技术创新能力战略与方法.ppt

企业自主创新能力培养： 战略与方法 高旭东 清华大学技术创新研究中心研究员 1 主要内容 经济形势与自主技术创新的地位 技术创新的基本规律与理论 自主技术创新的战略与方法 企业内部研究与开发 企业外部科技资源的运用 技术创新战略联盟 大企业与新创企业管理的不同之处 技术创新与商业模式创新 2 经济形势与自主技术创新的地位 对我国经济形势的判断：3个矛盾 “以外贸拉动经济增长” 的战略已经失效 国内经济增长正在出现拐点、支柱行业高 速发展的势头难以为继 国际化条件下本土企业能否生存和发展的 问题并没有解决 3 国际化条件下本土企业的 生存和发展的问题并没有解决 国际化、加入WTO使我国企业正在、甚至已经被边缘化 从技术战略的角度我国企业大体可分为5类 引进消化吸收国外技术: 长虹 海信 TCL 合资: 一汽 二汽 上汽/如何解套 利用全球统一的技术平台: 联想 以自主产品集成国外技术: VCD/DVD 发展自主核心技术 中石油 东方物探 曙光 人类基因组测序 各种方法的有效结合 振华港机 4 三星是个什么样的企业 2000年，在美国获得专利的所有公司中，三 星的专利数量名列全球第四 2003年，三星品牌被国际权威品牌评估机构 Interbranb 评为世界上最有价值的25个品牌之 一，排在Dell 和耐可之前 2004中国市场最具价值消费品牌，三星名列 第一 5 国际化的影响 汽车合资， 20年搞不出自主品牌 目前的压力巨大：没有控制权，日子越 来越难过 没有车型 一年需要消化几十亿的成本上升 被外方看不起：贡献几乎为零 有被跨国公司甩掉的危险 6 大唐 TD-SCDMA 是由大唐提出的世界三大移动通信标准 之一 突出的技术优势: 最高的频谱利用率，能够更好支持人口密集地区业务 由于采用了智能天线等新技术，TD-SCDMA系统得以降低 发射功率，从而可以大大降低产品成本 将使中国历史上首次有机会以本土的国际标准为依 托，以自主知识产权为纽带，打造一个完整的TD- SCDMA产业链。 LTE 4G 7 方正 激光照排系统 1994年中国报纸照排市场上占有99的 份额，在书刊照排市场上占有90以上的份额 到1994年，曾对北大方正构成严重威胁 的某国外公司，在技术上已经走下坡路，产品 正在被的产品现在北大方正的取代 现在，北大方正的产品早已经销售到世 界各地 正从中文市场到向西文 市场发展 8 基本结论： 自主核心技术是唯一出路 以前没有自主核心技术还能生存，但是 现在不同了。 特别是面对国际化，没有自主核心技术 ，挑战要大于机遇。 改革 开放 自主创新 9 争论仍然很大 自主技术创新仍然面临很大障碍： 对自主创新的紧迫性和战略意义缺乏清醒 的认识； 对自主创新缺乏信心； 对如何进行自主技术创新缺乏有效的政策 和战略。 10 他山之石 自主与开放的关系 英国剑桥大学著名学者Peter Nolan 在麻省理 工学院点评中国加入WTO时提出了这一问题 ：从历史上看，世界上还没有一个大国靠自 由贸易和国际化发展起来，中国有什么特殊 办法迎接这一挑战？ 11 他山之石 Jorge Katz：由于缺乏有效的应对措施，国际 化已经对拉美国家造成了很大的消极影响。 70年代以来，由于盲目相信自由贸易和引进 外资，拉美经济实际上处于停滞状态，产业 结构恶化，制造业下降， 矿业上升。 创新活动，即使是初级的创新活动，不是在 增加，而是在减少。 12 技术创新的基本规律与理论 企业竞争力的来源 技术变革与演化的基本规律: A-U模型 企业应对技术变革的特点和规律 S曲线 技术创新的类型（I） 诱导型创新 （“计划内”创新） 自发性创新(“计划外”创新) 技术创新的类型（II) 产品特征与产业发展阶段 技术与知识的特点与消化吸收能力 技术创新是一个社会过程 技术创新的边界 13 企业竞争力的来源 定位论市场机会论 资源基础论 水平分工理论 比较优势理论 资源与竞争阶段匹配论 14 资源基础论 技术资源、技术能力与企业竞争优势的 关系 核心能力：Prahalad and Hamel （1990） 市场机会：HKU （NEC 与 GTE) 15 1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，NEC 的销售额只有38亿美元。 1988年，GTE的销售额是164.6亿美元，NEC 的销售额则达到了218.9亿美元。GTE的国际 地位也大大削弱了，而NEC 则成长为半导体 行业的世界领先者以及电信和计算机产业的 第一梯队成员。 NEC 是世界上唯一一家在电信、半导体和计 算机产业三个行业销售额都进入世界前5 名 的企业。 