骨干到经理-公开课-学员手册.pdf

1 业务骨干到经理业务骨干到经理 讲师 毛大亭 卓越体验（北京）管理顾问有限公司 2009年04月25-26日 2 课程目标 认识从骨干到经理的角色转变 识别不同的领导风格 掌握有效辅导下属的技巧 认识作为经理的职责 掌握解决冲突的方法 自我提升领导素质 3 课堂规则 沟通规则： 鼓励新的想法、新的观察、新的思维 询问而不是对峙：问问题而不是固执己见 积极参与、认真倾听 向其他学员展示你的观点、看法，而不单是和老师沟通 保持积极、正面的心态 人事问题不扩散原则 纪律规则： 保持手机在静音，接电话请到教室外 准时 4 课程主要内容 第一讲：管理者的四个核心转换 第二讲：准确定位，承担责任 第三讲：知己知彼，有效沟通 第四讲：及时纠错，防患未然 第五讲：以身作则，自我提升 5 第一讲：认清角色，成功转型 第一讲：认清角色，成功转型 管理者的四个核心转换 6 管理过程 明确目的 设定目标 制定计划 调配资源 沟通 激励 反馈和控制 补救行动 7 管理职能 计划 组织 领导 控制 定义目标， 制定战略， 开发分计划 以协调活动 决定需要做 什么，怎么 做，谁去做 指导和激励 所有的群体 和个人，解 决冲突 监控活动以 确保它们按 计划完成 实现组 织宣布 的目标 8 管理就是运用你之所有你之所有去获得你之所求你之所求的过程。管理就是运用你之所有你之所有去获得你之所求你之所求的过程。 什么是管理 你的管理目标是什么？你的管理目标是什么？ 你之所有为 你的资源 你之所求为 你的目标 9 管理的完整定义 资源资源 人员、资 金、机器、 方法、材 料 程序程序 规划组织 控制领导 达成目标 效率效能 10 管理的资产与资源 你所能利用的资源：人、钱、操作方法与体系、信 息、能源、材料、设备 区分属于你能控制的资源与不属于你能控制的资源。 不属你控制属于你控制 11 职业经理人的使命 职业经理人的天职是职业经理人的天职是: 创造创造高绩效的环境高绩效的环境， 专注于使自己团队成员的 ， 专注于使自己团队成员的绩效、承诺和 潜能 绩效、承诺和 潜能的发挥最大化， 从而为组织创造 的发挥最大化， 从而为组织创造最佳业绩最佳业绩。 12 管理者职责上的变化 1. 从发现问题到推动问题解决的转变 2. 从外方内方到外圆内方的转变 3. 从管事到管人+事的转变 4. 从好人到灰人的转变 13 1.1 从管事到管人+事的转变 管理别人的第一要点：用人所长 用人所长的第一关在于择人 设置组织，使人的弱点不致于影响其工作和成就 差错：引入一位“最不至于出差错的人” 14 职责上的变化（1） 本人业务能力强的易越位 觉得下属不如自己 看别人干，自己手痒 由此造成的麻烦 下属得不到成长 业务能力强的人，往往后继无人 管理者本身的教练技巧很难得到提升 15 从自己做事到让别人做事的转变 如果一件事你无法授权，那么你是在做 事，不是在管理 16 1.2 从外方内方到外圆内方的转变 与自然科学不同，管理是科学与艺术的平衡与自然科学不同，管理是科学与艺术的平衡 用人所长用人所长，是人际关系的核心，是人际关系的核心 如何调动下属？ 如何管理你的上司？ 如何管理好自己？ 17 你自己 经理必须建立沟通管道 你的上司 你的部属 其他部门外部机构 18 1.3 从发现问题到推动解决问题的转变 问题讨论： 组织中最缺乏的是什么人才？ 组织中，谁是问题的最终解决者？ 