《业务流程再造BPR》PPT课件.ppt

业务流程再造（BPR） 中国科学技术大学商学院 古继宝 电话E-mail: 目录 l现存的公司流程问题及成因 l管理革命的演进 l公司再造的案例 l公司再造的条件 l公司再造所引发的变化 l公司再造的方法 现存的很多公司的流程问题及成因 l系统虽全，但互不协调 广达股份采用多层次经销体制 l拣了芝麻，丢了西瓜（因小失大） 某航空公司的真实的故事 l事涉赚钱，也照样无人管 制药公司 广达股份采用多层次经销体制 l下属工厂中央仓库 公司下属工厂把制成品送到公司的中央仓库 ，又称中心经销站。 l中央仓库各地小仓库 中心经销站再把产品分送到各地区经销站（ 即各地的小仓库）， l小仓库顾客 各地的小仓库负责接顾客的订单并配送货物 工厂 中央仓库 地区小仓库 顾客 中心经销站地区经销站 l有一个地区经销站负责的区域就是中心站所在 地。 就广达股份而言，中心经销站与该地区经销站设在 同一个楼宇里。可笑的事情就发生在此地。 l地区经销站难免遇到他们的库存没有顾客订单 所急需的货品。按理说，该地区经销站在紧急 的时候，可以很快很容易地从中心站拿到所需 的货品 l广达的流程很死，这样的合理设想在广达行不 通。即便是急需件，整个流程需天时间 地区站 地区站 地 区 站 地区站 地区站 地区站 中心站 公司历来的规矩如此 l地区站向中心站申请它急需的产品（ 天） l中心站审核、取货、发货（天） l地区站正式办理收货、上架，然后为客 户取货包装（天） l到第天才给顾客发去他们急需的物 品 表面原因 l 表面原因 地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作 出反应的时间的长短 中心站则是从库存成本、库存周转情况以及 劳动力成本等指标进行考核的。 l中心站如果加紧处理地区站的加急订单，会损害 其自身的业绩考核 实质性原因 l原本同是一个流程（为客户订单供货）的事， 却人为地划分为两截。 l中心站如果帮着地区站为其客户的紧急订货奔 忙，中心站自身的实绩就要受到影响。 l地区站也知道其中的奥妙所在，根本就不去找 中心站，他们宁可与另一个地区站联系，让他 们连夜快件运来。结果每年光空运费用就高达 数百万美元。久而久之，地区站内部有一个单 位专门处理其他地区站求援的事宜。 l整个体系运转不灵，问题在于流程切段分管。 某航空公司的真实的故事 l 该公司一架波音飞机因发生故障下午降 落在机场 l维修的机械师马克一般都在相距几小时汽车路 程的机场工作，除非有特别任务才来机场 。 l机场经理在接获信息后，明确表示不能让马 克当天下午就去机场为飞机排除故障 。 l理由简单而“合理”：马克修理工作完毕之后， 当天无法返回机场，只能在机场旅店住宿 ，而住宿费是由机场承担的。 l机场经理第二天一早才派机械师马克去机 场，要他当天排除故障后当天返回。 A 机 场 B 机 场 维修师马克 关键是着眼点落在何处 l 机场经理省下了美元的旅馆费 ，可航空公司一架波音飞机却为 机场经理要省美元而闲置空等 着，损失金额数十万乃至上百万美元。 同样是算帐，关键是着眼点落在何处。 制药公司 l美国食品和药品管理局有严格的规定， 任何制药公司要推出一种新药，必须提 出申请，获得政府批准后方可上市。 l申请报告中要包括名病人服药一周 的实际研究结果。 l可是为了获取这类资料，某制药公司有 关人员居然平均要用两年时间 流程 l 公司科研人员花个月推出研究方案 研究人员设计方案花了2星期 请其他专家审阅认可方案花了14个星期。 l为了聘请到能够识别患有有关疾病的病人并能 实际掌握试用该新药的医生，又花了两个月 l公司再用一个月的时间征得各有关医院的同意 。 l参与实施试验的医生全都是事先领取报酬的， 他们对试验进程显然不在意，进展完全是自然 状态，因而收齐各位医生的表格又是两个月。 l在将数据输入计算机时，工作人员又发现 的资料有这样那样的问题，退回修正，复又 收拢，往返数次，才告完成。 