16 理论应用举例 A-U 模型 In the beginning: Innovation focuses around product concepts, is led by small firms, and is largely exploratory Competition is on features: profits are made through differentiation. Once a dominant design emerges: Innovation focuses around process, delivery, service Most firms are forced out: the large firms that remain are increasingly structured, hierarchical. Profits fall as opportunities for differentiation fade. 技术创新的重点： 产品技术还是工艺技术 日本与美国 我国：制造中心 18 技术变 革： 机会？ 挑战？ 结构性创新 Cumulate share of sales of photolithographic alignment equipment, 1982- 1986, by generation Contact Proximity Scanner S&R(1)S&R(2) Cobilt441 Kasper1787 Canon67219 P-Elmer78101 GCA5512 Nikon70 Total617599+8182+ 19 互补性资产理论? EMI vs. GE CT IBM Mainframes to PCs to Services Merck “Random” drug discovery to genetics and genomics 20 S曲线： Fosters S Curve for a particular technology 绩效 努力 Limits to performance 培养领先的技术能力 问题的提出：照方抓药？ 举例：药品开发的新方法 结论：是一个长期、复杂的过程 真正吸引优秀的人才：动手要早 开发过程的组织至关重要： Connection between research and other functions 组织还是文化？ 22 基础研究的作用 Nature of knowledge Knowledge is more about public info. Tacit vs. Explicit Absorptive capacity 清华紫光英力 生物制药 23 “计划内创新”管理 “计划内创新”： 一个企业为了实现其既定的 发展目标和竞争战略而有计划地安排的创新 活动。 “计划内创新”活动是以企业既定的发展目标 和竞争战略为指导的，是为了保持企业在现 有业务领域已经建立起来的竞争优势以及在 新的业务领域建立竞争优势。 保持企业在现有业务领域已经建立起来的竞 争优势是“计划内创新”的短期目标，也是一 个企业日常技术创新活动的主体。在新的业 务领域建立竞争优势是“计划内创新”的长期 目标。 24 “计划内创新”管理 竞争战略 技术战略 产品与市场战略 开发目标、APP与项目管理 项目实施后学习与提高 25 Conventional approach to development projects Technology assessment and forecasting Market assessment and forecasting project management and execution Technology strategy Product / market strategy 26 Development strategy framework Product/Market strategy Technology strategy 27 “计划内创新”管理需要重点考虑的问题 技术发明与技术应用 产品技术与工艺技术 28 Classifying Different Types of Product Process Changes New Core Process Next Generation Process Single Department Upgrade Tuning and Incremental New Core Product Next Generation of Core Product Addition to Product Family Derivatives and Enhancements Product Changes Break- through Platform or Next Generation Enhancements Hybrids, and Derivatives Research/ Advanced Development 29 Common Problems: Too Many Derivative Projects Process Changes New Core Process Next Generation Process Single Department Upgrade Tuning and Incremental New Core Product Next Generation of Core Product Addition to Product Family Derivatives and Enhancements Product Changes