打造高绩效的管理队伍.ppt

打造高绩效的管理队伍 主要内容 一、认识所在组织 二、有效组织沟通 三、加强冲突管理 四、增进员工激励 五、当好职员教练 六、创造组织执行力 七、讲究领导艺术 一、认识所在组织 作为一个组织（部门）的管理者，不但被要 求有效管理好该组织，而且还需要高效的完 成组织任务，而要想做到这样一个优秀的管 理者，首先要做的就是要认识自己所在的组 织（部门）。通常需要从以下几个方面来加 强认识：组织目标及任务、组织工作的特点 、组织成员的个性与角色、组织发展和变革 的方向。 1 认识目标及任务 组织的目标是指组织工作所要达成的目的和 结果。每一个社会组织，都有自己预期的目 的或结果，它代表着一个组织的方向和未来 。对组织来说，宗旨是达成共同目标；对组 织成员来讲，共同目标是组织阶段需要到达 的目的地。 组织任务就是指组织负责的工 作，或组织所要完成的事项。对于我们公司 来讲，每个车间都有自己要完成的工序，每 个部门都有自己所要完成的任务。 2 认识组织工作的特点 每一个组织都有自己的工作，也都有自己的 工作特点，这些工作特点是由组织工作本身 所决定的。例如熔铸车间铝棒熔炼时温度很 高，铝棒切割时铝屑容易飞溅；挤压车间挤 压时机台温度也高，挤压操作不当，模具容 易报废；氧化车间酸碱性物质较多，气味浓 厚各职能部门随着工作性质的不同，也 各有其特点。 3 组织成员的个性与角色 每个组织成员都有自己的品性，作为管理人 员，要学会认识组织员工的个性，随人的品 性来采取相应的管理措施，并要注意把握好 共性与个性的关系。简单来说，就是要把不 同的人放到不同的适合的岗位上去，让他们 做好能做好的工作。认识组织成员的角色就 是要看到组织成员在集体中所起的作用，所 担负的职责。员工扮演的角色与其自身或岗 位价值有关。 4 认识组织的发展和变革 组织发展是指组织规模的扩大、组织的进步 、组织工作的完善等。每个车间或部门都处 在发展变动之中，作为管理者要认清形势， 及时作出相应调整，不要总想停滞不前。组 织变革是指组织工作的变动和革新，主要是 指运用创新性思维来把工作做的更好，革新 以前落后的老方式。作为管理者要具备革新 思维，争取实现企业效用的最大化。 二、有效组织沟通 说对话才能做对事，无论是在战略执行中， 还是在商务谈判中，甚至同事关系的处理方 面，良好的沟通是前提。美国著名学府普林 斯顿大学对一万份人事档案进行分析，发现 ：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素 的25 ，其余75决定于良好的人际沟通 。哈佛大学就业指导小组调查结果显示，在 500名被解职的男女中，因人际沟通不良而 导致工作不称职者占82 。 1 沟通是什么？ 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思 想和情感，在个人或群体间传递，并且达成 共同协议的过程。 v沟通目标：鼓舞对方达成行动。 v沟通步骤：编码（形成信息）、解码（接受 和理解信息）、反馈（信息回馈）； v沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 2 知已知彼，百战不殆 如何在沟通中做到知己知彼，百战不殆， 问、听、说将是十分重要的。 v问对问题：了解他人的心思，注意发问的技 巧； v有效倾听：倾听的层次、倾听的用词、语音 和语调、倾听的技能、倾听的禁忌； v有效反馈：理解确认、异议澄清、肢体语言 反馈。 3 组织沟通的有效策略 v优化组织沟通环境。要想能实现有效沟通，首先 必须进行组织沟通的优化与检查，使组织内沟通 渠道畅通，组织成员具备相关知识等。 v明确管理沟通的目的。在进行沟通之前，信息发 出者要明确进行沟通的目的。只有目的明确，才 能在沟通时有的放矢，从而使信息接收者能很好 的理解进而达到沟通的目的。但每次沟通的目的 不能太多，沟通的范围集中，接收者才能注意力 集中，从而使沟通顺利。 v恰当选择管理沟通的时机、方式和环境。组织 进行管理沟通时，沟通的时机、方式和环境对 沟通效果会产生重大影响。如领导在宣布某项 任务时，应考虑何时采用什么方式才能增加积 极作用，减少消极作用；如人事任命，就宜采 用公开的方式通过正式渠道进行传递，而有的 消息时与在秘密的方式通过非正式渠道传播等 。管理者应根据要传递的信息，对沟通的时间 、地点、条件等都充分加以考虑。使沟通信息 的形式与沟通的时机、方式和环境相适应，以 增加沟通的效果。 v在组织中建立双向沟通机制。传统的组织主要 依靠单向沟通，即在组织内从上到下传递信息 和命令，下级无法表达自己的感觉、意见和建 议。而以建议系统或申诉系统为形式的上向沟 通渠道对下级表达想法和建议时有很大帮助的 ，能增进管理沟通的效果。 三、加强冲突管理 根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人 至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。 这是对时间的巨大浪费吗？ 当管理者传达决 策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从 上级的指示。这个团队的绩效会最优吗？ 孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云 ：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或 创新带来的副产物。没有人喜欢冲突，但有人的 地方就有冲突。冲突不全是坏事，它能暴露组织 中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业 活力，刺激良性竞争。 1、冲突的含义 冲突是有关双方在观念和行为上的对立或对抗， 是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻 力或力图超越现状时的外部表现 。 