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0b398专插本管理学重点笔记 0016版）第一部分总论管理的定义（概念）管理一是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理学的研究对象：管理学 是研宄管理活动的一般规律的科学管理学的特性：1、 综合性或多科性。管理学综合多种学科的理论成果，建立起自己的知识体系。2、 一般性或不精确性。管理学不像数学那样精确，但这种不精确性并不降低管理理论的指导作用。管理学作为“一般管理学，也是各种“分支管理学的共同的基础理论。3、 实用性或实践性。管理学是一门对实践有指导意义的实用性学科。4、 历史性。管理学是对前人管理实践和经验、管理思想和理论的总结、扬弃和发展。管理的性质一一即管理的二重性：（1） 管理是对人们共同劳动的合理组织和协调，具有与生产力相联系的自然属性；（2） 管理总是在一定的社会环境下进行的，具有与生产关系、上层建筑相联系的社会属性。管理的二重属性是相辅相成的。管理，既是一门科学，又是一种艺术1、 管理的艺术性社会生活中，有大量的实践例证说明，一个富有管理经验、具有管理技巧、善于灵活应变的管理者，往往就是一个成功的管理者。这充分说明管理是一门艺术。2、 管理的科学性管理是有一定的规律可循的，这些规律具有客观性。管理学为管理工乍提供了指导性理论、原则、方法和技术。3、 艺术性和科学性的统一管理的艺术性和科学性是相辅相成的。管理的职能（5种职能或5种基本职能）：决策与计划，组织，领导，控制，创新。管理者的角色（10种角色，分为3大类。明茨伯格） 1、人际角色：代表人、领导者、联络者。2、 信息角色：监督人、传播者、发言人。 3、 决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者。管理者的技能（卡茨）1、 技术技能（都需要，但对基层管理者最重要）2、 人际技能（都需要，对各层管理者的重要性大体相同）3、 概念技能（都需要，但对高层管理者最重要）霍桑试验 是指梅奥领导的于1924一1932年在芝加哥西方电器公司“霍桑工厂进行的生产管理试验。实验分为四个阶段：第一阶段，工作场所照明实验（1924豳927），看看不同的照明强度是否影响工人的积极性及生产率。第二阶段：继电器装配室实验（1927 1928），研究发现：工人的态度，影响生产率。三阶段：大规模访谈（19281931），研宄发现：影响生产率的最重要因素是：人际关系。而不是待遇和工作环境。 2m62m6 第四阶段：接线板室实验（193仁1932），研宄发现，工人中间有小派系。梅奥通过以上四个阶段的实验，得出了以下结论： 1、工人是社会人，而不是经济人。2、 企业中存在着非正式组幺/口、03、 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥在总结霍桑实验成果的基础上写出了工业文明中人的问题一书，并于1933年出版。学习型组织一学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组纟/口丶0核心资源一是指有价值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的资源，是企业持续竞争优势的源核心能力一是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。古典管理理讠仑一泰罗科学管理理论、法约尔一般管理（组织管理）理论、韦泊理想行政组织管理理论、巴纳德的社会系统理论。著名的古典管理理论的要点，如下：泰罗科学管理理论要点：1 工作定额。2标准化。3能力与工作相适应。4 差别计件工资制。5 计划职能与执行职能相分离。“科学管理理论着重研究的是一一如何提高工人的生产率。泰罗一一一被称为科、，当、工里十亻另外，与泰罗同时代的吉尔布雷斯夫妇和甘特等也对科学管理理论做出了贡献。吉尔布雷斯夫妇一对于科学管理理论的贡献是动作研究和工作简化。甘特一对科学管理理论的贡献是“甘特图（用线条来表示时间进度的计划图），和计件奖励工资制。法约尔的一般管理（也称为组织管理）理论要点：（1） 管理的五种职能；（2） 企业的六种基本活动；（3） 一般管理（或组织管理）的十四条原则。管理的五种职能是指：计划，组织，指莲，协调，控制（注意：这是法约尔的分类，不是周三多的分类。考试时会特别注明法约尔，如果不特别注明就按周三多）。企业的六种基本活动是指：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动（管理是六种基本活动中的一种）。管理的十四条原则是指：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首刨精神、集体精神。马克斯韦伯的行政组织管理理论要点：马克斯韦伯认为：等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。理想的行政组织应当以是以理性和合法的权威作为基础的，而不是以个人崇拜式的权威或传统世袭式的权威作为基础。理想的行政组织体系应具有以下特征（或特点）： 1、存在明确的分工。2、 等级原则。3、 正规的员工选拔和任用制度。