国有企业人力资源培训机制研究毕业论文.doc

国有企业人力资源培训机制研究国有企业人力资源培训机制研究摘 要国有企业人力资源培训是提高国有企业人力资源素质、挖掘国有企业人力资源潜能、增强国有企业竞争力,以适应经济全球化需要、促进人的全面发展及社会和谐发展的重要途径。本文以马克思主义基本观点为指导,基于对我国国有企业人力资源培训的历史回顾,探讨了我国国有企业人力资源培训的现存问题并提出解决对策,试图为推进我国国有企业人力培训工作贡献绵薄之力。本文首先阐述了国有企业概念及特点、国有企业人力资源培训的内涵及其理论基础以及国有企业人力资源培训的重要意义。其次在简单回顾我国国有企业人力资源培训工作历史进程的基础上,分析了当前我国国有企业人力资源培训中存在的问题,并对形成这些问题的原因进行了深入剖析。最后详细探讨了解决我国国有企业人力资源培训现存问题的对策。关键词：国有企业；人力资源培训；现存问题；对策 abstractthe state-owned enterprise human resources training is to improve the quality of human resources in state-owned enterprises, mining state-owned enterprises human resources potential, enhance the competitiveness of state-owned enterprises, in order to adapt to the needs of the economic globalization, promoting peoples all-round development and social harmonious development important way. in this paper, with marx s basic ideas as a guide,based on chinas state-owned enterprises human resources training history, discussed our country state-owned enterprise human resource training in the existing problems and proposes the solution countermeasure, attempts to advance our country state-owned enterprise manpower training work contribution towards the thin strength. the full text is divided into three parts: the first part describes the concept and characteristics of state-owned enterprises, state-owned enterprise human resources training and its theoretical foundation and connotation of human resource in state-owned enterprises of the importance of training. in the second part of the review of chinas state-owned enterprises human resources training work history on the basis of the process,analyzed the current situation of chinasstate-owned enterprises human resources training problems, and the reasons of these problems are analysed. the third part discusses the solution of chinas state-owned enterprises human resources training existing problems countermeasures.key words：the state-owned enterprise； human resources training； existing problems； countermeasures国有企业人力资源培训机制研究目 录前 言2一、国有企业人力资源培训概述3（一）人力资源培训的含义3（二） 人力资源培训的特点31.