确定研究方案 聘请医生 征得医院同意 医生试验并收齐表格 数据输入与修正 4个月 2个月 1个月 2个月 大量的时间 管理革命的演进 l劳动分工原理 l第一次管理革命 l公司再造 两个多世纪之前拟订的原则 l 迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在年合 著的再造公司一书的导论第一段就开宗明 义，发出了向巨人挑战的号角： l “一整套两个多世纪之前拟订的原则在 世纪和世纪的岁月里对美国企业结构、管 理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里， 我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新 的了。对于美国公司来说，不这样做的另一条 路就是关门歇业。” 别针厂的例子 l“一个工人把铁丝抽出，另一个拉直它，第三 个切断它，第四个削尖切断的铁丝，第五个工 人将不尖的一端磨毛，准备安上别针的头；而 制作别针的头又需要几道工序；将别针的头安 上去更要独特的手艺；把整个别针抛光，乃至 把别针的头插到纸上去都是门行当。” l “这个人相互配合，一天最多可制作生产 只别针。但是，假如他们各自独立 劳作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺受 过训，他们一天下来可能每人都做不成只 别针，或许连一只也做不成呢！” 1道工序18道工序 10个人 10人*20根/人天48000根 原因 l劳动分工使每个工人作业时的熟练程度 提高； l分工节省了各工序间传递所需耗费的时 间； l分工促使大量有利于节省劳动时间的机 器问世，从而使一个人能干许多人的活 。 应用与发展 l铁路管理 M型管理结构 l亨利福特 移动式装配线 l斯隆（通用汽车公司） 成立事业部（各个品牌） M型管理结构 生产装配点 物料、配件 原来的单件生产模式 工序1工序2 工序3工序4 工序5 工序6 工序10 工序9 工序8工序7 大规模流水线生产方式 现代企业制度取代传统企业制 度 l 个体业主式企业或家族企业， 年之前美国几乎都是清一色的传统公司 ，很少例外。后来，现代企业制度取代 了传统的企业制度。现代企业是指由一 班领取薪水的中、高层经理人员管理的 多单位多层级的企业。 现代企业制度特点 l现代企业把原本由几个单位分别经营的活动内 部化，其协调之有效程度想必超出市场力量 l在年至年的多年中， 现代企业从无到有，从占小部分到占据优势 l现代企业的一个显著特点是按层级制进行管理 ，内部化的优势正是基于层级管理制度 l各级经理人员在现代企业中越来越职业化和专 门化，不仅稳定并强化了层级管理制度，而且 使企业管理与其所有权相分离。 公司再造的案例 l福特应付帐款部 l美国联邦莫格汽车零部件公司 l美国通用电话电子公司 l信贷公司 l惠普公司 福特应付帐款部的采购流程 l 再造前有多名员工（北美），负责审核 并签发供应商供货帐单的应付款项。 l 再造前： l（）采购部门在向供应商订货时给应付帐款 部送去一份定购单副本存底； l（）供应商把货物发送到福特公司指定的码 头或仓库时，福特收货的职工需填一份表格， 说明所收货物的名称、规格和数量等细节，送 应付帐款部； l（）而事后，供应商则再寄一份正式发票给 福特公司应付帐款部。 供应商仓库 采购部 应付帐款部 定购单 发票 收货单 签订订货合同 发货 福特公司应付帐款部 l 应付帐款部名员工的任务是，根 据“三证合一”的原则，凡是定购单、收 货表和发票相结合的，签发支标，付款 给供应商；三证不符的，设法理清头绪 ，解决疑点，然后付款。福特公司应付 帐款部的工作完全符合帕累托 规则，即，其的工作量全是由 于的“三证不符”帐款造成的。 改造的动力 l 改造的动力：促使福特公司认真考虑应 付帐款工作的是日本马自达汽车公司。 马自达公司是福特公司的参股公司，尽 管规模远小于福特公司，但毕竟有一定 的规模了。马自达公司负责应付帐款工 作的只有个职员。：，这个 比例让福特公司经理再也无法泰然处之 了。 再造后的流程 l（）采购部的采购员给供应商下订单时将订单 输入联网的电脑数据库。供应商收到订单后照常 发货。 l（）货物送抵码头或仓库时，收货员不再填写 表格了，而是打开手边的终端机，根据运到的货 物查找原先由采购员输入的订单。