19 1.4 从好人到灰人的转变 分组讨论： 根据实际工作的情况将你们认为员工绩 效表现不佳的原因写在白板纸上 时间：5分钟 20 第二讲第二讲：知己知彼 有效沟通 知己知彼 有效沟通 从外方内方到外圆内方的转变 21 自我认知 disc领导特质模型 一、性格分类 二、判别自己和别人的性格 三、各种性格的优缺点 四、提升性格魅力，弥补性格缺陷 五、如何与不同性格的人相处 一、性格分类 二、判别自己和别人的性格 三、各种性格的优缺点 四、提升性格魅力，弥补性格缺陷 五、如何与不同性格的人相处 22 一、性格分类 和平型和平型 力量型力量型完美型完美型 活泼型活泼型 优柔， 保守， 内向 感性，以人为主 率直， 独断， 外向 理性，以事为主 优柔， 保守， 内向 感性，以人为主 率直， 独断， 外向 理性，以事为主 23 二、判别自己和别人的性格 在别人心目中，你是什么性格的人？在别人心目中，你是什么性格的人？ 你了解自己的性格吗？你了解自己的性格吗？ 24 从聚会看性格 无尾熊： 孔雀： 老虎：猫头鹰： 无尾熊： 孔雀： 老虎：猫头鹰： 优柔， 保守， 内向 感性，以人为主 率直， 独断， 外向 理性，以事为主 优柔， 保守， 内向 感性，以人为主 率直， 独断， 外向 理性，以事为主 25 三、各种性格的优缺点 各种性格表现最好的地方各种性格表现最好的地方 各种性格的特点各种性格的特点 26 依行为风格分组讨论并演讲 1. 他人和我们这一组人沟通时，我们给他们 的好印象好印象是什么？ 2. 他人和我们这一组人沟通时，我们给他们 的坏印象坏印象是什么？ 3. 他人和我们这一组人沟通时，当较大的压 力出现时，我们表现出的反应我们表现出的反应是什么？ 27 “老虎” - 在以下方面表现最好 需要迅速作出抉择的 工作 必须尽快完成的事情 要求强烈的控制力和 权威的领域 自尊心极高！自尊心极高！ 28 “孔雀” -在以下方面表现最好 热情待人 热切表达自己的想法 容易吸引别人的注意 乐观且情绪化乐观且情绪化 29 “猫头鹰” -在以下方面表现最好 留意细节，思考深刻 记录、作图、制表 分析别人弄不清的问题 追求极限！追求极限！ 30 “无尾熊” - 在以下方面表现最好 调解和团结的角色 平静一场风暴的最 佳人选 别人认为沉闷的日 常例行工作 追求一致性！ 31 各种行为风格的特点 关系型关系型 优点：善于倾听、恪尽职守 弱点：过于敏感、缺乏主见 反感：感觉迟钝 追求：被人接受、生活稳定 担心：突然的变革 动机：团结、归属感 社交型社交型 优点：善于劝导，看重他人关系 弱点：缺乏条理，粗心大意 反感：循规蹈矩 追求：广受欢迎与喝彩 担心：失去声望 动机：别人的认同 思考型思考型 优点：善于分析、做事讲求条理 弱点：完美主义、过于苛刻 反感：盲目行事 追求：精细准确、一丝不苟 担心：批评与非议 动机：追求进步 指导型指导型 优点：善于管理、主动积极 弱点：缺乏耐心、感觉迟钝 反感：优柔寡断 追求：工作效率、支配地位 担心：被驱动、被强迫 动机：获胜、成功 32 课堂练习 如何与不同的性格的人沟通，以减少冲突和压力？ 1. 考拉下属 与老虎领导 2. 老虎下属 与猫头鹰领导 3. 孔雀职能部门人员 与其他部门的考拉同级 4. 猫头鹰妻子 与孔雀老公 33 老虎型： 孔雀型：老虎型： 孔雀型： 掌握资源的领域(power) 地位(status) 有挑战感(challenge) 朋友(friends) 金钱(money) 机会(opportunity) 无尾熊型： 貓头鷹型：无尾熊型： 貓头鷹型： 合作(cooperation) 安全(security) 很有耐心(patience) 赞赏(praise) 和谐(harmony) 结构(structure) 老虎型： 孔雀型：老虎型： 孔雀型： 掌握资源的领域(power) 