生产现场管理方法之系统解决质量问题的六步法(PPT62页).ppt

Page 1www.M3L 系统解决问题的方法 解决问题六步法 2009年12月24日 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 Page 2www.M3L 学习内容 u认识什么是问题 u生产现场常见的问题及处理方式 u案例启示 u系统解决问题的方法 u系统解决问题的时间安排和前提条件 Page 3www.M3L 什么是问题？ Page 4www.M3L 列车运行 Page 5www.M3L 脱轨 Page 6www.M3L 一般说来，问题就是事情偏离了正常的轨道，这种偏 离已经严重到需要纠正的程度。事情的现状和我们希 望它达到的状况之间有一道很大的屏障。 解决问题的过程实际上就是一个消除屏障的过程。 问题的定义 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 Page 7www.M3L 问题的特点 系统的问题解决方法对问题的定义是： 现状和理想状态的差距 控制特点 现状 理想状态 问题 所谓系统的问题解决 方法， 是指通过6大 步骤，应用7个质量控 制工具，配合其他用 于分析、形成思路的 工具，来合理地、有 效地解决问题 Page 8www.M3L 学习内容 u认识什么是问题 u生产现场常见的问题及处理方式 u案例启示 u系统解决问题的方法 u系统解决问题的时间安排和前提条件 Page 9www.M3L 生产现场常见的问题 所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需 要加以管理。 生产现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的 流程。因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。 Page 10www.M3L 生产现场常见的问题 1、作业流程不顺畅： 影响： 作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产 品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作 效率，甚至导致产品不能按时交货。 常见处理方式： 当遇到作业流程不顺畅时，最常用的方法是再增加 同样的生产线 问题： 新增线体势必带来工时浪费，增加了企业对生产设 备的投入，从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和 效率不断下降 Page 11www.M3L 生产现场常见的问题 2、不良品的混入 影响： 不良品的混入必然会造成重复返工，又相应地使产 品的品质不断下降 不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，要求退 货，影响企业声誉 常见处理方式： 要求检验人员加严检验 问题： 必然造成检验成本增加、甚至增加检验人员编制 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 Page 12www.M3L 生产现场常见的问题 3、设备故障 影响： 在生产过程中设备可能突然发生故障，导致企业来不 及正常生产急需的产品 在生产现场可能将不同的模具混放在一起，这样，由 于模具用错而生产出来的不合格产品，是很难补救的 常见处理方式： 往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题 后的及时维修，来保证生产设备 问题： 能解决眼前的问题，但不杜绝事件再次发生 Page 13www.M3L 生产现场常见的问题 4 、在制品增加 影响： 在制品的增加带来大量的资金占用，对企业的成本 管理以及资金的有效流动极为不利 在制品的增加还存在着较大的质量隐患 常见处理方式： 开会成立临时小组解决 问题： 治标不标本，只能解决眼前的问题不能从流程的得 到疏理 Page 14www.M3L 生产现场常见的问题 5、产能难以增加 影响： 产能不能满足要求将直接造成无法按时交付，并造成 无法抢占市场先机 常见处理方式： 增加人员、增开线体 问题： 人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高，反 而降低了生产效率并对产品质量带来一定的隐患 Page 15www.M3L 生产现场常见的问题 6、安全事故 影响： 安全事故直接带来企业、员工生命财产的损失 发生安全事故还会直接打击员工的工作士气 常见处理方式： 往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意，而 不是从防呆、防范与预防杜绝 问题： 人的因素的是多变的，不能做到稳定的彻底的防范 Page 16www.M3L 处理车间工作问题中的常见误区 太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面 的分析 试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的 解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常 ，或成了难于根治的经常发作的“慢性病” 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 Page 17www.M3L 学习内容 u认识什么是问题 u生产现场常见的问题及处理方式 u案例启示 u系统解决问题的方法 u系统解决问题的时间安排和前提条件 Page 18www.M3L 案例分享 管理袋鼠的启示 有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑 来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管 理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管 理人员很紧张。 因为袋鼠的身高是1.5米，而篱笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱 笆。所有的管理员经过仔细研究以后，决定把篱笆从2米围到了2.5米高。但是 ，围起来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。所以管理人员打电话询问澳洲的 动物学家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事 实：袋鼠最高只能跳到2.5米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结 构存在问题。管理人员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发 现，果然是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只 前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了 。 