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企业管理现代化 创新成果实务培训 管理创新是提 升企业核心竞争力基础 主 要 内 容 一、管理创新概述 二、管理创新的发展过程 三、管理创新的选题 四、管理创新成果的工作流程 五、管理创新成果报告的撰写 六、管理创新成果经济效益计算 七、现代管理方法介绍 一、管理创新概述 1、什么是管理创新? 2、管理新成果的特点 3、为什么要进行管理创新? 1、什么是管理创新? 何为“企业管理创新”呢?“企业管理 创新就是不断根据市场和社会变化,重新 整合人才、资本和科技要素,以创造和适 应市场,满足市场需求,同时达到实现自 身的效益和社会责任的目标的过程” 。 2、管理创新的特点 系统性 全员性 变革性 3、为什么要进行管理创新? 一是市场变化需要企业不断进行管理创新。 二是社会进步需要企业不断进行管理创新。 结论：管理创新不再是锦上添花，可搞可不搞， 它已经成为摆在企业面前不容回避的现实问题， 再不进行管理创新，真是没有出路。 二、管理创新的发展过程 第一阶段是20世纪70年代末至80年代末，企业管理现代化 处于摸索起步阶段。 第二阶段是20世纪90年代，企业管理现代化进入模仿学习 阶段。 第三阶段是本世纪至今，企业管理现代化进入学习、借鉴 与自主创新并重阶段。 三、管理创新的选题 1、企业战略管理是管理创新的重要课题之一 2、以人为本是管理创新的重要内容之二 3、全面协调可持续发展是管理创新的内容之三 4、国际化经营是管理创新的重要内容之四 5、注重无形资产的开发和利用是管理创新内容 之五 6、市场永远是管理创新的主战场 三、管理创新的选题 1、企业战略管理是管理创新的重要课题之一 企业间的竞争尤其是大企业、企业集团之间 的竞争，在相当程度上表现为战略思想、战略定 位的竞争。企业战略是企业对未来发展的一种整 体谋划，决定着企业的发展方向。 三、管理创新的选题 l 2、以人为本是管理创新的重要内容之二 科学发展观的核心是以人为本，它强调一切发展为 了人民，一切发展依靠人民，一切成果由人民来共享这 一精神实质，以人为本将突显人的主体地位，是新时期 我国经济发展的重要战略。 人力资源属于可再生资源，开发使用得越充分，其 价值越大。 三、管理创新的选题 l 3、全面协调可持续发展是管理创新的内容之 三 企业推进协调发展，积极承担社会责任，进一步拓宽了管理创新 的领域，如改变生产方式、节能减排、整合资源，减少对土地等资 源占用和浪费；加强环境保护，发展循环经济；协调企业内外部利 益相关者（包括员工、客户、供应商、社区、公众和学校等）的关 系；讲诚信，树立企业公信力；热心社会公益事业，扶贫济困，促 进社会和谐；积极实行劳动合同法，维护职工各项权益，及时 化解劳资矛盾，构建新型劳动关系，这些将成为企业核心竞争力的 重要组成部分。 三、管理创新的选题 l 4、国际化经营是管理创新的重要内容之四 对企业来讲，它们所面对的是全球环境，必须 以积极的心态面对，广泛参与国际合作与竞争； 要下气力去研究国际市场的需求变化，提升产品 质量和服务水平，打造国际品牌；在国际化经营 中进行管理创新，是企业在全球范围内参与竞争 的重要课题。 三、管理创新的选题 l 5、注重无形资产的开发和利用是管理创新的 内容之五 有形资产价值是有限的，无形资产的价值却是可以不 断发掘和提升。企业对产品的经营是最一般的经营，资 产经营是较高级的经营，以品牌为主的无形资产的经营 ，才是最高级的经营。成功的企业应在不断培养和提升 自己品牌价值上下大气力，使其在资本扩张中成为旗 帜。 三、管理创新的选题 l 6、市场永远是管理创新的主战场 一要学会创造市场； 二是学会适应市场 ； 三是不断满足发展的市场需求 ； 综上所述,管理创新是企业家必备的素质。企业 管理创新的起点和终点永远是市场。 四、管理创新成果的工作流程 管理创新成果工作流程图 四、管理创新成果的工作流程 1、开题 2、实施检查与指导 3、总结申报 4、预审、鉴定 5、审定、发布 6、推广 7、管理创新各阶段（立项、实施、申报、鉴定）的工作要 求 四、管理创新成果的工作流程 7、管理创新各阶段（立项、实施、申报、鉴定）的工作要求 立项阶段：要做好两件事，一是选好题，二是要填写立项登记表。 实施阶段：是核心阶段，要做好三件事，一是作好课题调研，二在调 研基础上做好实施方案，三在实施中注意情况变化，随时调整方案 ，做好项目实施的跟踪管理。 