收货员的任务 很简单，订货单与所收到的货物相一致，就给数 据库输入货已收讫的信号；如果所收到的货物找 不到相应的订货单，则拒收货物，退给供应商。 l（）只要收到货的，数据库会自动发出付款指 令，根据合同和有关要求，或转帐或开出付款支 票。现在应付帐款部只有人，而且不再负 责应付帐款的付款授权。 供应商 付款部仓库 采购部 1、下订单 1、订单 2、发货 3查对货单 4、付款指令 改造后的流程 美国联邦莫格汽车零部件公司“ 样品研制”流程再造 l公司产值达亿美元的一家企业。 l联邦莫格公司“样品研制”流程一般要 l周，而其竞争对手少则周，多则 周，都能拿出汽车公司要求的样品 来。 l 再造前的流程 l销售代表先拜访汽车公司，拿回需研制的零部 件规格尺寸。 l销售代表不懂技术，只是把对方汽车公司提出 的规格尺寸转交给设计部门的工程师，待设计 图纸出来后，公司根据工厂生产能力情况选出 一家下属工厂，负责样品的制作。 l设计图纸是经邮局寄到工厂去的。 l工厂收到设计图样后先送工具间，请工具间人 员设计并制作生产零部件样品所需的工具。 l然后，生产车间用这些工具制造出这零部件。 汽车公司 工具间 生产工厂 生产车间 销售代表 设计部门 规格 规格 邮寄图纸 图纸 工具 再造成前的流程 再造后所发生的变化（1） l（）销售代表与设计工程师同访客户 ，一切技术规格要求都弄得准确无误， 避免了含混不清或误解。 再造后发生的变化（2） l（）计算机联网，充分借助信息技术的优势 。其一，原先接到样品研制任务，设计工程师 根据具体规格要求从头开始，构思、设计、画 出草图再反复修正，直到最后定稿，至少要 天时间，而现在计算机连接着数据库，工 程师只要根据新的尺寸规格在数据库找出相近 似的部件设计，然后略作修正，新的设计图马 上就可以拿出来，几天的活计现在几分钟就完 成。其二，以前设计工程师完成图纸设计后还 要将图纸从邮局寄到工厂，让他们加工，现在 也由系统帮助解决了。 再造后发生的变化（3） l（）再造后的流程变得灵活了，因为 目的是为了顾客，为了增强竞争力。在 工具制作与样品生产的安排上新流程有 了明显的改进，原先的做法是哪里生产 就在哪里做工具。现在的做法完全变了 ，哪家工厂的工具间有空制作工具，就 在哪里制作工具，然后再到那家制作样 品。 再造后发生的变化（4） l（）统一评价标准与奖励标准。现在 无论是销售人员、工程师、工具制作， 还是生产制造，都是视样品研制全过程 的实绩论功行赏，不可能出现各人有各 人的小算盘，不明争也要暗斗使点坏。 原来要周，现在只要天；订单 获得率提高倍，这个部门的利润率增 长了两倍多。 联网数据库 汽车公司 销售代表 设计部门 调查需求 设计 工具车间 生产车间 任务 美国通用电话电子公司 l公司概况：是美国地区电话服务公司， 主要客户在加利福尼亚州、佛罗里达州 和得克萨斯州，在这类公司中名列首位 。 再造前的流程 l（）用户打电话报修，公司修理科职员记下 报修人的报修要求，交给线路检测工； l（）检测技工查验公司总机或线路，是否有 故障或其他问题； l（）如果查出问题，检测技工把情况报告技 术员或调度员； l（）维修工人根据调度员的安排，约时间上 门修复线路或设备。 用户 修理科职员 检修技工 技术员或高度员 维修工人 再造成前的流程 再造前的流程 l就用户而言，这样的维修流程实难令人 满意，其中的不确定性很大，维修申报 案例“离手”太频繁，而维修工人却使不 上劲。用户一直忧虑和担心的是：不通 的电话到底什么时候可以修复？ 再造后的流程 l维修流程步骤简化，从头至尾由一个人处理。 从拨打电话报修开始，你就在与“顾客事务专 员”通话。再造后产生的“顾客事务专员”有能力 也有工具来检测线路，查明网络问题或者校正 公司电话软件，而且这些都一边与你在电话上 交谈一边完成的。很多时候，你的电话还没打 完，问题已查明，甚至妥善解决了。 l即使有时问题虽已查实，但因某种原因无法即 刻解决，“顾客事务专员”也能行使调度权，核 实维修工的施工安排之后当场与你约定上门维 修的时间。 用户事务专员 维修工人 数据库 报修 调度 改造后的流程 再造后的流程 l再造前要等几个小时，甚至是几天才能 落实的维修预约，现在几分钟就解决了 。