人力资源的生物性32.人力资源的实现性33.人力资源的再生性44.人力资源在使用过程中的磨损性45.人力资源的社会性46.人力资源的增值性4（三）人力资源培训的意义41、提升企业市场竞争力42、培训是管理的前提条件53、培训也是管理的过程54、培训也是管理的手段5二、国有企业人力资源培训存在的问题5（一）对员工培训重视度不够5（二）企业人力资源培训投入严重不足6（三）适合国有企业人力资源培训的体系尚未建立6（四）企业人力资源培训的计划未能很好地与员工本身的需求相结合7（五）缺乏有效的人力资源培训的激励制约机制7（六）培训形式单一，师资队伍缺乏7三、国有企业员工培训机制构建对策8（一）确立“以人为本”的培训理念8（二）建立完善的人力资源培训体系91、建立完善的培训制度92、掌握培训需求信息93、制订培训计划和进行培训经费预算94、实施培训计划95、评估培训效果10（三）增加培训资金和建设投入10（四）企业人力资源培训要与创建学习型企业结合起来11（五）建立健全人力资源培训的激励制约机制11（六）完善国有企业培训体制121、要对员工培训进行科学分析122、采取科学有效的培训技术和方法123、运用现代化的培训技术和手段124、对员工培训结果进行科学评估和总结135、激励含义和激励机制的实施13结 论15参考文献16前 言随着经济的发展，人力资源已经成为企业的重要资源，对国有企业而言更是如此。人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。人力资源与其他资源一样也具有物质性、可用性、有限性。人力资源的物理性是指，有一定的人口，才有一定的人力；一定的人力资源必然表现为一定的人口数量。人力资源的可用性是指，通过对体能、知识、能力、个性行为特征与倾向(如人格、价值观）的使用可以创造更大的价值。人力资源的有限性是指，人力资源有质和量的限制，只能在一定的条件下形成，只能以一定的规模加以利用。在我国。如何培养高级管理人才和高技能人才，如何在企业裁员时使留下的员工能补充离职员工所掌握的技能，以及如何留住人才、减少人力资源培训成本等，已成为我国国企改革与发展的一个现实课题。当前，金融海啸又一次波涛汹涌地席卷全球。作为我国经济主导力量的国有企业，能否经受这场考验、继续发挥支撑国民经济健康持续发展的重要作用，直接关系到我国经济抵御金融海啸的能力以及整个国民经济能否继续平稳运行。作为国企的基石员工，其自身状态和能力，又直接关系到国企的自身发展能力和潜力，因此，构建有效的国企员工培训体系，有着重要的现实意义。一、国有企业人力资源培训概述（一）人力资源培训的含义现代人力资源培训是指员工通过补习、进修、考察等方式进行有计划的培 养和训练，使其在知识、技能、态度上不断提高，适应新技术革命必将带来的知 识结构、技术结构，管理结构和干部结构等方面的深刻变化，更大限度地使员工 的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效，而对 于现企业的要求就必须对员工实施终身培训。人力资源开发与管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成 组织目标的成员进行的一系列的能力的开发和管理活动。 具体来说就是指通过对 人事的开发和管理，使人与人之间的关系融洽、人和事的配合顺畅，以充分发挥 人的能实现组织确定的目标。人力资源开发与管理的基本任务概括起来包括 吸引、激励、保留、开发人才为企业所用这四大任务。（2） 人力资源培训的特点1.人力资源的生物性人首先是一种生物。人力资源存在于人体之中，是有生命的“活”资源，与人的自然生理特征相联系。人的最基本的生理需要带有某些生理性的特征。在管理中，首先要了解人的自然属性，根据人的自然属性与生理特征进行符合人性的管理。人力资源属于人类自身所特有，因此具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特征。2.人力资源的实现性实现性是指人力资源的形成与作用效率要受其生命周期的限制。