Break- through Platform or Next Generation Enhancements Hybrids, and Derivatives Research/ Advanced Development 30 新产品开发的过程 Evaluation andEvaluation and SelectionSelection DevelopmentDevelopment ProjectsProjects New ProductsNew Products /Services/Services 31 Real Funnels: Group A ? ? ? Marketing Inputs Final Evaluation Department Changes Start Product A Filter Senior Management Injector 32 Real Funnels: Group B Research Customer Marketing Engineering Strategic Planning OEM Quality Control Cont. 33 Aggregate Project Planning (APP) Active Projects A B C * * Sustaining Remaining Resource Requirements 54 engineering months * * * * * Desired Completion Date 8 months from now * * * * * SSSSSSSS A A B C D E B C D E Q1Q2Q3Q4Q5Q6Q7Q8Now Engineering Months Available Capacity 34 Effective Utilization of Engineering Capacity 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 12345 Percent of Time Spent of Value Added Activities Number of Development Projects Assigned Concurrently to a Single Engineer 35 “计划外创新” “计划外创新”：一个企业中“计划内创 新”以外的创新活动。 “计划外创新”是非计划安排的、自发的 创新活动。正因为如此，“计划外创新” 很容易被忽视，被认为是无关紧要的， 甚至被认为是不符合企业的战略和政策 、是对资源的浪费，应该取消。 36 “计划外创新” 具有重要的战略意义 有利于充分利用企业的 “未被利用的” 资源（UNUSED RESOURCES） 有利于提高科研活动的有效性 ： 科学 院的故事 有利于完善、修正企业发展战略 “计划外创新”管理举例：INTEL 37 企业技术创新的边界 何时买技术？何时自己开发技术？ 经济学： 成本 CUSUMANO: VCR 38 自主技术创新的战略与方法 企业内部研究与开发 企业外部科技资源的运用 技术创新战略联盟 39 企业内部研究与开发： 自主创新的机会 技术开发的“后来者优势理论” 新兴技术领域 成熟技术领域 技术商业化的 “后来者劣势理论” 40 新兴技术领域的机会 新兴技术的特点 进入壁垒比较低，跨国公司不一 定有优势 现有的领先企业，包括跨国公司 ，往往处于不利地位 41 实例 大唐：TD-SCDMA 北大方正：激光照排系统 中兴：SDR 软交换技术 GoTa 数字 集群通讯系统 曙光：高性能计算机 42 成熟技术领域的机会 “重新发明”成熟技术 意义: 人们往往认为，成熟技术比较容 易买到，价格也不会太高。实际上， 这种认识是不正确的，成熟技术不等 于简单技术，在多数情况下竞争是以 成熟技术为基础的，从跨国公司购买 并不容易，即使能买到，价格也可能 太高。 43 很多因素有利于“重新发明”和改进 成熟技术 信息比较容易获得：可以通过分析有关专利 获得，也可以通过分析有关产品获得，还可 以通过阅读有关出版物获得。 新的技术开发工具的应用 比如按传统办法开发新型剑杆织机需要10年时间 ，山西经纬纺机厂用虚拟制造突破了关键技术（ 剑杆运动及共轭凸轮设计），开发周期缩短为2年 。 现在该厂能够在中高端市场上同发达国家企业展 开竞争。 44 改进成熟技术 王选教授： 进入中国市场的外国产品有可能存在缺陷，从而 为中国企业改进这些产品创造了机会。这些缺陷 包括： （1）开发年代早，未能跟上新潮流；（2 ）集成度低，使用不便；（3）过分通用，不适合 某些专门领域。 HJD04大容量数字程控交换机： 在设计该交换机的数字交换网络结构时，中国 的科研工作者打破了传统的时空时（T-S-T）结构， 设计了分布式复制T 交换网络，大大提高了HJD04机的 性能。 45 技术商业化的 “后来者劣势理论” 即使我国企业在核心技术开发上取得了突破 ，同跨国公司相比，也往往更不容易被市场 接受（高旭东，2005）。通俗一点讲，由于“ 出身”于发展中国家，同跨国公司相比，我国 企业在技术的商业化上面临与生俱来的劣势 。 