培训学院管理制度20120522.doc

xxx集团股份有限公司zys培训学院管理章程(讨论稿)目录第一章总则2第一条目的2第二条培训学院的使命3第三条培养体系3第二章职责和权限3第一条职责范围3第二条权限4第三章组织机构4第一条组织架构4第二条职责划分4第四章人才梯队建设培训体系4第一条人才梯队建设概要4第二条“火车头计划”针对现职中高层管理者5第三条“青苗计划”针对储备干部人才（在职骨干员工）5第五章附 则9第一章 总则第一条 目的为规范公司培训学院的培训管理，建立和完善学院培训体系，充分利用培训资源，提高培训工作效率和效果，特制定本章程。 第二条 培训学院的使命一、 以促进员工成长，帮助员工搭建实现人生梦想为己任。二、 为增加企业的竞争力培养优秀的业务骨干。三、 为公司的可持续发展提供后备人才。四、 为现有管理人员及有潜力的员工提供学习的平台。五、 为促进行业发展提供学习和交流的平台。第三条 培养体系培训学院的培训体系分类主要是公司各层级员工，根据岗位层级及员工特色需求，可将培训体系分为三大培训体系：一、 中高层管理人员：集团董事会成员，集团下属主导企业的厂长经理，职能部门部门经理等。二、 储备干部人才：通过储备干部人才选拔的员工。三、 特色课堂培训体系：针对不同领域开展的各种特色课程，员工可以根据需要报名参加。第二章 职责和权限第一条 职责范围一、 规范和指导全集团培训工作。通过建立相应的培训制度和工作流程，对全集团在培训方面的工作程序、培训制度、讲师培养上进行规范。对集团下属各企业的培训规划和培训实施方面所提出的问题进行指导。二、 培养和提升集团的职业经理人队伍。培训学院通过对经理人员的培训需求进行分析调查后，设置相应的课程对集团范围内的经理人进行培训，并对培训的结果进行分析和跟踪。三、 整合全集团各项培训资源。对集团下属各企业的培训资源（包括引入课程、内部课程、师资、经费等）进行资源共享，实现企业资源使用效果的最大化。四、 为集团总部及下属企业提供培训支援。培训学院根据学院现有条件为集团及下属企业提供培训方面的支援，包括场地、教学设施、师资力量、课程、信息等的支援。五、 收集和分析社会与企业的各项资讯。对社会与企业的各项资讯进行收集和分析，为课程的设置和引进，以及为下属企业的指导作资料上准备。第二条 权限一、 培训学院有对下属企业的培训工作进行监督指导的权力。 培训学院有权要求各企业上报本企业的培训计划和实施记录、有权了解各企业的培训管理状况，对不符合集团培训工作整体要求的企业提出相应的改进要求。二、 培训学院有权对各企业的培训资源进行调配。培训学院根据集团的总体培训规划，有权对各企业的培训资源，包括师资、课程进行合理的调配。三、 培训学院对学员的入学资格和条件进行规定，有权要求各企业派相应的人员来参加培训。培训学院对培训的需求进行调查和分析，设置相应的课程体系和培训对象，有权要求各企业按要求派人参加。第三章 组织机构第一条 组织架构为了保证学院的正常运作，学院内部应该建立相应的组织结构。培训学院设立院长一名，由集团总裁担任；培训学院的运作管理由集团人力资源部负责，具体的工作由人力资源部委派的人员担任。担任培训学院日常管理工作的人员架构为：教导主任一名，下设主任助理、培训文员各一名。第二条 职责划分一、 院长：主要负责确定学院的发展目标和方向，对学院重大工作项目的审批等。二、 教导主任：主要负责培训计划（近、中、长期）的制定、年度培训工作总结；培训学院业务实绩管理、开拓战略性培训业务；课程体系的设计、讲师的培养、培训学院与下属企业间的协调、核心课程的引入、与政府及相关的教育机构接洽。三、 主任助理：组织实施新开发课程的审核、组织实施集团内部讲师等级评估以及注册讲师调度调配；下属企业培训支援申请的管理、制定集团自行开发课程的实施计划；制定年度课程实施计划。四、 培训文员：负责培训需求调查和分析、集团内外部资讯收集与整理分析、培训效果的跟踪和分析、学员管理制度的建立、学员管理考核、考察、协助经理人才库的补充和完善。第四章 人才梯队建设培训体系第一条 人才梯队建设概要一、 建设类别（一） 针对现职中高层管理者“火车头计划”（二） 针对储备干部人才（在职骨干员工）“青苗计划”二、 建设目的（一） 将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥竹叶山集团各梯次核心人才中坚力量的作用。（二） 指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。（三） 解决如何尽快发掘培养新干部的问题。三、 建设原则（一） 选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。（二） 持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。（三） 共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。（四） 人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。（五） “三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。第二条 “火车头计划”针对现职中高层管理者一、 主要培训方式（一） xxx讲坛：按照人力资源部授课计划，每人每年至少完成一次讲坛的分享。（二） 外派学习：每年度至少一次外出学习、外出考察每年一次。（三） 与各高校、优质培训机构合作举办的各种总裁班、学历进修班等方式。二、 补充说明（一） 中高层管理人员既是学员，也是教练，通过持续的学习提高自身管理能力和素质，通过竹叶山讲坛和日常工作中的言传身教，进行知识共享。（二） 中高层管理人员要将选拔和培养自己的接班人纳入工作中，同时也为自己职业通道的晋升提供向上的动力。第三条 “青苗计划”针对储备干部人才（在职骨干员工）一、 储备干部人才选拔（一） 甄选条件1、 基本要求：集团正式员工、40周岁以下、大专以上文化程度、年终考核成绩优异，或未满足以上条件但在某专业领域内才能突出者。