tel：02085210049、85512329版cb398管理学重点笔记（广东专插本网w cb398 com)tel: 4、普遍实行任命制（个别公选）。5、 具有专职的而不是兼职的行政管理者。6、 行政管理者不是企业的所有者。7、 行政管理者必须遵守规章制度。8、 理性的人际关系。马克斯韦泊认为：具备以上特点的这种高度结构化的、正式的、非人恪化的行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式，是理想的行政组织形式。马克斯韦伯被称为行政组织管理之父。巴纳德的组织系统理论：巴纳德认为：组织是两人或更多人经过有意识的协调而形成的系统。在这个系统里，经理人员最重要。巴纳德把组织分为：正式组织和非正式组幺口对正式组织来说，其存在和发展必须具备三个条件（要素）：明确的目标（共同的目的）、协作的愿望、良好的沟通。在正式组织中，还存在“非正式组织一有一定看法、习惯、准则的无形/ 组 /丶0人际关系学说理论要点：1、 工人是社会人，而不是经济人。2、 企业中存在着非正式组3、 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥通过霍桑实验，刨立了人际关系学说。以上是古典管理理论及其要点。下面，是现代管理理论。现代管理理论的主要学派有：数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全而质量管理理论、学习型组织理论、核心能力理论。各理论的概念、主要内容或要点，如下：数量管理理论一一一数量管理理论是以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并乍出最优规划和决策的理论。数量管理理论的主要内容包括：1、 运筹学一以最经济、最有效的万法使用人财物等资源的技术。运筹学是数量管理理论的基础。2、 系统分折（美国兰德公司1949年提出）解决管理问题要从全局出发进行分忻和研宄，以制定出正确的决策。3、 决策科学化，一决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系，对大量的资料和数据，进行分忻和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。系统管理理论一是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。系统管理理论的主要内容或理论要点是：（1） 组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。（2） 系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量、和信息的交换。（3） 运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率。2016版cb398管理学重点笔记（广东专插本网tel: 02085210049、85265836、8551217702m85210049权变管理理论权变管理理论 ， 是20世纪70年代在美国形成的。 权变管理理论的核心是力图研宄组织与环境之间的联系， 研宄环境变量 （ 自变量、解释变量）与管理方式（因变量、被解释变量）之间的关系。权变管理理论强调 ： 管理要根据组织所处的环境随机应变 ， 针对不同环境寻求相应的管理模式。 因为环境对管理模式有偏好。全面质量管理理论：美国的戴明和朱兰是质量管理之父。全面质量管理活动盛行于20世纪80年代和90年代的日本。全面质量管理的本质是顾客需求和期望驱使企业持续不断的改善管理。全面质量管理的要点是：1 关注顾客。 2注重持续改善。 3关注流程。 4 精确测量。 5授权于员工 （授权于全体员工而不仅仅是管理人员 ）。学习型组织理论：学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组川一/丶0学习型组织理论的代表人物是彼得圣洁。彼得圣洁提出了以五项修炼为基础的学习型组织理念。学习型组织与传统型组织的不同之处主要体现在6个方面：对待变革的态度、对待新观点的态度、对创新责任人的认识、对待错误与学习的态度、对组织竞争优势的认识、对管理者职贵的认识。核心能力理论。一一疋曰甴21世纪80年代的资源基础理论发展而来。“资源基础理论认为：企业的战略应该建立在企业的核心资源上。核心资源一一是指有价值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。核心资源进一步发展为核心能力。核心能力一是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。企业成长的基础是核心能企业的一项能力要成为核心能力需要满足5个条件、通过3项检验： 1、不是单一技术或技能，而是一簇相关技术和技能的整合。2、 不是物理性资产。3、 用户价值（能为用户提供关键价值）（核心能力必须通过用户价值检验）。4、 独特性（具有独特的竞争优势）（核心能力必须通过独特性检验）。5、 延展性（具有开辟新市场的能力）（核心能力必须通过延展性检验）。“核心能力”的提出者是美国的“哈梅尔和“普拉哈拉得。伦理道德的概念：伦理，是人类社会共同的价值观。道德，是人类社会善与恶的评判。伦理道德，是人类文明的基本因子，是社会生活中应该遵守的行为规范和准则。