 命 设备紧急维修比 例 供应商绩效水准 职工提案数量及 品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小 时数 职工流动率 60 目标管理与绩效考核目标示例目标示例 部门财务管理 市场 销售 l营收达成率 l营收净额 l营收成本率 l毛利率 l营收纯益率 l每位职工销货额 l坏帐率 l管销费用/营销收入比率 l毛利/营销收入比率 l用人费用/营销收入 l平均存货成本 l不良率、退货率 l新旧客户比、销售额比率 l销售活动执行率 l销售计划的完成率 l参展率 l拜访客户数 l库存降低率 l交货延迟数 l新产品/营销收入比例 l客户资料的累计数(标准格式) l产品技术文件的累计数(标准格式) l市场预测的准确度(历史资料比对) l交货延迟日 l付款延迟日 l坏帐率(迟收率) l客户资料的文件数(标准格式) 研发 l部门预算控制程度 l研发成本成长率 l单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它 资源) l研发成本/营销收入比例 l加班小时/总工时的比例 l研发重点选择及完成的贡献金额 l产品上市周期 l产品改善、品质提升程度 l产品改良(贡献金额) l新产品开发(贡献金额) l新材料开发(贡献金额) l制程改良(贡献金额) l成本降低(贡献金额) l如期完成研发数(一定比率) l技术档的制作件数(标准格式) l完成产品测试件数 l完成产品开发件数 l提供技术服务的人时数 l完成年度预期研发件数 l研发重点选择及完成的比例 l产品改良(件) l新产品开发(件) l新材料开发(件) l制程改良(件) l成本降低(件) 61 目标管理与绩效考核 目标示例目标示例 部门财务管理 生产 l产品不良率 l完工率 l单位职工生产力 l成本降低幅度 l存货水准 l产能配合程度 行政 l预算达成率 l重大采购成本控制 l公司全面管销费用成长率 l部门预算的达成率 l部门预算的成长率 l财务管理的节省金额(与历史比) l预算执行(全公司) l教育训练执行时间 l制度设计完成率(与预算比) l办公器材的损坏率 l各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定) l各项服务的满意度(由使用单位评定) hr l加班费控制 l用人费用控制 l人事费用增减幅度 l职工流动率 l职工满意度 l教育训练课程的开办次数 l单位职工教育训练时数 l职工问题解决的程度 l组织气氛指标(士气调查) l出缺勤率 l人员流动率 it l预算达成率(部门内) l信息预算成长率 l外包/内部讯成本比率 l每小时数据处理成本 l计算机软硬件及耗材成本比 l信息设备采购执行成本 l预定的系统发展达成率 l提供计算机系统咨询服务人时 l设备的使用或闲置率 l系统故障率 l平均每次系统维护人时 62 目标管理与绩效考核目标示例目标示例 部门财务管理 财务 l应收帐款数及收现期限 l库存现金 l存货水准的控制(平均存货成本) l坏帐率(90天以上帐款率) l利息支出变动率 l节税金额或比率 l外汇操作收益率(会计处理成本的降低) l税前净利及营业额 l销售金额成长率 l投资报酬率 l总资产报酬率 l会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性 预测) l预算个别科目的掌握正确性 l各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析 比率别鉴定) 采购 l预算控制制度 l闲置材料的处理收入 l采购成本/采购金额 l拒收采购金额(次数)/采购金额(次数) l超额采购只金额(定一比率) l采购数量折扣金额 l采购准时进货率(或延迟率) l采购来源的多样性(与历史比) l采购品不合格率 l每次采购平均处理时间 l供货商数据的建立完备程度(标准格式) l采购制度的建立(书面格式) l采购前置时间的缩短 工程 l预算达成率 l品质成本/营销金额 l每批量品质成本/每批量总额 l工程测具的维修成本成长率 l产品不良率 l各单项产品测试的人时 l工程测具的损坏率 l提供技术支持的人时 l品管制度的书面档 规格的技术文件(齐备率) 品管的标准作业流程(标准格式) 客服 l顾客满意度 l顾客抱怨次数 l问题解决程度 63 目标管理与绩效考核 共同目标与自设目标共同目标与自设目标 共同目标 公司要求各个部门（岗位）需达到的目标 自设目标 部门根据具体工作需要设定的目标 突出岗位及专业特性 64 目标管理与绩效考核 共同目标示例共同目标示例 vv内（外）部客户满意度内（外）部客户满意度 vv规章制度建立及执行规章制度建立及执行 vv企业文化建设企业文化建设 vv部门费用控制部门费用控制 vv部门员工培训部门员工培训 vv创新性创新性 vv 65 目标管理与绩效考核 巩固性目标和突破性目标巩固性目标和突破性目标 vv维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基 础性的工作，达成后础性的工作，达成后“没有不满意没有不满意”、没达成、没达成 会产生会产生“不满意不满意” vv突破性目标要求或创新性要求，达成后能让突破性目标要求或创新性要求，达成后能让 人满意，没达成就人满意，没达成就“没有满意没有满意” 66 目标管理与绩效考核 67 目标管理与绩效考核 vv 设定目标时公司不同角色正确的立场设定目标时公司不同角色正确的立场 高层管理人员高层管理人员 中层管理人员中层管理人员 基层管理人员基层管理人员 68 目标管理与绩效考核 高层管理人员的立场高层管理人员的立场 vv明确公司战略目标并予以传达明确公司战略目标并予以传达 vv以及时的信息传递手段克服信息不对称现象以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 vv关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系 vv营造良好的工作氛围营造良好的工作氛围 vv提供资源支持提供资源支持 vv制定相应的考核激励政策制定相应的考核激励政策 69 目标管理与绩效考核 中层管理人员的立场中层管理人员的立场 vv加强对公司目标的理解加强对公司目标的理解 vv克服与其他职位的人攀比克服与其他职位的人攀比 vv克服做熟不做生，惧怕挑战的心理克服做熟不做生，惧怕挑战的心理 vv克服讨价还价克服讨价还价 vv克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门 vv为下属及上级提供支持为下属及上级提供支持 70 目标管理与绩效考核 下属立场下属立场 克服 尽量压低 相互攀比 接受命令和指示的习惯 个人目标与组织目标冲突 71 努力建设与上级建努力建设与上级建 设性健康的沟通渠设性健康的沟通渠 道及沟通方式道及沟通方式 目标管理与绩效考核 解决阻力的方法解决阻力的方法 vv解释目标带来的好处解释目标带来的好处 vv鼓励自己设立目标鼓励自己设立目标 vv循序渐进循序渐进 vv目标与绩效一致目标与绩效一致 vv及时提供支持及时提供支持 72 目标管理与绩效考核 目标管理卡目标管理卡 力求简单、实用， 将计划、过程控 制及改进融为一 体 73 目标管理与绩效考核 绩效管理的主要目的绩效管理的主要目的 vv评估过去的绩效评估过去的绩效 vv制定绩效改进方案制定绩效改进方案 vv设定未来绩效目标设定未来绩效目标 vv建议培训发展需要建议培训发展需要 vv系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等 的依据的依据 vv评估结果是上司对下属提供指导和建议的基