2、 考核的关键资质：（1） 沟通能力；（2） 分析判断能力；（3） 计划组织能力；（4） 管理控制能力；（5） 应变能力；（6） 执行力；（7） 创新能力；（8） 领导能力；（9） 决断力；（10） 人际关系能力；（11） 团队合作能力；（12） 承受压力的能力。3、 其他：（1） 性格特征；（2） 职业倾向；（3） 健康状况。（二） 选拔程序1、 采取主管推荐和自荐相结合的方式。由各单位/部门主管推荐或自荐（按附件储备人才推荐表提交人选）；2、 由集团领导、人力资源专家、外部专家，成立储备干部选拔小组，储备干部选拔小组对候选人进行考核；3、 集团人力资源部根据考核结果和调查情况进行审核，提交集团领导审批、确定。4、 甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。二、 储备干部人才培养实施（一） 培养原则1、 人力资源部制定总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和系统性；2、 培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。（二） 实施方式1、 培养模型tacttact 是以教育培训（training）、个人提高（self- arise）、导师辅导（coaching）、行动学习（task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。2、 具体培养方式培养类别培养方式学习方式考核方式说明教育培训课堂培训公司安排个人选择学校组织培训总结表、转训次数及质量考核运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。学历提升课程研修个人选择提交毕业证/结业证由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如emba、mba等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。外部考察公司安排提交考察报告、转训次数及质量考核根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。个人提高交流研讨公司安排个人选择提交研讨报告发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。书籍阅读个人选择提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升资格认证个人选择提交资格证书通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证导师辅导一带一导师辅导公司安排个人选择提交导师辅导记录“一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。高层示范公司安排提交谈话心得与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话行动学习工作历练公司安排提交报告、心得、案例或考核表主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。主导工作项目次数原则上一年度不低于5次。离岗测试公司安排通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数一年度不低于3次。见习培养公司安排个人选择针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司根据实际情况确定。跨专业实践公司安排个人选择在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。（三） 内容来源1、 公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；2、 个人职业生涯规划及性格特点作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；3、 储备干部人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；4、 公司内部举办的各类专业序列培训课程。（四） 过程管控1、 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；2、 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、 考核机制：建立储备干部人才档案，一人一档，实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。（五） 培养考核1、 考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见储备干部培养实施考核表；2、 考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到储备干部人才档案；3、 考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；4、 每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。 三、 储备干部人才培养建设激励通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：考核类别梯队培养导师激励备注a类考核结果为优秀（95分以上，含），后期得以晋升奖励2000元奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核后b类考核结果为合格（80分以上