作为生物有机体的个人，其生命是有周期的，每个人都要经历幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有劳动能力的时间是生命周期中的一部分，其各个时期资源的可利用程度也不相同。因此，人力资源的培训必须尊重人力资源的实现性特点，做到适时开发、及时利用、讲究实效，最大限度的保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。3.人力资源的再生性人力资源也具有再生性，它基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费劳动力生产劳动力再次耗费劳动力的再次生产”的过程得以实现。从这个意义上来说，人力资源要实现自我补偿、自我更新、持续发展，这就是要求人力资源的开发与管理注重终身教育，加强后期的培训与开发。4.人力资源在使用过程中的磨损性人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损，劳动者的知识和技能的老化是无形磨损。因此需要对人力资源进行培训。5.人力资源的社会性人处在一定的社会之中，人力资源的形成、配置、利用、开发是通过社会分工来完成的，是以社会的存在为前提条件的。人力资源的社会性，主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。6.人力资源的增值性人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。人力资源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富；另一方面通过知识经验的积累、更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。（三）人力资源培训的意义1、提升企业市场竞争力市场竞争日趋激烈，我们许多民营企业，由于起步较晚，技术起点较低等诸多的原因，最终比较的缺乏市场的竞争能力，而导致企业失去了很多的效益，企业对新进人员进行人力资源培训，培训他们对企业的敬业精神，再次为企业创造市场的竞争力。让企业能够不断的发展扩大。2、培训是管理的前提条件经营状况出现问题时，我们经常在经营上找问题，其实我们更应该从自身素质中寻找存在的问题。员工必须经过培训，具备一定的观念、文化和知识技能等。企业中的员工，他们有思想、有感情、有尊严，这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们乐于工作并能积极主动的把个人劳动潜力和聪明发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。因此，企业必须对员工进行思想教育，使员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，不断改进工作，从而达到提高劳动生产率的目的。3、培训也是管理的过程当我们在集中的学习培训中，全面了解、熟悉、掌握与本职工作有关的标准、准则和程序以后，我们才可以快速的进入工作状态，尽可能早的为企业创造价值，尽可能早的为企业带来更好的效益。4、培训也是管理的手段通过人力资源培训的学习，提高学习自主性和自身的素质，这就大大的激发了员工的积极性和创造性，增加了员工的工作干劲儿，工作热情也会很明显的提高。企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励功能，对员工进行培训可以增进企业员工的团结和有爱，使企业获取巨额利润，从而达到了员工和企业的一体化、多元化，更进一步提高了员工的工作效绩。二、国有企业人力资源培训存在的问题（一）对员工培训重视度不够尽管这些年来大家一直呼吁要加强培训，重视知识与人才，但在实际工作中，某些国有企业仍未脱胎于旧的组织模式，不但没有设立专门培训机构及人员，甚至将人力资源管理工作并入到企业行政或后勤事务中，不设立专门的人力资源部门。具体到管理者，有些人思想上还停留在对劳动者数量的要求上而不向劳动者素质提高方面转变，往往注重设备、人力、工作时间而忽视员工素质及提高劳动效率和质量的方法。除此之外，一些企业领导还将培训看成就是组织理论学习和政治思想教育，没有将培训作为企业发展的动力来看。（二）企业人力资源培训投入严重不足我国企业人力资源的培训无论是在规模上、规格上、质量上都不能很好地适应生产经营的需要，重生产轻培训的现象比较普遍，培训投入严重不足。在西方发达国家，企业要将总收入的1.53.0用于员工的培训，而我国则是企业职工工资总额的1.5。