方正, TD-SCDMA, 曙光 上海家化 46 企业内部研究与开发： 战略选择 建立一支优秀的科研队伍 开展有效的R&D 处理好“计划内创新”与“计划外创新”的关系 解决好“后来者劣势”问题 高度重视建立基于本土企业的产业链，实现 从自主技术创新初级阶段向高级阶段的转变 培育创新文化，长期坚持，重视交流，容忍 创新中的失败 提高自主技术创新的有效性 47 开展有效的R&D 尽早开展以开发自主核心技术为目标的 R&D 舍得在研发上进行大的投入 以高素质的人才进行创新 积极利用企业外部技术资源 针对技术特点选择技术开发方法 48 处理好 “重点突破”与“全方位探索”的关系 “压强原则：“在成功关键因素和选定的战略 生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置 资源，要么不做，要做，就极大地集中人力 、物力和财力，实现重点突破”。 “森林原理”与“低成本尝试” ：针对技术和市 场结合的程度，对不同的技术和产品， 根据 其不同的生命周期，采取不同的策略。 49 “森林原理” 让生物自己决定自己的命运。在中兴， 已长成参天大树的交换机并不妨碍 CDMA、小灵通这些幼苗的成长；GSM 在国内虽然只有1%的市场份额，却没 有被弃如敝履；人人豪赌的WCDMA， 在中兴通讯并没有受到“特殊照顾”。 不会放弃任何新的技术，但在市场未启 动之前，也不会对任何机会更为偏重。 50 “低成本尝试” (1) 对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不 管市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任 何一次尝试的机会； (2) 在产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性的 研究； (3) 产品或技术虽然可以做出来，但尚不能发现一个明确的、有 足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上， 不做市场的投入； (4) 在市场尚未真正启动但是已经出现明显的征兆、中兴又有足 够把握的情况下，根据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模 投入，以求突破； (5) 对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发 ，比如与人合作研究，或采用别人已有的成果，以便少走弯路 ，将风险分散。 51 针对技术特点选择技术开发方法 大唐移动和方正从开始就以开发出世界 范围内最领先的产品为目的 曙光选择的是一条顺应产业的主流发展 趋势、有所为有所不为的路子 振华则是在掌握产品设计、生产和市场 主动权的情况下不断实现核心零部件的 自主创新 52 解决好“后来者劣势”问题 不相信中国本土企业有能力开发出同国外企 业一样好的技术和产品，更不用说更好的技 术和产品； 明知中国本土企业的技术和产品更好， 但是 也不愿意买国货，因为用国货让很多人感觉 到没有面子，或者怕承担责任如果买了 跨国公司的产品，出了问题也关系不大； 更深层次的原因是，1840年以后，整个民族 和国家备受欺凌，直到现在仍然是一个经济 发展还处于世界落后水平的国家，人们的自 信心仍然缺乏。 53 解决好“后来者劣势”问题 第一，高度重视争取用户和消费者的支持，真正从 用户和消费者的需求出发设计产品，用一切办法让 用户和消费者了解自己的技术、产品、服务和其他 优势。 在中兴，无论是市场人员还是系统设计人员，都必须将50% 的工作日用于深入市场一线，高层管理团队也花大量的时 间拜访客户。 第二，企业自己创造市场 这正是日本、韩国大企业发展新技术最主要的方法之一。 第三，积极寻求政府的帮助。 这同现在特别强调市场作用的观点有很大不同，但至关重 要 第四， 自己做 上海家化 54 提高自主创新的有效性 高度重视应用“重量级团队” 不断优化技术创新的组织和流程 采用先进的技术创新工具 坚持“简单原则” 坚持“精细化”原则 建立有效的组织制度和文化环境 加强对内、对外交流 不断探索新的创新模式： 大规模试验中国 科学家、工程师多； 互联网；OPEN SOURCE SOFTWARE 55 高度重视应用“重量级团队” “重量级团队”的主要特点体现在对自主 技术创新项目的组织和管理采取了“特 事特办”的方法。 目前， 对我国企业具有特殊重要的意 义。 56 不断优化技术创新的组织和流程 尽早发现和解决问题 运用“技术集成”方法 应用并行工程 57 The Timing and Impact of Management Attention Phases Index of Attention and Influence High Low ACTUAL MANAGEMENT ACTIVITY PROFILE Knowledge Acquisition Concept Investigation Basic Design Prototype Building Pilot Production Manufacturing Ramp-Up ABILITY TO INFLUENCE OUTCOME 运用“技术集成”方法 不同于集成创新 核心是多学科知识综合 服务器芯片 IANSITI (1998)运用他的“技术集成”概念研究 了很多产品开发项目的绩效。