申报阶段：申报材料要齐全，指成果报告、成果申报书缺一不可。 鉴定阶段：一是对成果的水平进行确认，二是对成果进行一次全面诊 断，对其不足的方面提出指导意见，进行完善、提高。 五、管理创新成果报告的撰写 一般地讲成果报告由企业概况、产生背 景、内涵与主要做法、实施效果四部分组成，根 据表述的需要，每个部分还可再分若干小标题。 五、管理创新成果的报告撰写 l成果名称一要简练，二要突出方法，三要有特色或创 意。 l企业概况中对企业作简单介绍，企业成立、发展的历程 ，取得的主要业绩。 l产生背景是对国内外背景及企业现状的分析，课题的可 行性分析，提出方案，要解决的主要问题等。 l内涵及主要做法：内涵即提炼出成果的中心思想，要概 括指导思想、主要步骤及做法、达到的目的效果，注意 突出创新点；主要做法即按实施过程的主要环节展开， 明确怎么做的，有提炼，突出创新点，解决问题过程完 整，忌流水帐或工作总结。 l实施效果包含经济效益和社会效益，要客观。 五、管理创新成果的报告撰写 成果报告必须和一般的工作经验总结相区别，它来源于实践经验，但已从 感性认识提高到理性认识，能反映一定管理领域的客观规律，具有科学 性、创新性，要避免写成一般性工作总结。 要有明确内容和目的，有特定的工作对象和功能作用的范围，即用什么办 法解决什么问题，所有做法能够贯穿一条主线展开，不要面面俱到。 在主要内容表述中，要具有自身的特色或特色，以区别于其它同类成果。 要结合做法进行提炼，有必要的数据和实例，不要写成空洞的论文。 语言文字要科学、严谨、朴素，思路清晰，逻辑性强，用文字、图、表和 必要的公式表述清楚。 六、管理创新成果经济效益计算 1、单项因素直接测定法（MTP）； 2、相关因素合成计算法（PCP）； 3、复合因素分离计算法（CSP）； 六、管理创新成果经济效益计算 1、单项因素直接测定法（MTP）； “MTP”的通用计算公式为： 案例分析 某建材超市由于改进专业批发市场管理，大 大提高了地板的销量，获得良好的经济效益。这 项成果从2004年初开始实施,到2006年（即申报 前一年）止，共实施三年。现计算直接经济效 益。 数据见表 案例分析 l计算各值： lE2004=（50000-45000）*200/10000*30%-0.2- (1+0.1)=28.7(万元)； lE2005=（60000-50000）*250/10000*30%-0.5- (1+0.1)=73.4(万元)； lE2006=（70000-60000）*250/10000*30%-0.5- (1+0.1)=73.4(万元)； 案例分析 实施三年累计效益额： lEm3=28.7+73.4+73.4=175.5(万元)； 平均年度效益额： lEv3=175.53=58.5(万元) 即该成果每年创造的经济效益为58.5万元。 六、管理创新成果经济效益计算 l2、相关因素合成计算法（PCP）； “PCP”适用于成果本身具有相关而又可分离的构成因素，并 能按构成因素分别计算效益的综合性管理创新成果。 “PCP”的通用计算公式为： 管理创新成果经济效益计算 l相关因素合成计算法（PCP）(二) Sa：第a种因素的经济效益（a、b、cn）。 lF ：非本成果因素效益。 lCb ：在单因素价值量中未包含的综合性实施费。 lI ：在单因素价值量中未包含的综合性损失费。 lH ：因素之间重复计算的效益。 管理创新成果经济效益计算 l相关因素合成计算法（PCP）（三） l计算案例分析： l某机床厂推行全面质量管理取得了较好的成绩，并在质 量管理上有所创新，试计算成果效益。 l首先，该全面质量管理取得的效益来源三个方面因素， 即提高产品的等级品率、降低错检率、降低废品损失， 每个因素的效益都能独立计算，适合采用相关因素合成 法。 管理创新成果经济效益计算 l相关因素合成计算法（PCP）（四） l第一因素S1：即提高产品等级品率的效益。 1995年由于开展全面质量管理，增加优等品250 台，优等品单价350元，产品原单价200元，成 果实施费5000元。将以上数据代入单因素测定 法公式。 lS1=(Q1-Q0)*M-(C+I) =(350-200)*250-(5000+0) =32500元 管理创新成果经济效益计算 l相关因素合成计算法（PCP）（五） l第二因素S2: 即严格产品检验取得的效益。