这1.5远不能满足培训的需要。我国国有企业的人力资本投入有大幅减少的不良趋势，根据部分国有企业抽样调查显示：“加强对员工人力资本投入的国有企业只占5%；20%左右的国有企业的教育培训费用人均只有10元30元；30%的企业只是象征性的花费一点培训费，年人均不足10元；其余的就是一些亏损的国有型企业，已停止了人力资本投入”。 而产生这种现状的原因有许多，大致归纳以下几点：(1)管理者的错误观念。一些管理者将聘用看作为培训，当本企业员工的技能水平不能满足要求时就直接去市场招聘来满足要求的员工，用解聘和招聘来代替培训。很多人认为培训是为他人做嫁衣，但我们必须认识到，培训不仅是提高员工技能，更在于让员工感受到本企业的文化，增强员工的向心力和忠诚度，这对国有企业适应未来国内外市场渐趋融合、企业间更加激烈的竞争是极其必要的。(2)员工的流动性高。这也决定了企业管理者不愿意对随时都有可能流失的员工实施培训。国有企业中技术、管理人员流失率高达60%，这的确是企业投资培训最苦恼的事。(3)传统培训体系的缺陷。国有企业的管理受原先计划经济的影响，通常会将人力资源开发作为简单的培训以应付当前需要，导致企业培训失效甚至中途流产。培训计划的失败会挫伤管理者的积极性，从而形成了一个恶性循环。(4)企业经济效益下降。随着国家经济体制改革，有些国有企业不适应新的经济环境，企业效益下降从而阻碍了培训工作的开展。在这种情况下，员工的工资奖金已经成为企业的一道难题，培训就更是日程之外的事情了。（三）适合国有企业人力资源培训的体系尚未建立目前，大多数国有企业的人力资源培训都存在一定的盲目性，培训内容停留在简单的基本技能培训上，以“应急式”的业务培训为主，很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来分析培训需求，制定培训的中长远规划和分阶段计划，对培训效果缺乏有效的分析、评价和反馈，缺乏一套完善的行之有效的培训制度。（四）企业人力资源培训的计划未能很好地与员工本身的需求相结合培训计划没有考虑如何充分调动员工参加培训的积极性，没有考虑员工个人的发展因素、员工本人的意愿、员工个人的素质，“为培训而培训”。企业在落实培训计划中，有时为了凑人数把应该参加甲理论培训的人送去参加乙理论的培训，使培训的知识不能充分地运用到实际工作中去，造成培训资源的浪费。（五）缺乏有效的人力资源培训的激励制约机制我国国有企业在培训评估机制建设上存在许多不足：首先，对培训效果的检验仅局限于培训过程，当员工回到实际工作岗位时，培训效果并不能从中体现，造成了培训与实际生产服务脱节。其次，考评方法较为单一，大多数企业都惯以考试成绩来说明培训效果，培训结束后也没有再作跟踪调查，使得培训效果很难延续在实际工作中。第三，评估记录缺乏专业管理，大多数企业都没有完整的员工培训记录，使培训效果分析缺乏数据依据，在下一次的培训中也不利于查漏补缺。 目前，国有企业人力资源培训工作薄弱除了投入不够外，另一个重要原因是缺乏有效的培训激励制约机制，职工参加培训只是听任于行政命令，职工中特别是文化程度偏低、年龄偏大的职工不愿培训，躲避培训的现象严重。尽管有的培训计划安排得很详细，由于缺乏一套培训与岗位(工资)晋升、晋级相联系(不培训或不达到一定的培训效果不得上岗)的制度，并没有从根本上将职工培训的“要我学”变为“我要学”。 （六）培训形式单一，师资队伍缺乏企业培训大多以理论教学、课堂教学为主，对职工的现场操作能力的培训力度不够，考核也不严。在人力资源培训的教师队伍建设上，缺乏深度和广度，大多数往往满足于从本企业的技术人员和技师中抽调任课，由于其自身工作任务重，授课往往缺乏系统性，“应付式”的教学比较普遍，很少有企业与大专院校和企业联系，聘请有经验的教师，以有针对性地解决员工和企业真正的培训需求。 培训师资不符合要求 。部分国有企业的职工培训学校普遍存在布局分散，各自为政，“大而全、小而全”的问题。相当多的培训学校条件不完善，设施不配套，培训层次低，整体效益差，有的培训人员所教的知识并不适用于现代企业的需要，文化基础课教师多而操作技能课教师缺乏，有时教师的学历层次和职称结构离规定的要求相差甚远，最终会影响培训效果。三、国有企业员工培训机制构建对策根据目前国有企业人力资源培训中普遍存在的问题，以及在市场经济条件下企业人力资源培训与开发的实际需要，国有企业人力资源培训的基本思路应是：（一）确立“以人为本”的培训理念企业要树立科学的培训理念，提高培训的重视度，这是建立任何一种培训体系的思想基础。