伦理道德的管理学意义：财富创造，是一种道德行为。企业伦理与管理道德的管理学意义主要表现在以下4个方面： 1、经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求。 2、 企业组织。伦理道彳恧有助于造就真正合理的企业组织。3、 人文力与企业精神。经济利益是最强的动力，伦理是最好的动力。协调这两种动力，建立企业的人文力，并进而发展至企业精神。企业精神是企业的灵魂。4、 企业及其产品的价值观。汉普登在调查中发现：任何企业产品的品质，早期取决于创办人的个人价值观，后期则取决于企业的集体价值观。五种道德观i、 功利主义道德观一一一这种道德观认为：企业能为大多数人带来最大利益就是善。不管白猫黑猫，抓住耗子就是好猫。但是，这种功利主义道德观会造成两个问题：（1）可能导致采取不公平、不道德的行为；（2）导致贫富两极分化。2、 权利至上道德观一一个人利益（即人权）至上的道德观。3、 公平公正道德观一要求按公平公正的原则行事，即支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是其它各种似是而非的因素。4、 社会契约道德观一一这种观点认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。5、 推己及人道德观一一就是孔子的“己所不欲，勿施于人。换位思考、将心比心、设身处地。上级对下级要仁爱，下级对上级要忠i成，对朋友要有义气和诚信，对社会各方面要和谐。道德管理的特征一一合乎道德的管理具有以下7个特征：l . 合乎道德的管理，不叹把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。 合乎道德的管理，不仅从组织自身的角度考虑问题，更应从社会整体角度看问题。自觉以社会整体利益为重。3 重视利益相关者的利益（利益相关者：股东、员工、消费者、供应商）。4 不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。5， 超越法律。法律是最阡线，人应该有更高的追求。 6 自律。7 合乎道德的管理，以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人的价值观，也不是个人价值观的简单汇总。影响管理道德的5种因素 道德发展阶段一一一道德发展有3个层次6个阶段：前惯列层次只重视个人利益。最底层次。惯例层次一一中间层次。大多数人处在惯例层次的第4个阶段：遵守法律及承诺。原则层次 这是最高层次。形成了自己的伦理及做事准则。2、4、5、个人特征一一管理者个人的价值观、个人的自信心、个人的自控力。结构变量一一组织结构对管理道德影响巨大。企业内部管理漏洞多就难以防止不道德的行为发生。组织文化 组织有没有诚信包容的组织文化，对管理道德有重要影响。问题强度一道德问题强度会直接影响管理者的决策。问题强度就是：如果不正确处理就会导致严重后果的程度。比如煤矿发生事故导致人员伤亡问题，如果一年只伤一人，则可能不会采取进一步的安全措施。如果一年伤亡1000 人，就会采取安全改进措施。改善企业道行为的途径：1、挑选高道德素质的员工。一2、 建豆丿旦一仁守则和决策规则3、管理者在道德方面领导员工。4、设定工作目标。5、对员工进仃迴倦目。6、对绩效进行全面评估。7、进行独立的社会审计。8、提供正式的保护机制。企业的价直观一一价值观是关于价值的信念、倾向、主张、态度的系统观点。企业的价值观是企业全体成员共享的价值观，是由企业管理者创导、推行、全体员工共同买践形成的价值观。企业价值观的发展阶段：1、 工业化初期一一追求股东利润最大化。2、 工业化中期一一追求企业利润最大化。3、 工业化后期一追求相关利益者（股东、员工、消费者、供货商）的价值最大化。4、 后工业化时期一既追求相关利益者的价值最大化，也同时追求社会责任。社会责任一是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务。社会责任是企业管理道德的要求，它超越了法律与经济对企业所要求的义务，完全是企业的自愿行为，出于义务的自愿行为。企业社会责任的体现一主要体现在5个方面：1、 办好企业，把企业做强、做大、做久。2、 企业的一切经营管理行为都应符合道德规范。3、 进行社区福利投资。4、 援助社会慈善事业。5、 自觉保护自然环境。全球化管理的概念：从全球视角来考虑经营管理行为。通过对分布在世界各地的子公司或代理机构的人力、财力、物力等要素的有效规划、组织、协调、指挥和控制，谋求全球范围内的竞争优势。全球化的内涵1、 世界层面一全世界范围的经济衣赖性。2、 国家或地区层面一某一个国家的全球贸易与投资。产业层面一一某一个产业的全球化生产经营与扩张。4、企业层面一某一个企业的全球范围的经营管理行为。全球化管理的环境因素：全球化管理者必须要考虑的环境因素包括：1、 全球化的一般环境：（1） 政治与法律：（2） 经济与技术（全球范围内三大类型经济体制是目由市场经济、命令经济、混合型经济，其中命令经济也称为计划经济）；（3） 又化（人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等）。2、 全球化的任务环境一亻共应商、销售商、顾客、竞争对手、劳动力市场与工会。