地位(status) 有挑战感(challenge) 朋友(friends) 金钱(money) 机会(opportunity) 无尾熊型： 貓头鷹型：无尾熊型： 貓头鷹型： 合作(cooperation) 安全(security) 很有耐心(patience) 赞赏(praise) 和谐(harmony) 结构(structure) 属性的基础 34 四、性格计划 提升性格魅力、弥补性格缺陷提升性格魅力、弥补性格缺陷 35 让“老虎”缓和下来 学会放松，给自己安排娱乐活动学会放松，给自己安排娱乐活动 耐心、低调耐心、低调 减低对别人的压力减低对别人的压力 请别人协助，而不是生硬地支配别人请别人协助，而不是生硬地支配别人 停止争论，学会道歉停止争论，学会道歉 36 让“孔雀”统筹起来 学会聆听，少说一半学会聆听，少说一半 关注他人的兴趣，记住别 人的名字 关注他人的兴趣，记住别 人的名字 “晴天朋友晴天朋友”和和“雨天朋友雨天朋友” 做好计划，并切实执行做好计划，并切实执行 37 让“猫头鹰”快乐起来 不要自找麻烦不要自找麻烦 关注积极面（儿时回忆）关注积极面（儿时回忆） 不要花太多时间做计划不要花太多时间做计划 放宽对别人的要求放宽对别人的要求 38 让“无尾熊”振奋起来 尝试新鲜事物（快穿衣服，一起出去）尝试新鲜事物（快穿衣服，一起出去） 尽量获得热情尽量获得热情 学会说出自己的感受学会说出自己的感受 要有主见，学会拒绝要有主见，学会拒绝 开始行动（和平型与完美型得过且过）开始行动（和平型与完美型得过且过） 39 应该学会说的一句话 优柔， 保守， 内向 感性，以人为主 率直， 独断， 外向 理性，以事为主 优柔， 保守， 内向 感性，以人为主 率直， 独断， 外向 理性，以事为主 40 五、如何与各种性格的人相处 清楚与不同性格的人交往中的游戏规则 以往在 清楚与不同性格的人交往中的游戏规则 以往在沟通沟通中犯过的错误，不会再犯!中犯过的错误，不会再犯! 41 性格分析的方法 学会当忠实听众、学会观察学会当忠实听众、学会观察 首先看到积极面首先看到积极面 不要急于对人下结论不要急于对人下结论 42 性格的复杂性 提醒大家注意：每个人的性格，可能都比自 己想象的要复杂。 不同的性格在一个人身上的组合，不同性格 的人在一个团队中的组合，都会产生很多有 趣的事。 提醒大家注意：每个人的性格，可能都比自 己想象的要复杂。 不同的性格在一个人身上的组合，不同性格 的人在一个团队中的组合，都会产生很多有 趣的事。 43 性格组合 和平型活泼型 力量型 完美型 自然组合 和平型活泼型 力量型 完美型 自然组合 互补组合互补组合 矛盾组合矛盾组合 优柔， 保守， 内向 感性，以人为主 率直， 独断， 外向 理性，以事为主 优柔， 保守， 内向 感性，以人为主 率直， 独断， 外向 理性，以事为主 44 性格组合 和平型活泼型 力量型 完美型 和平型活泼型 力量型 完美型 优柔， 保守， 内向 感性，以人为主 率直， 独断， 外向 理性，以事为主 优柔， 保守， 内向 感性，以人为主 率直， 独断， 外向 理性，以事为主 领导者领导者 商业人才商业人才 矛盾组合矛盾组合 教育家教育家 市民领袖市民领袖 45 第三讲：及时纠错 防患未然 第三讲：及时纠错 防患未然 从发现问题到推动问题解决的转变 46 什么是辅导 ?什么是辅导 ? 辅导是通过咨询、建议、指导、聆听, 提供工具和指明 前景与方向。它是提高和发展下属的过程。 辅 导 目的:目的: 不是帮他们清除障碍，而是教给他们清除障碍的方法，以便 他们能够自己清除障碍。 