由于加强全 面质量管理，错检率由计算年度上一年的0.6%，降低到 0.4%，实施年度产品年产量为28000件，单位产品成本 200元，实施费2000元。将以上数据代入单因素测定法 公式。 lS2=(Q1-Q0)*M*V-(C+I) =(0.6-0.4)%*28000*200-2000=9200元 管理创新成果经济效益计算 l相关因素合成计算法（PCP）（六） l第三因素S3: 即减少废品损失取得的效益。实施全面质 量管理后产品的加工废品率由实施前的3%降低到2%， 单件产品成本为200元，单件废品的残值为10元，实施 年度产品产量为28000件，实施费1500元。将以上数据 代入单因素测定法公式。 lS3=(Q1-Q0)*M*(V-Z)-(C+I) =(3%-2%)*28000*(200-10)-1500=51700元 管理创新成果经济效益计算 l相关因素合成计算法（PCP）（七） l另外，在单因素效益计算中未包括的综合成果实施费3000元，非本 成果因素创造的效益5000元，将上述三项单因素效益代入多因素合 成法公式。 =32500+9200+51700-5000-3000=85400元 管理创新成果经济效益计算 l复合因素分离计算法（CSP） l“CSP”是一种从企业总体利润出发，按构成因 素反算的计算法。它以成果效益计算年度与上一 年度（未实施本成果）企业实现利润的差数为基 数，逐项分离并相应扣减与本成果无关因素所创 造的效益，最终得出成果效益。一般由企业总效 益差数、非本成果因素效益、成果实施费等部分 组成。 管理创新成果经济效益计算 l复合因素分离计算法（CSP） l“CSP”的计算公式如下：（一） n n n n Ec=(P1P0)-(N Ta Rb Fc)-(CdI) a=1 b=1 c=1 d=1 lEc：以“CSP”方法计算出的综合管理成果效益，以企业实现利润表示。 lP1：成果效益计算年度企业总效益。 lP0：成果效益计算年度的上一年度（未实施本成果）企业总效益。 lN ：成果效益计算年度之前未实施本成果时的正常年景下自然增长的经济 效益。通常采用成果效益计算年度前三年（未实施本成果）平均值。 管理创新成果经济效益计算 l复合因素分离计算法（CSP） l“CSP”的计算公式如下：（二） lTa：第a项投入效益（1、2、3n）。投入效益是指新投入固定资产 （包括基建、技改）而扩大生产能力或提高产品水平而取得的效益。 lRb：第b项外因效益（1、2、3n）。外因效益是指非企业生产经营 活动带来的效益，而是因外部条件而获取的效益。 lFc：第c项非管理效益（1、2、3n）。非管理效益是指非管理因素 而获取的效益。 lCd:成果实施费。 l I :实施成果损失费。 管理创新成果经济效益计算 l复合因素分离计算法（CSP） lP1-P0 值：P1表示成果计算年度的企业利润总额，不是 指利税，如果我们要申报2003年度的成果，则P1就指 2003年度的利润。P0表示计算年度的上一年，如果申报 年为2004年，则P0指2002年的企业利润。P1-P0表示计 算年度与上一年度企业利润总额之差。 l举例：某化工厂从1993年至1995年实施一项成果，试计 算该成果1995年度以及三年的累计效益。 下面是有关数据及其计算 管理创新成果经济效益计算 l复合因素分离计算法（CSP） lN值：指在正常年景下企业利润自然增长额，通 常取计算年度前三年企业利润增长额的平均值。 如计算年度是1995年，则N值取1992年至1994 年企业利润增长额的平均值。 l计算公式为：N=（Pa-Pd）/3 ；Pa为计算年度 向上反推1年，如计算年度为1995年，则Pa为 1994年；Pd为计算年度向上反推4年，本例中 指1991年。 管理创新成果经济效益计算 l复合因素分离计算法（CSP） lTa：指在计算年度内，投入的新固定资产而扩大生产能力或提 高产品水平取得的效益。新增固定资产包括基本建设、技术改造、 引进设备等，分别用T1、T2、T3表示，Ta表示合计，其中减 少固定资产而缩小生产能力带来减效为负。新增固定资产应从设备 部门建帐立卡，财务提取折旧算起；减少固定资产应从设备、财务 部门办理设备退役算起。 l新增固定资产投入效益的计算有两种方法： 管理创新成果经济效益计算 l复合因素分离计算法（CSP） l采用逆向滚动折算法推算，即从计算年度往后推3年求出固定资产的创利系数，再乘以新增固定 资产。 