全球化管理者的关键能力刨造性领导力中心研究认为：为了成为有效的全球化管理者，必须具备四种关键知识与能力，即：国际商务知识；文化适应能力：视角转换能力；创新能力。全球化经营的进入方式：1、 出口（直接出口、间接出口）。出口，是国际化经营的初级阶段的表现形式，也是传统的基本的方式。2、 非股权安排，也称为合同安排（特许、合同制造、管理合同）。非股权安排是国际化经营的第二阶段。3、 国际直接投资，是指以控制权为目的国际资本流动，控制权的获得是通过股权的占用来实现的（合资进入、独资进入、新建进入、购并进入）。全球化经营的组织模式：浓据全球化压力和当地化压力两个维度，进行4象限分析，对应4种组织模式：多国组织漠式一适应：全球化压力低、当地化压力高。子公司独立经营。这是古典组织模式。也是最普及的一种全球化经营的组织模式。2016版cb398管理学重点笔记（广东专插本网/tel: 02085210049、85265836、85512177 2、国际组织模式一适应：全球化压力低、当地化压力低。3、 全球组织模式一一适应：全球化压力高、当地化压力低。4、 跨国组织模式一适应：全球化压力高、当地化压力高。全球化经营的领导风格一一由著名领导学家豪斯领导的clobe项目，研宄发现了杰出领导风格的22个好的领导特征，和8个糟糕的领导特征。22个好的领导特征是：积极、可靠、具有管理技巧、公正、双赢的问题解决者、鼓励、聪明、果断、见多识广、有效的谈判者、有远见、未雨绸缪、动机激发者、善于沟通、精益求精、信心建造者、诚实、充满活力、协调者、团队建造者、激励下属、可信赖的。8个糟糕的特征是：无情、不合群、易怒、孤独、以自我为中心、含糊、不合作、独裁。全球化经营的管理控制一必须从母公司和子公司两个角度来综合考虑。1、 管理控制系统的制定逻辑。2、 管理控制系统的设计。信息是由数据生成的，是数据经过加工处理后得到的，如报表、帐册和图纸等。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。有用信息的特征：1、是高质量的。2、是及时的。3、是完全的和相关的。信息管理工作过程：1、 信息的采集明确目的、界定范围、选择信息源。2、 信息的加工鉴别（确认可靠性）、筛选、排序、初步氵敫活（开发、分扌斤和转换）、编写（产出环节）。3、 訁息的存储。4、信息的传播。5、 信息的利用。6、 信息的反馈真实准确、迅速及时、适当有效。信息系统的要素一一一信息乐统一般包括5个基本要素：输入、处理、 出、 反馈、控制。企业信息化管理的历史和发展：1、 mrp物料需求计划（20世纪60年代一70年代）。2、 mrp制造资源计划（20世纪80年代）。3、 erp企业资源计划（20世纪90年代）。erp管理系统包括三大管理模块：生产控制：物流管理；财务管理。（1） 生产控制模块一计划、制造。（2） 物流管理模块一一分销、采购、库存管理。（3） 财务管理模块一会计核算、财务管理。1202m852100492016第二部分决策与计划决策一是指管理者识别问题并解决问题以及利用机会的过程。 确定型决策一是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。那么这类决策被称为确定型决策。比起不确定型决策和风险性决策，确定型决策所面对的问题是比较容易求解的问题。风险型决策一如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。不确定型决策一如果决策问题所涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。战略决策一战略决策是为了解决全局性、长远性、方向性、战略性的重大问题的决策。一般由企业高层决策者做出。战略决策对组织最重要。战略决策包括组织目标和大政方针的确定，组织结构的调整，企业产品的更新换代、技术升级改造等等。或者：战略决策是指事关组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策。战术决策一战术决策是为了实现战略决策、解决某一具体问题所做出的决策，以战略决策规定的目标为决策依据。业务决策一又称日常管理决策，是企业内部在执行计划过程中，为提高生产效率和日常工作效率的决策。其中包括：作业计划的制定，生产、质量、成本，以及日常性控制等方面的决策。业务决策牵涉范围较窄，只影响局部。决策的原赃一决策遵循的原则是满意原则而不是最优原则。决策理论家西蒙认为，决策者很难收集到反映一切情况的所有信而且决策者的信息利用能力也是有限的：同时决策时所预测的未来状况也是不全面的。所以决策很难做到最优，只能做到满意。决策的依据一一适量的信息是决策的能据。信息量过大不经济；过少则不足以做出决策或达不到应有的效果。决策理论：古典决策理论：其要点是：1、 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。2、 决策者要充分了解有关备选方案的情况。3、 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。4、 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。古典决策理论是基于“经济人（亚当斯密）的假设，并且认为人是完全理性的。古典决策理论主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为：决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。