鼓励下属参与，“当人们参与时，自己能够产生动力”。 增加和提高下属的能力。 47 员工辅导前的准备工作 确定时间前，必须明确目的 确认员工需要提高的方面 收集资料，对问题提供客观事实信息 （看到或听到了什么，雇员行动的真 实结果是什么）和主观信息（基于感 觉或个人看法的观点） 尽量了解员工对辅导程序和将要讨论 的题目有什么想法（“他们在这件事 情中的立场”） 辅导过程中，是否给出了肯定而有建 设性的反馈 确定辅导时间的时候，应避开员工的 日常工作或午间休息时间 期望的实际的缺乏的 态度 期望的实际的缺乏的 态度 1 2 3 1 2 3 1 2 3 技能技能 1 2 3 1 2 3 1 2 3 知识知识 1 2 3 1 2 3 1 2 3 确定辅导需求表确定辅导需求表 48 倾听反馈指南 对你自己的反馈诚实 倾听完整 正面回应他人的询问询问 区分清“感觉”和“事实” 通过问问题来理解 紧密围绕目标 结束时，有一个清晰可行的行动计划 给予持续的反馈和鼓励 49 辅导的流程 1. 描述现状 2. 询问澄清问题 3. 倾听不同的观点（不同的领域） 4. 重述问题 5. 列举可能的解决方法 6. 确定解决方案（影响、可能性） 50 课堂练习： 部属犯了错误如何处理？ 录相观摩：问题罗伯 51 辅导的流程 1. 描述现状 2. 询问澄清问题 3. 倾听不同的观点（不同的领域） 4. 重述问题 5. 列举可能的解决方法 6. 确定解决方案（影响、可能性） 7. 计划并执行方案 8. 评估结果对行为、结果进行反思 52 课堂练习： 分组讨论如下情况，你们的解决方案如 何？ 1. 你的一位得力下属，认为你最近下达的目标与任 务不合理或不公平，怎么办？ 2. 你的下属觉得在你的手下干活得不到成长，你会 怎么办？ 3. 你的部门中有一位愤世嫉俗者，你将如何处理？ 4. 你带的团队中，大部分员工都是表现中等或平庸 者，你怎么办？ 53 第四讲：准确定位 承担责任 第四讲：准确定位 承担责任 从对事的管理到对人的管理 54 卓越绩效 要确保成功，领导需要制定合理的计划，管理时间及实 施过程，并集中于优先任务。 出色的工作业绩: : 达成目标 1. 制定计划 2. smart目标 3. 给与激励 4. 建设性反馈 出色的工作业绩: : 达成目标 1. 制定计划 2. smart目标 3. 给与激励 4. 建设性反馈 55 了解公司的远景/使命/价值观 远景/目的远景/目的 你的业务 你的方向 你所做业务的重要性 战略 主要衡量标准 目标 人员-角色 -责任 -能力 战术 战略 主要衡量标准 目标 人员-角色 -责任 -能力 战术 56 从使命到角色 领导们必须要做的一件事就是将公司的使命及战略转化为 每个人的职责和角色，以下将描述其中的联系。 你的公司为何存在？ 它的重要性何在？ 它的发展方向何在？ 公司的使命/愿景/目标公司的使命/愿景/目标 57 smart 目标 smart 目标smart 目标 具体的 可衡量的 被接受的 现实而具有挑战性的 有时限的 具体的 可衡量的 被接受的 现实而具有挑战性的 有时限的 smart 目标smart 目标 具体的 可衡量的 被接受的 现实而具有挑战性的 有时限的 具体的 可衡量的 被接受的 现实而具有挑战性的 有时限的 s m a r t s m a r t 58 激励目的 “ 让其他人做你想要他们做的事的过程 让其他人做你想要他们做的事的过程 ” 调动积极性调动积极性 “ 让平凡人做不平凡的事 让平凡人做不平凡的事 ” 创造高绩效创造高绩效 59 工作的动力来源 a. 恐惧a. 恐惧失去什么 b. 希望 失去什么 b. 