因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去，袋鼠爬到最 上面时自然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后，第二天，又发现所有的 袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不得其解，只好将所有的篱笆 再加高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了很久。但是，一个 月之后，管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。 Page 19www.M3L 案例思考 管理袋鼠的启示 为什么现在篱笆的高度已经很高了，甚至已经比 长颈鹿还要高，而且管理人员还在开会研究要不要把 篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。 其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之 后，往往总是忘记了关门。 实际上，在工厂的生产中，大家在设法解决生产 问题时也经常容易犯同样的错误。没有真正找到问题 产生的根源，使得问题越来越严重和复杂。在分析、 解决问题时，经常遗漏了最为关键的事情。 Page 20www.M3L 学习内容 u认识什么是问题 u生产现场常见的问题及处理方式 u案例启示 u系统解决问题的方法 u系统解决问题的时间安排和前提条件 Page 21www.M3L 系统解决问题的方法 解决问题的传统方法和系统方法 系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题 根源，找出长期的对策 传统的方法和系统方法 问题问题 解决方法 （一劳永逸） 解决方法 （“快速解决”） Page 22www.M3L 成功解决问题的各项条件 理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和 长远对策相结合的优点 提供必要的资源，进行深入分析，并认真分析由实施小 组制定出来的对策 在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关 注小组的工作进展 确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组 解决困难、排除工作中遇到的障碍 安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进 行沟通和交流 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 Page 23www.M3L Page 24www.M3L 练 习 规则： 将这九点用不间断的四条直线连接起来 Page 25www.M3L 答 案 Page 26www.M3L 六步系统问题解决流程和持续改进模式（计划实施检 查行动）是统一 一致的 内容 原因 计划 实 施 检查 行动 方法 定义问题 分析问题 制定计划 实施 确认效果 标准化 4 5 6 1 发现问 题，确 定目标 分析 问题 提出潜 在解决 方法 选择并 规划解 决方法 实施解 决方法 评估 解决 方法 P D C A 1 2 3 6 5 4 六步系统问题解决流程 Page 27www.M3L 步骤 1: 确定问题、设定目标 说明优点 根 据亲身经 历，具体 说明问题 ，不应依 赖他人的 描述 对 问题进行 量化说明 确保对问题有 准确、客观的认识 澄清问题 评估问题的严 重性 使问题直观化 确定造成问题 的主要原因 界定各个原因 之间的关系 说 明何时应 达到怎样 的水平或 标准 确定工 作重点 允许选 择解决方法 行动 A) 明确阐述问题 问题 的量化 B) 明确阐述目标 问题 的定性 设 定目标 举例 问题陈述： 过去周中每日标签贴错率达58% 目标陈述：周后将标签贴错率降为零 Page 28www.M3L 问题到底是什么？ 问题的紧迫性如何？ 谁应对问题负责？ 问题的重要性如何？ 常问的问题： 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 Page 29www.M3L 要明确顾客的要求是什么,或者 说顾客对哪方面不满意? 选题与公司的基本目标及创新 精神相一致 与我们工作中的实际相结合,找 到问题 选择标准（角度1） Page 30www.M3L Manageable 在能力范围内 Measurable 容易衡量工作进度 Moderate duration 完成日期不致太遥远 Management appreciation 公司赏识这个计划 Members pride 一旦成功组员有成就感 5M选题法 Page 31www.M3L 确定问题设定目标 第一步要做什么？ 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 Page 32www.M3L Measurable Measurable 可测量的可测量的 Attainable Attainable 可达到的可达到的 Relevant Relevant 相关的相关的 Specific Specific 具体的具体的 Time-bound Time-bound 限定时间的限定时间的 设定目标的原则 Page 33www.M3L 选择书名 开票 付款 拿书 开始 阅读简介 结束 满意 不满意 流程图查看到 底在那个环节 问题最严重 练习 如何缩短买书时间 Page 34www.M3L 数据收集检查表（单位：分钟） 练习 Page 35www.M3L 83% 为了大量节省时间，比如，使整个买书过程缩短70%，就必 须使A、B两项时间缩短。 显然，如果我们只是拼命节省开票，付款的时间最多节省 两、三分钟，因此把重点放在选书和阅读简介时间的压缩 上会更有效。 买书柏拉图 Page 36www.M3L 常用的工具 vv头脑风暴头脑风暴 vv柏拉图柏拉图 vv流程图流程图 vv因果图因果图 Page 37www.M3L 步骤 2: 分析问题 流程中最重要的一步是： 必须投入时间和精力! 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 问题根源 发现问题 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 规划调研方法 审核初步分析 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据） 利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 确定问题的根源所在，如使用“个为什么”和鱼骨图分析法 数据收集方法 观察 观察现象 访谈 收集来自各方的信息 调查 使用书面访谈形式 实践 亲身实践 研究 研究相关文件 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 Page 38www.M3L 方法1 问为什么？ 