作为企业管理者，在人才的管理、培养、使用和开发等方面一定要以人为本，力争做到“人、事”相宜，用合适的人才做合适的事，各尽其能，把知识、品德、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，努力造就出色的人才，增强企业的持续发展能力。在计划经济体制下的企业，人事工作就是人力资源管理的全部。在市场经济形势下，“人力资源”的概念才开始提出来。目前，人力资源管理已经成为企业发展战略的重要组成部分，“人”在企业中的“地位”不断上升。对于我国大多数企业来说，如何提升人力资源管理工作的水平，通过人力资源的培训增强企业的竞争力，是当前面临的重大任务与挑战。随着科技的进步和企业间竞争的加剧，企业所需的岗位也在不断的发展和变化，这就要求企业员工的素质不断地提高以适应企业变化。有的管理者会担忧：目前国有企业员工流失率非常高，要是再增加培训资金投入必定会有一定风险，但企业必须认识到，培训的部分成本已由员工承担，反映在员工在培训期间的奖金、福利的减少，现行政策也鼓励企业采取与员工签订培训合同的做法，规定双方权利和义务的关系，这种形式在某种程度上降低了由于员工流失而产生培训损失的风险。海尔集团的成功经验与发展是有目共睹的，海尔的成功在于它的竞争力。影响竞争力的因素有很多，如规划、战略、市场销售，等等。但是，海尔人认为，培训也是竞争力，并建立了以价值观念培训为基础、以实战技能培训为重点、以良好的培训环境做保障、以个人生涯培训促发展这样一种人才培训机制。所有影响竞争力的因素都有一个知识转化的过程，培训无疑是知识转化和传播的最佳途经。国有企业提高对“人力资源”在生产诸要素中的地位的认识，确立“以人为本”的培训理念，是搞好人力资源培训的前提。 （二）建立完善的人力资源培训体系1、建立完善的培训制度培训制度是建立完善的人力资源培训体系的基础，它包括培训服务制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度等。培训制度需要企业根据国家的有关规定，结合本企业生产、经营的实际，参照国内先进企业或国外一些成功企业的经验认真制定。2、掌握培训需求信息一般来说，企业培训需求的分析必须包括三个环节：组织需求分析，岗位(工种)需求分析和员工个人需求分析。通过分析，了解哪些员工需要进行什么样的技能培训，需要补充什么知识，了解上一次培训无论是培训者还是受训员工存在哪些问题，为制订新的培训计划提供依据。3、制订培训计划和进行培训经费预算制订完善的培训计划是完成培训目标、实现培训预期效果的关键。因此，在制订培训计划时应注意以下几方面的问题：一是培训计划要服从于企业的生产、经营和发展的战略需要；二是培训计划要能协调企业组织目标和员工个人目标，兼顾企业集体利益和员工个人利益；三是要注重短期培训、中期培训和长期培训之间应形成互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调；四是企业培训计划应兼顾员工个人职业生涯的发展，让培训计划同时成为可提升员工的发展计划；五是培训计划必须建立在企业对人力资源现状统计分析和需求预测的基础上，防止盲目性。由于我国目前培训经费只占员工工资总额的1.5，为了把钱花在刀刃上，在制定堵训计划的同时，必须认真编制培训经费预算。可以利用会计方法计算培训成本，一方面要切实满足保证员工的培训需要，另一方面能够提供必要的培训成本控制和费用节约方案。4、实施培训计划实施培训计划是人力资源培训体系中的关键。再好的计划在实践中得不到充分的实施便没了意义。培训计划的实施应注意以下几点：一是确定培训机构企业内部培训还是组织外出培训；二是确定培训内容要保证其适应性、时效性和针对性；三是培训的考试考核；四是学员的管理等。5、评估培训效果培训效果的评估是对受培训的员工是否达到培训目标进行评估。这是人力资源培训体系中的重要环节。它主要包括以下几个层次：一是从企业角度去评估。看企业花这么多钱和时间是否合适；看是否改变了受训者的工作行为，看是否有助于提高企业的经营业绩。二是从受训者的角度评估。看受训者究竟学习或掌握了哪些东西，这可以以考卷形式或实地操作来测试；看受训者是否把培训中学到的知识技能有效地运用到工作中去。三是从培训机构的角度评估。看培训是否达到了预期的经济效益和社会效益，检验当初的培训设想是否真实有效。（三）增加培训资金和建设投入随着科技的进步和企业间竞争的加剧，企业所需的岗位也在不断的发展和变化，这就要求企业员工的素质不断地提高以适应企业变化。