任务六家电企业服务理念与企业文化案例解析.ppt

任务六 家电企业服务理念 与企业文化案例解析 第一节 家电企业服务理念 现今用户的消费观念正发生了巨大的变 化，从以前只注重产品质量和价格，到现 在越来越重视产品的服务质量。并且现在 家电行业的竞争异常激烈，不但是在产品 质量和营销网络的竞争上，还体现在了客 户服务的竞争上。因而现在服务的竞争正 被摆到了越来越重要的地位，各厂家和公 司都加大了对服务的投入力度。 一、格兰仕 格兰仕作为家电行业主导品牌，特别是 微波炉产品占全球销售量连续多年名列榜 首，空调及小家电产品市场占有率也正逐 年递增，客户服务工作被赋予了新的内涵 。为提高我们服务队伍的整体素质和水平 ，提升我们的服务竞争能力，达到全面提 升用户满意度和品牌价值，公司决定推出 具有格兰仕服务特色的、全新的服务模式 “关爱工程”。 二、春兰服务理念 春兰服务，全心照顾 从市场调研、产品设计开始，为用户提 供物符所需的产品；追求产品零缺陷，为 用户提供精良的产品；努力降低成本，为 用户提供价廉物美、物超所值的产品；完 善售后服务体系，为用户提供及时、周到 、优质售后服务。概而言之，就是“物尽所 需，物极所能，物超所值，物无所忧”，其 核心是产品质量服务。 三、海尔售后服务人员的服务标准 1我们服务的对象是人，而不是产品；我 们服务的标准是用户满意，而不是产品正 常； 2一站到位、一票到底 3只要用户一个电话，剩下的事情我们来 做 4海尔成功的秘诀在于帮助用户成功，帮 助用户成功的前提是满足用户的需求； 第二节 企业文化案例解析 一、 海尔精神与海尔作风的发展历程 第一个十年 海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 第二个十年 海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 第三个十年 海尔精神：创造资源 美誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜 二、发展战略篇 第一个十年，创业，创出中国第一名牌； 第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业； 第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理 不行的企业。由于经营不善落到市场的后 面，一旦有一套行之有效的管理制度，把 握住市场很快就能重新活起来。 发展战略创新的四个阶段 名牌战略阶段（1984年1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管 理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总 结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992年1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只 有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色 家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进 行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短 的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强 。 国际化战略阶段（1998年2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有 自己的海外经销商网络与售后服务网络， haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 全球化品牌战略阶段（2005年 ） 特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔 品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是 又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向 全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地 的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是 出口，但现在是本土化创造自己的品牌。 三、海尔企业文化 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领 导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。 海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族 争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工 个人的价值追求完美地结合在一起，每一 位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标 的过程中，充分实现个人的价值与追求。 人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 现在缺的不是人才，而是出人才的机制。 管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每 个员工营造创新的空间。 赛马机制具体而言，包含三条原则：一是 公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人 尽其才；三是合理流动，动态管理。 海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届 满要轮流。 “在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控 制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系， 控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控 制财务，避免违法违纪。 “升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞 争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人 既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。 “届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期， 届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工 作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新 局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多 面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。 四、tvm：海尔的“全员增值管理” 以前管理界有全面质量管理tqm、全面设 备管理tpm、全面预算管理tcm等。现在 海尔推进的让每个人通过创新实现增值的 管理，即tvm（total value management 全员增值管理）。 只有每个海尔人增值了，海尔品牌才能增值 五、三个方向的转移 管理方向的转移： 从直线职能性组织结构向业务流程再造（ bpr ）的市场 链转移 扁平化： 以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线 职能的结构。 信息化： 以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市 场链。 市场方向的转移： 从国内市场向国外市场转移 产品方向的转移： 从制造业向服务业转移 东方亮了再亮西方 这个理论包含两个原则：第一，把自己熟 悉的行业做大、做好、做强，在此前提下 进入与该行业相关的产品的经营；第二， 进入一个新的行业，做到一定规模之后， 一定要跃居这个行业的前列。 先有市场 再建工厂 “先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展 企业规模的原则。指先用产品打开市场， 到了市场上的定单需要拓展生产规模时， 再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无 定单的产品后去寻找市场。 六、海尔模式：人单合一 什么是人单合一？为什么要实现“人单合一” ？“人单合一”的目的是什么？ 