2、冲突的层次 （1）个人间的冲突 （2）部门间的冲突 （3）国家间的冲突 3、冲突的基本类型 （1）情绪性冲突：由于个人情感、性格方面的由于个人情感、性格方面的 原因引起的原因引起的。 （2 2） 实质性冲突： 由于工作中的不理解、不协由于工作中的不理解、不协 调造成的调造成的。 （3 3）建设性冲突：它会给组织带来创意、活力和会给组织带来创意、活力和 发展。发展。 （4 4）破坏性冲突：它是干扰组织目标顺利实现的它是干扰组织目标顺利实现的 障碍。障碍。 v误解 v个性差异 v缺乏合作精神 v欠佳的绩效表现 v对有限资源的争夺 v工作方式方法上的差 异 v文化及价值观的差异 v追求目标的差异 v工作中的失败 4、冲突产生的原因 5、处理冲突的五种方式 （1）回避。 回避方式指的是不武断和不合作的行 为。个体运用这种方式来远离冲突、忽视争执， 或者保持中立。回避方式反映了对紧张和挫折的 反感，而且可能包括让冲突自己解决的决定。（ 冲突细微、个人权利不够、没有足够精力） （2）强迫。 强迫方式指的是武断和不合作的行为 ，同时也代表了对人际冲突的赢输方法。简单 说就是采用一定的权威和强制的手段，迫使冲突 双方在某些方面达成一致。（情况紧急需立即处 理、为了组织的长期生存和发展） （3）妥协。妥协方式指的是合作和不武断的行为。 它是指冲突双方中，有一方愿意做出让步来解决 问题。它代表了一种不自私的行为、一种被他人 所鼓励的合作策略，或者是对其他人愿望的服从 。 (4)平滑。平滑方式是指在处理冲突时，尽量强调 冲突双方的共同利益和共同之处，以此来缓和 冲突双方的矛盾，从而起到减缓矛盾冲突的作 用。（双方有共同利益、冲突是双方损失更大 ） (5)合作。合作方式是指冲突双方愿意通过谈判来 解决争端，冲突双方也都愿意各让一步来解决 问题，而且通过谈判得出的解决方案必定对于 双方都是有利的，一致的方案具有折中性。（ 双方愿意谈判、解决方案对于双方都有利、合 作方案可行） 四、增进员工激励 企业实行激励机制的最根本的目的是正确地 诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目 标的同时实现自身的需要，增加其满意度， 从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到 最佳状态。在企业激励机制的创建中，不能 忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的 激励机制，才能使其在企业的生存和发展中 发挥巨大的作用。 1、激励理论 （1）马斯洛-需求层次理论 v生理需要 工资；其他利益 v安全需要 就业保障 病假工资 养老金计划 足够的休息 公平 生理安全等 v社交需要 归属感，友好的和对自己有帮助的同事、上 级。 v尊重需要 受到上级和管理人员的认同、表扬 获得转岗或升职 v成就需要 自我实现，令人满意的、有趣的、可以大 展拳脚的工作。 （2）双因素理论 v保健因素 工作条件 工资 工作保障 工作人际关系 监督管理 公司政策和管理 v激励因素 工作本身-主要因素 责任感 成就感 认同感 未来发展的前景 （3）期望理论 v期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名 心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆（Victor H Vroom）于1964年在工作与激励中提出来 的激励理论。期望理论是以三个因素反映需要与 目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工 明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2) 他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要 努力工作就能提高他们的绩效。 v激励取决于行动结果的价值评价（即“效价 ”valence）和其对应的期望值（expectancy）的 乘积： 激发力量效价期望值（.） v只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时 处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力。 反之则小。 2、激励在工作中的十点注意 （1）问好:经常向员工寒暄问好，可极大地增加与员工之间 的亲和力。 （2）谈心:经常与员工交谈，既便于了解情况，又便于征求 意见。 （3）表扬:对业绩突出的员工给予表扬，对工作认真的员工 也应适当鼓励。 （4）培训:经常进行有针对性的新知识培训，提升每个业务 员的专业技能。 （5）考核:建立考核体系，评估所有员工的表现，作为奖赏 和升迁的参考。 （6）晋级:对于那些业务成熟的员工，应该及时地晋级。 （7）换工:允许企业员工在公司内部调换工作，以激发他们 的新的活力。 （8）充电:提供各种轮岗机会，丰富员工的工作经验，消 除他们的倦怠感。 （9）定向:帮助员工根据企业目标来确立个人发展目标， 将员工发展与企业发展联系起来。不断地给予他们以崭 新的工作、创造的机会和竞争的环境，增强他们对自己 的信心。总之，应和员工一起追求更高的业绩、攀登更 高的目标。 （10）统一:员工的年龄和学历往往不同，应避免因此造成 态度和价值上的差异。应将员工的处事态度、专业知识 、岗位技能、健康状况作为升迁的标准。同时，不要因 为员工的适应性较差，就匆忙地对他的工作能力进行彻 底否定。 五、当好员工教练 作为一名车间或部门的管理者，应该要非常熟悉 自己所在部门的工作，至少对于本部门的工作有 个详细的了解，能够担当好员工的教练。 1、理解教练：教练是什么？ 关于“教练”在组织或管理中的运用，目前在中国 讲得最多的是“教练型管理”。