寻找问题根本原因的一种办法是不停地问自 己一个简单的问题-为什么？-直到我们 找到答案为止。 Page 39www.M3L 方法2 问否定的问题 Page 40www.M3L 方法3 和自己争辩 遵行一条规则：我们每次认为自己已找 到问题的根本原因时，另一个我们必须 提出反对的主张并试图驳斥我们的结论 。换句话说，我们要和自己争辩。更具 体地讲，我们必须说服自己不再相信我 们已真正找到了问题的根本原因。 Page 41www.M3L 步骤 3: 提出潜在的解决方法 针对每项原因提出潜在的解决方法 原因确定的根源 初步的解决方 案 1操作工对部件的加油量变动性很大 规范输油量和油嘴加 油位置 2 3 4 5 6 Page 42www.M3L 一般做法 让我们看看问题第一次出现时我们有什么反应。我们可能 有3个想法： 1。这是个问题 2。我应该解决它 3。我最好做些什么 Page 43www.M3L 易犯的错误 oo 匆匆忙忙采取行动匆匆忙忙采取行动 oo 处理症状而不是原因处理症状而不是原因 oo 认为必须由你解决它认为必须由你解决它 Page 44www.M3L 时间：时间： 讨论讨论3 3分钟、呈现分钟、呈现3 3分钟分钟 练习 如何避免缺料下单？收集信息有哪些方式？ Page 45www.M3L vv头脑风暴头脑风暴 vv树状图树状图 解决PVC 来料问题 加强操作前自检 加强来料检验 与供应商联系，改进 来料质量 更换供应商 对来料进行在线跟踪 短期 短期 短期 长期 长期 常用的工具 Page 46www.M3L 低高 控制12345 相关性12345 资源54321 回报12345 认同12345 评级 特点 控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况 回报： 预期的回报或成果（成本和回报） 认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度 定义： 选择工作表 步骤 4: 选择解决方法 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 Page 47www.M3L 买衣服 案例五 Page 48www.M3L 步骤 5: 实施解决方法 1. 将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤 2. 使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中 3. 将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施办法 等 4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系 5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎对待、反复检查 注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、政策等的方法 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 Page 49www.M3L 步骤 5: 实施解决方法 1 制定实施计划 2 召开启动会议 3 开始机器调修 4 试运行 5 确认部件 6 汇报进展 7 进行必要的修改 8 标准化 流程图 甘特图 流程图主要用于说明实 施计划中所包括的各个 逻辑步骤 甘特图说明实施的各 个步骤、各项工作的 起始时间和各个关键 环节之间的衔接情况 制定 计划 启动 会议 试运 行 修改 调修设 备 审核 结果 确认 部件 标准化 行动负责人时间 Page 50www.M3L 行动 行动计划表 Page 51www.M3L 步骤 6：评估解决方法 1. 根据计划检查实际实施时间 2. 评估已实现目标 提高生产率 降低成本 提高质量 安全性 3. 评估是否已产生预期结果，有无不良影响 4. 新方法标准化 5. 建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程 序、审计 6. 对其他人就新的标准化的方法进行培训 7. 准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心 得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验 8. 解决下一问题 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 Page 52www.M3L 批量目标 从控制图可以 看出，软驱调理故 障量逐步减小，在 12月底达到了预期 的目标。 低于2200DPPM 达成目标 控制图 Page 53www.M3L 批量目标 低于2200DPPM 达成目标 周次 不 良 率 软驱故障（调理）趋势图 Page 54www.M3L 批量目标 批量减少（4.3%降至0）直接收益 收益说明 Page 55www.M3L 解决问题的 6 步法 发现问题 ，确定目标 分析 问题 提出潜 在的解决 方法 选择并规 划解决方法 实施解 决方法 评估解 决方法 P D C A 标准化 Page 56www.M3L 解决问题样板表 问题: 目标: 第二步: 分析问 题 流程人员 设备材料 根本原因 第四步: 选择方法并制定实施方 案 第五步: 方案的实施 第六步: 评估标准方法并标 准化 第三步: 形成潜在解决方法 原因 编 号 找到的根 本原因 潜在解决 方法 1 2 3 4 5 6 解决方法 控制能力 相关 性 需要的资 源效益 员工的理解支 持 12345 第一步: 确定问题并确立目标 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 Page 57www.M3L 学习内容 u认识什么是问题 u生产现场常见的问题及处理方式 u案例启示 u系统解决问题的方法 u系统解决问题的时间安排和前提条件 Page 58www.M3L 系统解决问题的时间安排和前提条件 系统解决问题的时间安排示例 评估 解决方 案 1-4 周 实施 解决方 案 1-3 周 选择规 划解决方 案 1-2 周 产生可 能解决方 案 1 周 分析问 题 1-2 周 发现问 题制定目 标 1 周 可能影响必要时间的因素: 准确决定问题 性质 达成目标共识 发现数据 恰当进行数据 收集 与专家进行数 次会议，集思 广益 发现问题较预 期的更加复杂 不知所措 修改原先方案 (存在几处改 进的地方) 如果解决方案 不可行，返回 解决方案产生 阶段 缺乏必要资源 在解决方案的 排序/选择方面 存在分歧 确定实施解决 方案的恰当的 负责人 足够的时间/ 数据来核实方 案是否成功 出现反复 (解 决方案不稳