比如，他研究 了美国、日本和欧洲大型计算机企业的27个 开发项目，发现美国和欧洲企业需要投入的 资源远高于日本企业，前者需要456人/年， 后者只需要188人/年。 59 建立“技术集成”团队 正式建立“技术集成”团队，专门负责技术集成工作。 “技术集成”团队必须拥有实践经验丰富、知识的深度和广度都非常强 的技术专家作为成员，该专家同时又是整个项目的主要负责人。一般 来讲，这样的技术专家应该有至少10年的产品开发经验，参加过多个 开发项目。 “技术集成”团队成员既拥有深厚的专业领域知识又能够判断他们所在 领域的决策将如何影响整个项目所有主要阶段的工作 “技术集成”团队成员在组成上有连续性，至少30成员曾是以前项目 的“技术集成”团队成员 “技术集成”团队熟悉并负责确定具体的生产工艺和生产设备 “技术集成”团队直接而不是通过中介同系统设计团队、零部件设计团 队进行交流 “技术集成”团队在现场负责解决试生产阶段出现的问题 “技术集成”团队与制造部门经常保持联系，至少每周联系一次，共同 讨论制造问题，并负责解决生产中出现的重大问题 60 应用并行工程 1986年，为了应对严峻的挑战而在小型机市 场上得以继续生存， IBM 决定投资10亿美元 开发AS/400。开发任务是非常艰巨的： 任务重：AS/400有5万个以上的部件；基本的软件 指令有700万行代码，相当于3000人/年的工作量 ；需要用至少27种语言翻译32000页的操作指南文 件；培训32000人， 使他们能够在120个国家从事 销售和服务工作。 时间紧：必须在1988年8月完成开发工作，并把产 品推向市场，总共只有28个月的时间， 而上面的 工作量，通常需要45年的时间才能完成。 61 改变了先由硬件工程师造好一台样机后再交给软件 工程师编制系统软件的做法，改由由制造部门一次 制造出40台样机。 把分布于世界各地的为AS/400提供配件或生产 AS/400的单位的代表集中起来，使他们能够在一起 工作，从而更方便地实现并行作业。 把应用并行工程的范围扩展到合作伙伴和用户。 到AS/400准备推出时， IBM 已经同来自世界各地的使用 13000个系统、代表者4500家企业的客户和合作伙伴进行了 深入的交流。 比如，IBM 出资把客户和合作伙伴邀请到 IBM进行应用软件向AS/400的迁移，有175家单位参加，涉 及20万个程序和7000万条指令。 62 采用先进的技术创新工具: CIMS 1994年、1999年清华大学“国家CIMS工程中 心”和华中理工大学“先进制造技术中心”分 获美国制造工程师协会SME大学领先奖。 63 1995年“北京第一机床厂CIMS应用示范工程 ” 获SME工业领先奖 64 n产品交货期 18个月 10-12个月； n报价6周2周； n设计生产能力29台54台； n质量成本下降79.7%； n95年起从世界同行排名十几位上升到第6位； n新产品的产值96-98年分别为52%、56%、73%； n高新技术产品产值率逐年上升98年达到63.4%； n主导产品透平压缩机国内市场占有率为80%； n计算国外厂商在中国占领的市场，沈鼓占有为51%。 沈阳鼓风机厂 65 前期CIMS： 流动资金下降 60%； 细纱机交货期 102天72天； 全部台账采用计算机管理。 采用虚拟制造：剑杆织机2000年形成500-1000台的生产能力 。 关键技术：剑杆运动及共轭凸轮设计。 引进每对8万元，自制0.6万。 用虚拟制造突破了关键技术，经济效益巨大。 经纬纺织机械有限公司 66 设计结构矩阵 一项新技术或一个新产品开发项目往往 包括多项具体任务，复杂技术和产品更 是如此。为了对各项具体任务之间的关 系有一个清楚的认识，建立一个设计结 构矩阵（Design Structure Matrix,简称 DSM）是一个有效的方法。 67 ABCDEFGHIJKL AX X B X CX X D XXXX E XXXX F XXX G XXX HX XXXX I XXXX J XXXXXX K XXX LX XXXX 图91原始DSM 68 BCAKLJFIEDHG BX CXX A XXX KXX X L XXXXX JXX XXXX FX XX I XXXX EXXXX D XXXX H XXXXX GX XX 69 坚持“简单原则” 39家企业，平均销售额为9亿马克，员工平均 人数为4000人以上 第一，限制产品多样性和限制客户范围。 成功企业会有计划地限制客户数量，重点服务需 求量大的客户。 第二，减少供应商数量，加强同供应商的合 作。 成功企业的供应商数量只有欠成功企业的三分之 一； 54的成功企业对同一种零部件只选择一家 供应商，只有12的欠成功企业对同一种零部件 只选择一家供应商。 70 第三，减少上游开发风险，提高下游开发效率。 