“据1999年北京市外商投资企业薪酬调查”统计结果显示，在培训费用的投入上，75%的外企每年的培训费占销售收入的比例在1%5%，其中企业内部培训预算每人每年1636元，外训3384元，其中高科技企业在人均培训费和培训时间上都排第一。有的管理者会担忧：目前国有企业员工流失率非常高，要是再增加培训资金投入必定会有一定风险，但企业必须认识到，培训的部分成本已由员工承担，反映在员工在培训期间的奖金、福利的减少，现行政策也鼓励企业采取与员工签订培训合同的做法，规定双方权利和义务的关系，这种形式在某种程度上降低了由于员工流失而产生培训损失的风险。人力资源培训的投入不仅仅是一个经费问题，还是企业发展的战略问题。要认识到培训支出是很重要的投资，这种投资在促进员工素质提高的同时，和其他投资一样是有回收的，而且回报更高、更为重要、更为长远和更有意义。增加培训投入不但能使人力资本增值，而且也成为企业吸引人才，保持员工队伍稳定的重要因素。国有企业员工培训欠账太多和高级技工、高级管理人才严重缺乏是一个问题的两个方面。国家应考虑提高培训费的提取比例，并实施国有企业“两高”人才培养计划。培训的资金除了投入在员工自身的软件建设上，还要加强培训实体的建设。“职工培训学校也好，职工培训中心也好，都是培训实体，是员工培训的载体”。实体建设的好与差直接关系到员工培训的质量，所以可采取以下措施：第一，建立精干有效的专业化培训中心。改变过去“大而全、小而全”的办学弊端，充分利用现有优良的教育资源，大力实施布局结构调整，按照专业性质分类，建立适应培训需要的专业化专业培训中心。第二，制定切实可行的培训教学计划、教学大纲和培训教材，使大纲内容与员工岗位职能要求和考核标准相一致，并根据企业发展需要，新技术、新工艺的推广及时更新和补充教学内容。第三，加强员工培训两支队伍建设，提高管理水平和教学质量。要聘任生产经营单位的优秀人员为学校兼职教师，切忌将各单位的富余人员“优化”到学校。努力建设德才兼备的学校领导班子和素质优良的教师队伍。第四，要注重实习培训，这是培训教学与传统教学最显著的区别。根据培训需要，可开展校外实习教学基地，为培训高质量人才创造条件。第五，努力拓宽员工培训经费来源，鼓励开展有偿培训，既减轻公司资金投入的压力，也提高员工的积极性，努力提高自身的“造血功能”，增强自我发展能力。（四）企业人力资源培训要与创建学习型企业结合起来企业人力资源培训的目的在于全面提高员工的综合素质，它与创建学习型企业的目的是一致的。为此，二者必须很好地结合起来。学习型企业的最大特点在于创新，而加强企业人力资源的培训与开发，是企业创新的本源所在。包括理念创新、组织创新、管理创新等。（五）建立健全人力资源培训的激励制约机制建立健全培训的激励制约机制是搞好员工培训的一个很重要的措施。企业培训的激励制约机制应该包括以下两个方面的内容：一方面将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段，由“要我学”变为“我要学”。另一方面，根据培训的效果对参加培训的员工进行物质、精神或晋升晋级等激励。企业给予员工“培训”的机会，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得培训的机会。要把培训的激励机制与企业的人事劳资制度紧密地结合起来，在评定职称、选拔干部、岗位晋升等方面是否把经过培训作为重要的参考条件；在分配任务和安排工作时，让培训成绩好的员工有充分的表现机会，让他们在实践中不断得到锻炼，得到提高。同时，还要规定哪些岗位每隔一段时间必须进行必要的培训，不参加培训者不得继续留用或不得晋升高一级的岗位。在企业内部要形成一种培训提高再培训再提高的良性循环。（六）完善国有企业培训体制1、要对员工培训进行科学分析培训需求就是员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距，企业培训就是为了通过各种手段缩小差距。培训的需求分析是建立完善的培训体制的基础和前提。通常需求分析包括三部分：组织需求分析、岗位需求分析、员工个人需求分析。现在许多企业只注重企业组织需求和岗位需求分析，而忽略了员工个人需求，这种做法既达不到预期的培训效果，又不利于培训过程中员工的主动性和创造性的发挥。所以我们在企业制定和实施培训计划时必须注意以下几方面的措施:企业培训计划必须依据于企业生产及发展的需要，不能脱离企业的战略发展方向。