行为决策理论：行为决策理论要点：1、 人的理性是有限的。2、 做决策易受知觉f,扁差影响。3、 做决策受时间和资源的限制。4、 决策者对待风险的态度也会影响决策。5、 决策者往往只求满意的结果而不愿费力去寻求最佳方案。行为决策理论开始于20世纪50年代，主要代表人物是“西蒙。西蒙的著作是管理行为，在书中西蒙提出了决的“有限理性模式和决策的“满意度原则。渐进决策模式：渐进决策模式由“林德布洛姆创立。林德布洛姆认为：决策过程应是一个渐进的过程，而不应大起大落，否则会危及穆定 01 32/ 决策的分类（战略决策、战术决策与业务决策、个人决策与集体决策、程序化决策与非程序化决策、确定型决策风险型决策与非确定型决策）（1） 从决策问题的重要性程度来分类：战略决策（具体内容参考前述概念定义）战术决策（具体内容参考前述概念定义）业务决策一一一（具体内容参考前述概念定义）（2） 按决策的主体分类：个人决策、集体决策。个人决策 是指决策者个人做出的决策。属于经验型决策。个人决策适用于紧迫性的问题和常规性业务问题的处理。个人决策有利于提高管理效率，但容易出现夫误现象。集体决策一是指多个人一起做出的决策。通常是企业通过各种委员会或领导机构并吸收所属机构有关人员参加的形式，按一定程序和方法，对某些重要问题所做出的决策。集体决策适用于对关系到组织全局的、长远发展的战略问题等进行决策。集体决策的优点：1、集思广益。2、能得到更多的认同。3、更好的沟通。4、能拟定更多的备选方案。集体决策的缺点：1拖延时间、影响效率。2，遇紧迫性问题时容易丧失良机。（3） 按决策所涉及的“问题发生的重复性分类：程宇化决策、非程序化决策。程序化决策 解决例行问题的决策。 非程序化决策一一解决例外问题的决策。（4）按环境因素可控程度分类：确定型决策（具体内容参考前述概念定义）非确定型决策 （具体内容参考前述概念定义）风险型决策一一一（具体内容参考前述概念定义）决策的过程：1、诊断问题（或识别机会）、2、明确目标、3、拟定方案、4、筛选方案、5、执行方案、 6、评估效果。决策的影响因素：1环境因素一一环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位。2组织自身的因素一一组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。3决策问题的性质一问题的紧迫性、问题的重要性。4决策主体（决策者个人）的因素 个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度等。（备注：2015年考试大题论述题 “联系实际论述决策的影响因素答案如下：（1） 首先，写什么是决策？即决策的定义一一“决策是指管理者识别问题并解决问题以及利用机会的过程。（2） 然后，把上述“决策的影响因素1一234 写齐。（3） 最后，联系实际。比如：股票投资人王强是风险偏好者，每次做出决策买卖股票都是全仓买卖。）决策的基本方法一一定性决策方法、定量决策方法。定性决策方法：（1） 集体决策方法，包括：14一www./2016版cb398管理学重点笔记（广东专插本网/tel: 020一85210049、85265836、85512177头脑风暴法一一一在宽松的氛围中，敞开思路、畅所欲言，寻求多种决策思路。名义小组技术一一对问题性质的了解，有很大差异；彼此意见有很大分歧；领导发言大家随声附和。德尔菲技术一一一听取“专家意见一德尔菲技术是兰德公司提出的。（2） 有关活动方向的决策方法，包括：经营单位组合分折法（是4象限的，又称为波士顿矩阵）、政策指导矩阵法（是9象限的，又称为壳牌矩阵）。经营单位组合分析法（波士顿矩阵）一一是由波士顿咨询公司提出来的，故也称为波士顿矩阵分析法。以业务增长率、市场占有率（或相对竞争地位），建立两个维度进行4象限分析，对应4种业务状况如下：幼童 市场占有率低（或相对竞争地位低）、业务增长率高。明星一一一市场占有率高（或相对竞争地位高）、业务增长率高。金牛一一市场占有率高（或相对竞争地位高）、业务增长率低。瘦狗一市场占有率低（或相对竞争地位低）、业务增长率低。对于幼童企业，有前途，对其应该加大投资，使幼童企业成长为明星企业。对于明星企业，应该进一步追加投资，扩大生产规模。对于金牛企业， 因为能产生大量的利润，所以维持现状。但不要再大规模投资，因为市场己经饱和了（业务增长率低）。对于瘦狗企业，撤并清算。政策指导矩阵一一一是壳牌公司创立的，故也称为“壳牌矩阵分析法。该方法是以“市场前景和！相对竞争能力两个维度，分忻企业经营单位的现状和特征，然后做出是“追加投资还是“撤退放弃的决策在9个象限中：“第9区（市场前景好、相对竞争能力也强）相当于4象限波士顿矩阵里的“明 星单位，应该确保足够的资源，追加投资，尤先发展。定量决策方法一包括：确定型决策方法、不确定型决策方法、风险型决策方法。确定型决策方法：（1） 线性规划，是最基本也是最常用的一种数学规划。（2） 盈亏平衡点分忻法，又称保本分忻法或量本利分忻法计算公式：保本销售量：固定成本/毛利毛利=卖出价变动成本总毛利：单个毛利x数量利润总毛利一固定成本。