如果以电话报修当场解决问题的百分 比为尺度来衡量满意程度的话，美国通 用电话电子公司旧的业务流程仅达 ，而再造后的维修新流程则可达 以上。 再造的原动力 l 用户第一的观念是再造的原动力，其实 质是：再造就是要把企业组织建成在对 外关系上着眼于顾客、以市场为动力， 而在内部运行中以流程为中心、团组为 导向。说白了，业务流程再造也是创造 顾客满意导向的一个行动。 信贷公司的业务流程再 造 l公司简介：其业务主要是为公司 售出的计算机、软件和其他服务提供资 金融通，即为客户购买公司产品 提供贷款。 再造前的业务流程 l（）公司现场销售员在接到客户贷款 请求后给信贷公司打电话。信贷 公司设有专线，聘请了名职工专门接听电 话并作详细记录； l（）有人把电话记录送到楼上的信贷部，由 一名专家把各项信息输入电脑系统，查核那位 提出贷款请求的顾客的信用情况如何。这位专 业人员把查询的结果写在一张表上，让人送到 下一个环节商务惯例部； 再造前的业务流程 l（）是由商务惯例部根据顾客的实际要求， 修订标准贷款合同。商务惯例部在完成合同修 订之后会把各项条款附于贷款申请表格。着贷 款申请表格送到第四个环节； l（）请核价员确定贷款利率。核价员的工作 是把各项数据键入电脑，计算出适当的贷款利 率。核价员把利率写在纸上，然后连同其他文 件一起让人送到文秘科； l（）一位行政主管把所有信息汇总，写成一 封报价信，经由联邦捷运公司，寄给现场销售 代表。 办公室接话员 信贷部 商业惯例部 核价员 行政主管 销售员 改造前的流程 这个流程的时间太长 l 这大体上是信贷公司业务运作的流程。 这个流程一般要天，最长达天，才能完 成从销售员的角度看，这个流程的时间太长， 夜长梦多，顾客会在这天中另找渠道或者另 觅条件优惠的供应商，甚至等不及回复，就取 消订单。销售员急得不时打电话问，他的那个 贷款申请办得怎么样了。谁能回答呢，只能耐 心等待，因为谁说不清楚到底办到什么程度了 。 利用信息技术实现办公自动化 l 有人主张，可以利用信息技术使 公司的办公达到自动化程度，把它五个 部门全部用计算机联网，省掉了让人把 纸片送上送下，肯定可以节省的 时间。但各个环节，每个步骤，还是照 样由五个部门分头负责，互相之间在工 作上不可能完全始终同步，等候的时间 仍会很长。协调终归是个大问题。 设一个控制台 l 有人设想设一个控制台，让各部门办完 一道手续后，即交回控制台，然后再传 给下一个部门。答复销售员的询问，十 分方便了，完全可以说清楚贷款办到什 么程度了，但是整体办案的速度却增加 了时间。 实际调研 l 信贷公司的两位高级经理总想弄 清楚，究竟是什么问题在作梗。他们突 发奇想，两人亲自拿着一份贷款申请， 一个部门一个部门地跑。每到一处，他 们要求该部门立即安排人办理此案，不 得耽搁拖延，结果他们发现，全部手续 办完只要分钟，比平均天不知要 快多少。 实际调研 l经理们一致认为，问题出在各个部门互 相交接的“歇手”上，是整个流程问题， 而不是单个步骤的问题。 l他们原以为问题主要是因为各部门之间 的信息流通速度问题，怎样才能使流通 速度快一些，现在发现若是使用信息技 术，其可能带来的变化要大得多： 取消各个专门部门 l 不是加快信息在各部门之间的流动，而 是取消各个专门部门，每一个申请贷款 案例由一个“通才办案员”从头办到底， 信息不必到处流动，通才办案员在专家 系统技术的支持下轻而易举地使用专家 所用的全部资料与工具手段。 销售员通才办事员 数据库 改造后的流程 惠普公司的原材料采购业务流 程再造 l再造前的两难： l 公司在原材料的采购方面一直放权给下 面，各事业部在采购方面完全自主，他们最清 楚自己需要什么。各事业部采购自家所需的物 资，具有较强的灵活性，能做到量体裁衣，称 心如意。但是对总公司来说，控制度减少，而 且规模经济的效应没有了。 l 如果集中采购，总公司出面可以因数量大而 压价，估计每年可因此减少损失万至 亿美元。但是结果会带来一对令人头痛的难 题：官僚作风和麻木不仁。 再造后的流程 l总公司与各事业部使用同一个采购软件系统。 各事业部照旧订自己的贷，不过要求各单位使 用标准采购系统。这些系统把数据即时送往新 的数据库，最后由公司采购部掌握全公司情况 。采购部代表公司与供应商谈判，签订总合同