企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和员工个人目标之间的关系。培训计划和其他管理、生产计划一样，必须注重时空上的结合。短期培训、中长期培训之间应互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。企业应根据科技进步和发展做出有预见性的培训计划，以满足企业纵深发展的需要，使培训计划及时有效。培训计划要建立在对企业人力资源的统计分析和需求预测的量化基础上，而不是主观意愿的制定，必须要做到客观、科学和合理。2、采取科学有效的培训技术和方法培训方法和技术革新将成为培训体系建设的重点。国有企业员工培训方法可分两大类：第一类方法是“请进来式”，即由企业出面请各大院校的教授或专门从事培训的专家到企业来，对企业管理人员与技术骨干进行专门培训。第二为“送出去式”，这类方法常用于跨国公司，尽管我国国有企业由于资金能力、企业规模等因素限制，无法为员工提供较多的出国培训的机会，但与各大高校联合办班来培训员工或将企业中有发展潜力的员工送到一些绩优企业接受管理培训和实习还是可行的。3、运用现代化的培训技术和手段比如世界著名的ibm公司创立了一个叫“培训空间”的专门培训场所，员工可以通过可视电话或电脑网络参与各种技能训练和管理技术培训。实践证明，这些灵活、便捷的现代化培训手段不但能使企业培训计划顺利执行，提高培训效率，而且大大拓宽了企业员工的视野和接触范围，为他们创造出丰富多彩的培训活动机会。在国有企业的培训实施中，就可以借鉴跨国公司的先进经验和技术，通过改善培训方法和技术来提高培训效率，增加员工对培训的认同感和归属感。4、对员工培训结果进行科学评估和总结员工培训的评估标准可参考可卡帕切可提出的四个标准：学员对整个培训过程的意见或看法；知识标准即员工通过培训学习获得的知识、技术、技能、态度等；行为标准即员工在培训后的行为变化；成果即培训对企业产生的影响。这四项标准可以从不同的角度提供培训信息，发现培训工作中存在的问题，检验培训项目是否符合企业的实际需要。在设立培训评估标准后，应积极主动地采取各种培训评估方法和手段。具体的评估方法有：控制小组法；事前事后测试法；成本收益分析法；目标评价法等，企业应根据各自的实际情况，选择合适的评估方法。在进行评估时，应采取多种多样的培训评估手段，如直接向上汇报、 重培训记录系统的建立，它往往是培训评估系统的基础，是整个培训体系中必不可少的部分。5、激励含义和激励机制的实施激励含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意思，也就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一种内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理过程。这一定包含以下几层含义：（1）激励是一种心理过程。马克思在德意志意识形态一书中指出：“人性即人的需要”。需要是人的共性，没有需要就不利其为人。因此，需要是人类行为的原动力。人有需要而又未被满足，就会产生心理紧张状态，于是就会刺激个人的内在驱动力，寻求和选择满足需要的战略，采取面对目标的行为，这种行为受到激励（包括正激励和负激励）后，主体就会从新评价和估计的需要，需要得到满足，紧张状态就会缓解，但又产生新的需要，又开始新一轮的循环。（2）激励的目的是调动人的积极性和创造性。物力资源是不需要激励的，因为物力资源不具有能动性。激励通过奖励（正激励）和惩罚（负激励）可以调动人力资源的积极性和创造性，使其积极工作，实现组织和个人发展的目标。（3）激励的主体包括组织和员工自身。动机得到充分激发的员工，其目标明确，有利于实现组织和个人的发展目标。激励可以是自我激励，即员工利用某种外因，调动自身的动力，向着既定的目标前进。然而，现实中大多数人是需要被激励的，组织通过激发员工积极性、提供奖励以及能使员工产生满足感的工作和学习发展的机会等方式激励员工。（4）激励的诱因包括物质的和精神的。人的需要有多种，但无外乎精神需要和物质需要两大类。因此，激励要从精神和物质两方面去考虑。在诸多的激励因素中，组织环境的好坏与激励的强弱密切相关，企业文化建设能为职工培养起一个良好的激励环境,企业文化能起到精神激励的能动作用，能发挥其他激励手段所起不到的作用。企业文化在实质上是一种内滋激励，它能综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而激发出企业内各