不确定型决策方法：（1） 小中取大法（对未来悲观）；（2） 大中取大法（对未来乐观头（3） 最小最大后悔值法一一在所有“最大后海值的排列对比中，“选最小 对未来既不悲观也不乐观，着眼 于对某项决策“后悔值最小 风险型决策方法：常用的风险型决策方法是决策树法，计算方法如下：（1）期望收益=预计收益x概率。（2） 概率达1：把分散概率的收益，加在一起，使总概率达到“ 1 ，得到总收益。（3） 比较各种方案的总收益，取最大（“风险决策的目标是“期望收益最大化）。计划一计划的概念有广义和狭义之分。一2016www./ 广义的计划 制定计划、执行计划、和检查计划。狭义的计划一一制定计划。计划的内容包括“ 5w1 h：what做什么？目标与内容。wh 0谁去做？人员。when何时做？时间。wh y为什么做？原因。where何地做？地占how怎样做？方式、手段。长期计划和短期计划：长期计划：5年以上。中期计划：1年以上，5年以内。短期计划：1年以内。战略性计划和战术性计划：战略性计划一一是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划一一是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。指导性计划与具体性计划：指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较弋自由处置权它指出重点，但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。具体性计划具有明确的目标。计划的性质： 1 计划工作为实现组织目标服务。2 汁划工作是管理活动的桥梁，是组织，领导和控制等管理活动的基础。3计划工作具有普遍性和秩序性。4计划工午要追求效率。计划的两大显著特征一一一面回未来和面向行动。计划的类型：按时间期限分类一长期计划和短期计划按职能空间分类一业务计划、财务计划、人事计划。按综合程度（同时涉及时间和范围两个万面）分类一一战略性计划和战术性计划按明确性程度分类一指导性计划和具体性汁划按程序化程度分类一程序性计划（例行重复的）和非程序性计划（非例行不重复的）计划按层次体系分类，从抽象到具体（孔茨和韦里克）：1 刀、曰 （目的、使命）（说明在社会上应起的作用和所处的地位）2 目标（具体目的和活动结果）3战略（是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划、总纲领）4，政策（行动方针、原则性规定）5程序（步骤和方法）6规则（规定）7规划（综合性计划）www.cb398.corn)8 预算（是数字化的计划）（财务预算，是最重要的预算）计划编制过程，1确定目标。2认清现在。3研究过去。4预测并有效的确定计划的重要前提条件。5拟定和选择可行性行动计划。6制定主要计划。7制定派生计划。8制定预算（用预算使计划数字化）。战略一是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。战略是全局性、长远性和根本性的规划和谋略。成本领先战略一企业强调以低成本为客户提供标准化的产品。故又称为低成本战略。特色优势战略一又称为差异化战略，企业力求在行业内独树一帜，使产品或服务具有与众不同的特色。目标集聚战略一又称为集中战略或重点市场战略，即选择一种或一组细分市场，量体裁衣为这个细分市场服务而不是为其他细分市场服务。战略环境分析方法的内容（制定战略时要考虑的环境因素）：1，天（外部一般环境：政治、经济、社会、文化、技术和自然环境）。2地（行业环境）。波特认为：一个行业内部的竞争状态取决于五种基木竞争作用力，即：（1）现有企业间的竞争。（2）新进入者的威胁。（3）替代产品或替代服务的威胁。（4）买方的讨价还价能力。（5）供方的讨价还价能力。3，彼（竞争对手情况）。4己（企业自身条件）。5客（顾客、消费者，或目标市场。主要研究4项内容：总体市场分忻、市场细分、目标市场确定、 产品定应）。战略的类型：1根据企业经营范围和专业化程度分类：多元化战略、单一化战略（或目标集聚战略）、一体化战略。2，根据企业与环境的渾应性分类：扩张型战略、防御型战略、撤退型战略。基本战略一成本领先战略、特色优势战略、目标集聚战略。一体化战略一前向一体化：后向一体化；横向一体化。多元化战略一同心多元化：横向多元化；混合多元化。加强型战略一市场渗透：市场开发；产品开发。以及“核心能力企业外扩张战略和“防御战略。决策制定的方法：波士顿矩阵法（市场增长率一市场占用率）（注：蔡黄教材称其为“波士顿矩阵法。周三多教材称其为“经营单位组合分析法）波士顿矩阵法，由美国波士顿公司创立。该方法是：根据企业所处行业的远景（市场增长率）以及本企业产品在行业的表现（相对市场占有率或相对竞争地位）两个维度进行分析，确定企业战略。根据市场增长率（远景）和市场占有率（地位），分丸1幼童惮日长刁玄一、低占有率，应采取扩张战略，追加投资。2m6版cb398管理学重点笔记（广东专插本网wwwcb398com/tel: 020一85210049、85265836、855121772016 2明星一一高增长率、高占有率，继续采取扩张战略，进一步追加投资。3金牛一一低增长率、高占有率，利润的主要来源，采取维持战略。4瘦狗一低增长率、低占有率，应采取撤退战略或清算战略。swot综合分析法（主要用于对企业环境和资源进行分忻）：s (strengths)强项、 w (weaknesses)弱项、 0 (oppoftunities)机会 t (threats)威胁。