海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：人 单合一。“人”，就是“自主创新的sbu”，“单 ”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单 合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正 现金流”。 t模式的“4t”： t（time），是时间，要准时； t（target），是目标，要有第一竞争力的 市场目标； t（today），是日清，每天的工作要日清 日高； t（team），是团队，市场目标是由sbu 团队来完成的。 七、oec 管理法 企业如同斜坡上的球海尔的日清日高 oec管理法 oec 管理法是英文 overall every control and clear 的缩写，即每天对每人每件事进 行全方位的控制和清理。 o-overall （全方位） e-everyone （每人 ） everyday （每天） everything （每件 事） c-control （控制） clear （清理） oec 管理法的主要目的是 : “日事日毕、日清日高” 斜坡球体论 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球， 需要有上升力（目标的提升），使其不断 向上发展；还需要有止动力（基础管理） ，防止下滑。 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 什么叫做不简单？能够把简单的事情天天 做好就是不简单。什么叫做不容易？大家 公认的非常容易的事情，非常认真地做好 它，就是不容易。 日事日毕 日清日高 用斜坡球体论来比喻 oec 在管理上的深层含义 的三方面： 1. 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有 止挡，企业就会下滑，就不可能成功。 2. 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦 而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止 挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。 3. 管理是动态的，永无止境的。企业向前发展， 止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业 目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优 化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不 为看”，一切服从于效果。 八、海尔的管理的三个基本原则 （一）管理的三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 p.d.c.a( p plan 计划、 d do 实施 、 c check 检查、 a action) 循 环原则，螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横 向与同行业国际先进水平比，没有比较就 没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄 弱项，并及时整改，提高全系统水平。 （二）6s管理 整理 （ seiri ） 将有用的和无用的物品分开 将无用的物品清理走，将有用的物品留下 整顿 （ seiton ） 有用的留下后，依规定摆放整齐 定位、归位、标识，保证使用方便。 清扫 （ seiso ） 打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程 对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备 2 次） 清洁 （ seiketsu ） 清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不 染。如“漆见本色、铁见光”等。 维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。 素养 （ shitsuke ） 每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作 。 变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。 安全 （ safety ） 人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。 有消灭一切安全事故隐患的机制。 （三）九个控制要素：5w3h1s 5w why 目的 what 标准 where 地点 who 责任人 when 进度 3h how 方法 how much 数量 how much cost 成本 1s safety 安全 七、市场链 市场无处不在，人人都有市场海尔的市场链 sst 机制 “ sst ”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个 字的汉语拼音的声母。 sst 是市场链的表现形式 。 索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务， 从市场中取得报酬； 索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、 上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不 能“履约”，就要被索赔； 跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不 索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。 拆掉企业内外两堵墙 中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和 企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成 合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部 门和部门之间的“墙”，把职能关系变成市场 关系。 零库存、零距离、零营运资本 以定单为中心，意味着海尔的产品一定是 有定单的，拿到定单再组织生产，整个流 程生产的是有用户需求的产品。这个产品 对用户来讲，应该是一手交货，一手交钱 ，这样做就实现了“三个零”的目标。 做正确的事和正确地做事 海尔以市场链为纽带的流程再造分为三个 阶段，第一阶段是整合内部资源，搭建市 场链框架；第二阶段是在已经搭建的市场 链框架上获取有价值定单，就是一只手抓 住用户的需求，另一只手抓住可以满足用 户需求的全球供应链。这两种能力结合在 一起，就是企业的核心竞争力。 速度、创新、 sbu 海尔集团2002年至2005年的发展主题是： 速度、创新、 sbu 。2006年的发展主题是 ：人单合一、速决速胜。 速度创造用户资源。通俗地说，就是通过 速度成为用户首先选择的对象。 永远战战 兢兢 永远如履薄冰 创新是在创造用户资源的前提下，再创造 用户的价值。 每个人都成为“ sbu ”，就会创造用户的忠 诚度。 sbu 什么是 sbu sbu.strategical business unit 的缩写 strategical . 战略的 business . 事业的 unit . 单位（单元） sbu 即战略事业单位，如果不仅每个事业 部而且每个人都是一个 sbu ，那么集团总 的战略就会落实到每一个员工，而每一个 员工的战略创新又会保证集团战略的实现 。 优秀的产品是优秀的人干出来的 保持人力资源的质量优势是增强企业活力 和竞争力的关键。因为人是企业生产力中 惟一具有能动性、创造性的主体因素，再 好的管理制度也需要由人来执行与运作。 砸冰箱的故事 先卖信誉 后卖产品 质量是产品的生命，信誉是企业的根本， 产品合格不是标准，用户满意才是目的。 营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的 环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心 。 创造感动 创造感动，就是对工作充满激情；就是不 断满足用户个性化需求；就是用“心”工作， 对产品用心，对用户用心。海尔人一直在 创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公 司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定 会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创 新变革的品牌形象，启动美好未来！” 用户永远是对的 1995 年，海尔提出“星级服务”，宗旨是： 用户永远是对的。