l式中 表示倒推三年的企业 利润总额，如计算年度是 1995年，则往后倒推三年 l是1994、1993、1992年。 表示倒推三年企业固定资产原值之和。两者比值表示 l前三年单位固定资产创利系数。G1-G0表示新增固定资产。 管理创新成果经济效益计算 l复合因素分离计算法（CSP） lRb：R值代表外因效益。所谓外因是指由企 业外部条件造成企业效益的增减，外因效益有可 能多项，如国家出台的各项政策，增减税费、统 一调整工资等，银行出台各种规定，调整利率等 ，市场调节作用，如产品、原材料、动力调价等 ，这里市场调节因素只限于企业产品的物耗部 分。 管理创新成果经济效益计算 l复合因素分离计算法（CSP） lFc：F值代表非管理效益。在企业中除管理 因素获取效益外，还有其它非管理因素的效益， 如科技成果的效益，生产经营性外的收入。科技 成果包括产品结构设计改进、新产品开发、工艺 改革等，这里要分清科技与技术管理的界限。 管理创新成果经济效益计算 l复合因素分离计算法（CSP） l Cd：C值代表该成果的投入费用之和。成果 投入费用包括人工投入费（如人工工资、奖金、 人员培训、聘请专家费等），设备投入费（如增 加电子计算机、对讲机、调度电话、购买软件等 ）。 l I：I值代表实施成果的损失费。 l 七、现代管理部分方法 l1、波特的“五力”模型及分析 l2、SWOT分析 l3、知识管理 1、波特的“五力”模型及分析 供应商的议价能力 l供方本身具有比较稳固的市场地位而不受市场剧烈竞 争所困挠，其产品的买主很多，以致于每一个买主都 不可能成为供方的重要客户。 l供方提供给企业的产品各具一定特色，以致于买主难 以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方产品 相竞争的替代品。 l供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以 进行后向联合或一体化。 购买者的议价能力 l购买者较少，但每个购买者的购买量较大，占 了卖方销售量的很大比例。 l卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组 成。 l购买者所购买的基本上是一种标准化产品，可 以同时向多个卖主购买。 l购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能 前向一体化。 新进入者的威胁 l新进入者在给行业带来新生产能力、新资源 的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的 市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有 企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导 致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话 还有可能危及这些企业的生存 替代品的威胁 l首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由 于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制； l第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须 提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者 使其产品更具有特色，否则其销量与利润增长的目标 就有可能受挫； l第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转 换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越 好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就 强。 同业竞争者的竞争程度 l行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参 与者范围广泛；竞争者企图采用降价等手段促销；竞 争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很