so战略一利用企业内部的强项，利用外部环境的机会。wo战略一一克服企业内部的弱项，利用外部环境的机会。st战略一一利用企业内部的强项，克服或避开外部环境中的威胁。wt战略一把内部弱项和外部威胁都减至最小，意味着紧缩开支或者实行撤退清算。目标的性质： 目标的层次性、目标的网络性、目标的多样性、目标的可考核性、目标的可接受性、目标的挑战性、伴随信息反馈性。目标管理是让组织的主管人员和员工共同参与目标制定，在工作中实现自我控制，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理(mbo)是美国管理学家德鲁克于1954年提出的。 目标管理的基本思想：企业的任务必须转化为目标，通过目标刘下级进行领导。目标管理是一种程序，上下级共同制定，确定各自贲任，并用以指导业务和衡量贡献。每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，也是各人的贡献。依据各自的分目标，每个管理人员和工人，进行自我管理、自我控制。 5. 依据各自的分目标，进行考核和奖罚。目标管理的过程： （1） 制定目标（包括制定纟织的总体目标和各个部门的分目标）。（2） 明确组织的作用（每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任丿。（3） 执行目标（有了目标，组织成员便会明确努力的方向。有了权力，匣使目标执行活动有效的进行）。（4） 评价成果（既包括上级对下级的评价：也包括下级对上级、同级部门之间，以及各成员对自己的i平价）。（5） 实行奖惩（奖励既可以是物质的，也可以是精神的）。（6） 制定新目标，并开始新的目标管理循环。目标管理的特点：1参与管理（目标管理非常重视上下级之间的协商，共同讨论和交流意见，有利于发挥各成员的主动性、积极性和创造性）。2自我控制（既然成员自己设定了目标，那他们一定会为完成目标而努力）。3权力下放（授权能够最大限度的让下属发挥自己的能力）。4，绩效反馈（各级领导可以定期检查下层人员完成目标的情况，并反馈给个人，以使他们能够调整自己的行动，实现各自的/ 一1讠严2013年考试真题：论述题：“结合实际论述目标管理的过程和特点 答题步骤，分三步，如下1、目标管理的定义。2、按要求答题。3、结合实际。完整答题，如下1、 目标管理是让组织的主管人员和员工共同参与目标制定，在工作中实现自我控制，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理( mbo)是美国管理学冢德鲁克于1954年提出的。2、 目标管理的过程是：（1） 制定目标（包括制定组织的总体目标和各个部门的分目标）。（2） 明确组织的作用（每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任）。（3） 扰行目标（有了目标，组织成员便会明确努力的方向。有了权力，便使目标扰行活动有效的进行）。（4） 评价成果（既包括上级对下级的评价；也包括下级对上级、同级部门之间，以及各成员对自己的评价）。（5） 实行奖惩（奖励既可以是物质的，也可以是精神的）。( 6 )制定新目标，并开始新的目标管理循环。目标管理的特点是：（1） 参与管理（目标管理非常重视上下级之间的协商，共同讨论和交流意见，有利于发挥各成员的主动性、积极性和创造性）。（2） 自我控制（既然成员自己设定目标，那他们一定会为完成目标而努力）。 （3） 权力下放（授权能够最大限度的让下属发挥自己的能力）。（4） 绩效反馈（各级领导可以定期检查下层人员完成目标的情况，并反馈给个人，以使他们能够调整自己的行动，实现各自的目3、深圳华为公司，实行了“目标管理制度。华为公司的主管和华为公司的员工共同参与制定公司目标，明确各自的责任，在工作中强调“自我控制，卣本员工共同努力实现公司的目标要点：举卜买际的列子、然后，复述一遍“疋义）。02，2m6tel： 滚动计划法一一是一种定期修订未来计划的方法。滚动计划法使用近细远粗的办法来定期修定未来的计划。滚动计划法的基本思想一一根据计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来。滚动计划法适用于那些外部环境有变化，但是内部产品品种比较稳定的情况下的计划的制定和调整。滚动计划法的主要优点：（1）加大了计划的准确和可操作性。（2）使长、中、短期计划相互衔接。（3）加强了计划的弹性。（4）有助于提高组织的应变能力。网络图一是“网络计划技术的基础。压何一项任务都可分解成许多环节工作，根据这些环节工作在时间上的关系，用箭头表示它们的先后顺序，画出一个由各项环节工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就是网络图。网络计划技术的基本原理：网络计划技术，是把一项工作或一个项目分成各环节作业，然后根据各环节作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最决的速度完成工作或项目。“网络计划技术一一关键路径法、计划评审技术、组合网络法。“网络计划技术，是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。