当“教练”用于企业的 时候就是“企业教练”，当“教练”用于管理风格的改 善时，就有“管理者要做教练型的领导者”之说。当 管理者懂得运用教练技术帮助下属通过学习获得 成长从而提高绩效时，就成为了“教练型管理者”。 2、注意事项：如何当好教练？ （1）及时给予员工指导。时刻注意员工工作中的进展状态， 帮助他们分析问题、协助他们找到解决问题的办法，扫清 前进道路上的障碍，同时恰当地纠正他们的差错。 （2）把道理说给员工听。企业教练为了让员工同心协力，必 须要不厌其烦地跟员工讲解“做什么”、“为什么要做”、“如 何做”，以理服人，员工只有在真正理解事情的前因后果， 才能尽心用正确的方法去做正确的事。 （3）做给员工看。经理人要学习教练亲自示范的做法，手把 手的教员工如何去做。如果你要新进营销员去做新客户的 拜访，你可以通过角色扮演或实地访问来告诉员工如何掌 握工作要领，直观的效果最容易让员工模仿，从而使员工 少走一些弯曲路，成长进步的就更快。 （4）放手让员工试做。企业的经营管理也是实践性很强的工 作，要敢于让员工去尝试、去反复实践你教给他的方法， 并鼓励他们站在你的肩膀上创新。 六、创造组织执行力 v根据权威人士的统计，一家企业的成功：30%靠 策略，40%靠执行力，还有30%靠运气。 v运气无法教，但策略和执行力却可以言传。战略 靠执行，执行靠制度，制度靠流程。没有执行力 ，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无 企业核心竞争力可言-打造组织的执行力是当前 企业发展必修课程。作为一名管理者只有打造好 了所在部门的团队执行力，才能有效提升团队的 战斗力。 vv没有执行力，就没有竞争力没有执行力，就没有竞争力 vv国内打造执行力成功企业的例子国内打造执行力成功企业的例子台湾台湾 富士康富士康 执行力：军事化管理打赢商场硬仗执行力：军事化管理打赢商场硬仗 执行力（E）=速度（S）+准度（A）+精度(P) ； 上行下效，就是富士康的文化； 走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律； 系统=流程+表单 vv国外成功企业的例子国外成功企业的例子沃尔玛百货沃尔玛百货 国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货(wal- Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波 特的五力分析，那是无利可图的产业。但是， 沃尔玛百货的创办人山姆沃顿(sam walton)开始 从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间 的差距。 光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了 一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真 是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。 除此之外，沃尔玛百货还利用集中发货仓库， 每天都提供低价商品(everyday low price)，还 有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛 百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造 出全球最大的百货公司乃至排行全球500强企业 榜首。 vv中国企业执行力低下原因分析中国企业执行力低下原因分析 盲做绩效 不好 不想做负效劳动无事生非 执行策略执行策略 不明确不明确 执行能力执行能力 不够不够 责任心不责任心不 够够 信息沟通信息沟通 不畅不畅 1 1 3 3 2 2 缺乏正确 有效做事 方法 末位淘末位淘 汰对象汰对象 缺乏执行流程缺乏执行流程 、制度、方法、制度、方法 vv中国企业执行力低下表现症状中国企业执行力低下表现症状 根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分 析析 uu 5 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛的人看不出来是在工作，而是在制造矛 盾，无事必生非盾，无事必生非= =破坏性的做；破坏性的做； uu 1010的人正在等待着什么的人正在等待着什么= =不想做；不想做； uu 2020的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作=“=“蛮做蛮做” 、“盲做盲做”、“糊做糊做”； uu 10%10%的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献= =在做，在做， 而是负效劳动；而是负效劳动； uu 4040的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作= = 想做，而不会正确有效地做；想做，而不会正确有效地做； uu 只有只有15%15%的人属于正常范围，但绩效仍然不的人属于正常范围，但绩效仍然不 高高= =做不好，做事不到位。做不好，做事不到位。 vv执行力体系构建逻辑路线执行力体系构建逻辑路线 第一步第一步 企企业组织激活业组织激活 第三步第三步 合理配置职位合理配置职位 明确岗位职责明确岗位职责 第二步第二步 优化组织流程优化组织流程 完善管理制度完善管理制度 第五步第五步 适当激励回报适当激励回报 严格执行奖惩严格执行奖惩 第四步第四步 建立考核体系建立考核体系 绩效改进循环绩效改进循环 第六步第六步 持续能力培训持续能力培训 vv执行力体系构建框架执行力体系构建框架 组织灵活化组织灵活化 岗位职责化岗位职责化 考核绩效化考核绩效