成功企业高度重视减少上游的开发风险，强调开发者要根 据个人的观察形成对客户需求的理解，认为亲自观察客户 如何使用产品比从服务和销售等部门获得关于客户需求的 信息更重要，相信开发者要比客户更了解客户价值。 成功企业还坚持通过“快步小步走”的方法提高下游开发效率 ，相信频繁的小幅度改进能够更好地利用潜在的技术进步 。 第四，在自动化之前简化工艺。 成功企业在应用计算机辅助技术之前首先简化产品设计， 只有在产品实现了高度标准化以后才大规模应用计算机辅 助技术，而不是试图用计算机技术处理很复杂的问题。 71 成功企业与欠成功企业 净资产收益率，前者为33.2，后者只 有18.7 销售回报率，前者是7.4， 后者是2.8 销售增长率，前者为9.4，后者只有 2.1。 72 坚持“精细化”原则 以多投入创新资源为基础的“精细化” ： CNODC 针对同样的地质资料，投入更多的科研人员进行更为细致 的分析，对油藏的认识也就有可能更全面、更深入。 佳能公司，在很多时候同时建立23个课题组进行同一应 用目标（可以使用不同技术方法）的研究 以增加创新方法为基础的“精细化” 斯蒂芬.托姆克:为了提高创新的有效性，应该综合运用传统 创新方法和新创新方法。 比如在轿车开发中，计算机模拟技术可以以更快的速度完 成很多创新活动，但是，在有些情况下，计算机模拟技术 还无法实现对现实的完美再现。 在制药行业，综合运用新的组合化学方法和传统的大规模 筛选方法也可以提高发现新药的效率。 73 建立有效的组织制度和文化环境 Fort Knox项目 在投入了上4000人的努力、百万小时的时间 、成亿美元的投资后，这个项目在1985年宣 告失败。 更为严重的是，由于这一项目的失败，IBM 在1985年时没有一个拿得出手的小型机，更 不用说有竞争力的小型机；要改变这一状况 ，正常情况下需要45年，即一个完整的产 品开发周期。 74 Fort Knox项目为什么会失败？ IBM把研制Fort Knox的任务分配给了四 个相隔很远的基地来共同完成。 整个项目虽然由IBM总部推动， 但是四个 基地都不愿意放弃自己的设计方法，根本 无法形成能够被四方真心实意接受的共同 的设计方案。 即使勉强拿出了设计方案，落实起来也是 困难重重。 75 建立有效的文化环境 IBM 一个很有发展前途的年轻经理，花费了 1000多万美元从事一项新事业，结果失败 了。这位年轻的经理对IBM的总裁老沃森 （Tom Watson）说：“沃森先生，我想您 希望我辞职”。沃森先生的回答是：“不要 开玩笑，我们不过是花了1000万美元使你 受教育” 76 建立有效的文化环境 重视基础研究又重视技术应用 IBM的理念是“短期的应用研究和长期的基础 研究是相辅相成的关系”。也就是说，要围绕 产品创新进行基础研究，通过基础研究促进 产品创新。 比如，光学存储方面基础研究的进展有助于 磁盘驱动器的更新换代，磁盘驱动器的更新 换代又需要光学存储方面基础研究的支持 77 企业外部科技资源的运用 自主开发技术不排斥引进技术 分清技术引进与自主创新边界 与高校课科研院所的合作 举例： 中兴、华为；动态变化 有效利用国际科技资源 包括人才的利用 防止过渡依赖企业外部科技资源 对国外企业、其他企业的依赖 对高校的依赖 78 技术引进与自主创新边界: 跨国公司使用核心技术的障 碍 与中国企业开发核心技术 的机会 机会很多 机会很少 障碍 很多 P1: 自主创新或 技术引进 P2: 技术引进 障碍 很少 P3: 自主创新 P4: ？ 79 技术创新战略联盟 技术创新战略联盟的好处 TD-SCDMA 其他联盟 技术创新战略联盟问题 机会主义行为及其克服 80 大企业与新创企业管理的不同之处 对高新技术企业寄予厚望 真正高技术 大企业与新创企业管理有很大不同 81 大企业与新创企业管理的不同之处 新企业 大企业的创新 起始条件缺少重大创意和 技术 缺少经验 信誉低 外部融资 VC 目标为 重大创 意和技术 经验 多 资本多 内部约束 多 机遇与业务 的性 质 低初始投资 小市场 高不确定性 低可能利润 高初始投资 大市场 低不确定性 高可能利润 应对变 化的方式机会主义调 整详细计 划 资源的获取合作者公司 企业家的个人作 用 巨大相对较 小 竞争多？少？ 82 Unremarkable origins 80% ventures supported by personal savings, credit cards, second mortgages Median start-up capital: $10,000 Only 5% raised initial money from professional VCs Most do not spend much time searching opportunities, doing market research, or writing business plans A lot of adaptation, and a lot of stumbles and detours 83 Initial conditions More than 1/3