“网络计划技术”的优点：（1） 能清晰表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出完成压务的关键环节和路线。（2） 可对工程的时间进度与资源利用实施优化。（3） 可事先评介达到目标的可能性。（4） 使于组织与控制。（5） 易于操作，具有广泛的应用范围。第三部分组织组织 是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织设计一一一就是对组织的结构和活动，进厅刨构、变革和再设汁。组织结构。一；是组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度忡安排。组织结构具有复杂性、规范性、集权性，三种特性。组织结构主要包括四方面内容：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。职能部门化一是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照职能，设立部门。比如：生产部、财务部、销售部，职能部门化适合产品单一规模较小的单位。产品或服务部门化一一是按照产品或服务，设立部门。比如手机事业部、电脑事业部、大米事业部、小麦事业部、餐饮部、旅游部等等。产品或服务的部门化适合规模较大、产品较多的单位。地域部门化一按地区设置部门。比如：欧洲部、中东部、美国部。顾客部门化一按照顾客的不同需求，设立部门。比如：批发部、零售部、vip部。流程部门化一按照工作流程，设立部门。比如发电厂的燃煤部、锅炉部、发电机部。管理幅度的含义一管理幅度也称为控制幅度或管理跨度，是指组织中上级主管能够直接有效指挥和领导的下属的数量。职权的定义一职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。职权不是因为个人魅力，而是来自于职位。“职权的形式。一有3种形式：直线职权、职能职权、参谋职权。直线职权一一管理直系下属的权力。比如生产部经理，管理生产部的工人。20162m6版cb398管理学重点笔记（广东专插本网tel：02085210049、85265836、85512177职能职权一由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程宇和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权（人事部经理财务部会计管理生产部的工人，就是职能职权）。参谋职权一是指管理者拥有某种特定的建议权和审核权，可以评价直线方面的活动情况，提出建议（参谋职权只能提供建议或者审核，没有实权，比如公司聘请的顾问参谋）。集权一一一是决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示来办事，一切行动必须服从上级的指挥（集中到上层）。分权一是决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散（分给下级）。授权一是指组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级（比如总经理授权人事部经理，不仅可以管理公司人事，也可以兼管公司采购工作）。组织设计的目的一就是要通过创构柔性灵活的组织，动态的反映和适应外部环境变化的要求，并且能够在组织成长的过程中，有效组织新的资源，协调好各方面关系，明确好职责，有效的保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实组织设计的任务。一设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中的职能职权、参谋职权和直线职权的活动范围，并编制职务说明书。组织设计的原则：1专业化分工的原则（专业化分工是组织设计的基本原则）。一指挥原则（一个下属只有一丿卜3控制幅度原则。法国的格拉丘纳斯建议：控制幅度以不超过67人为宜。4责权对等原则。5，柔性经济原则（部门、人员可以根据环境的变化灵活调整）。组织设计的影响因素：工月，1、 环境的影响。2、 战略的影峒。3、 技术的影响。（佩罗认为：技术受两方面的影响：即“工乍的多变性与“可分、忻性。恨据这两个维度，可把技术分为：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术）4、 组织规模与生命周期的影响。（“帕金森定律认为：山于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者，建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。）组织部门化的基本原则：（1） 因事设职和因人设职相结合的原则。（2） 分工与协作相结合的原则。（3） 精简高效的部门设计原则。组织部门化的基本形式及特征比较:1、 职能部门化：职能部门化是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照职能，设立部门。比如：生产部、财务部、销售部，等等。职能部门化是产品单一规模较小企业的理想的部门化形式。tel：2016tel: 职能部门化的优点是：（1） 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性便于