希望得到什么 c. 自我表现 得到什么 c. 自我表现做自己有兴趣的事做自己有兴趣的事 60 小组讨论 奖励与惩罚哪一项比较有效？奖励与惩罚哪一项比较有效？奖励与惩罚哪一项比较有效？奖励与惩罚哪一项比较有效？ 61 激励的基本理论 马斯洛马斯洛 (maslow) 需要层次理论需要层次理论 62 马斯洛的需求层次理论 自我 实现 自我 实现 尊重 社会群体 安全 生理 尊重 社会群体 安全 生理 实现个人能力的极限的需求 自尊及来自别人的尊重的要求 归属感与爱的需求 安全感， 稳定， 结构的需求 食物、水、物质及 免于痛苦的需求 实现个人能力的极限的需求 自尊及来自别人的尊重的要求 归属感与爱的需求 安全感， 稳定， 结构的需求 食物、水、物质及 免于痛苦的需求 63 马斯洛需求层次理论 4、即使部分满足也可能跳跃到下一层次。 1、大多数人在低层次需求达到某种程度满足后就会走向 更高的层次需求 2、到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人就停顿 了。那些跃入自我实现层次的人并非因为某种不满足 而是一种成长的欲望。自我实现是无止境的 3、需求顺序并非一成不变 5、当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求 4、即使部分满足也可能跳跃到下一层次。 1、大多数人在低层次需求达到某种程度满足后就会走向 更高的层次需求 2、到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人就停顿 了。那些跃入自我实现层次的人并非因为某种不满足 而是一种成长的欲望。自我实现是无止境的 3、需求顺序并非一成不变 5、当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求 64 有效激励的方法 经理人需了解员工的问题的真正原因与需 求层次， 针对不同的员工采取不同的激 励方式 经理人需了解员工的问题的真正原因与需 求层次， 针对不同的员工采取不同的激 励方式 65 有效的激励对策 1、认可和感谢 2、给予必须的工具和培训 3、赋予工作的意义 4、赢得相互信任 5、清楚的方向和目标 6、个人成长的机会 1、认可和感谢 2、给予必须的工具和培训 3、赋予工作的意义 4、赢得相互信任 5、清楚的方向和目标 6、个人成长的机会 66 激励员工的创意竞赛激励员工的创意竞赛激励员工的创意竞赛激励员工的创意竞赛 小组讨论 讨论时间：讨论时间：10 分钟 发表时间： 分钟 发表时间：2 分钟分钟 67 皮格马利翁效应 诚挚的热情，可以化腐朽为神奇诚挚的热情，可以化腐朽为神奇 68 小组讨论 1. 如果你的领导有极高的热情，愿意不断的激 发你在工作上的热诚，你的感受如何？ 如果你的领导有极高的热情，愿意不断的激 发你在工作上的热诚，你的感受如何？ 2. 如果你在工作上有皮格马利恩效应，请 问你的领导，同事，及下属会怎样与你相 处？ 如果你在工作上有皮格马利恩效应，请 问你的领导，同事，及下属会怎样与你相 处？ 69 第五讲 以身作则 自我提升 第五讲 以身作则 自我提升 从好人到灰人的转变 70 分歧的根源 必须明白，分歧的出现首先是因为人们关心并想圆满地完成工 作。当人们有不同的见解、责任、优先考虑事务和想法而且有 不同的利益时，分歧就不可避免。多数的分歧源于以下这四个 方面存在的差异: 分歧的根源分歧的根源 事实：事实：因对不同情况和问题等的看法不同。 目标：目标：由于对事物的期望，对将来的希望，个人利益的不同而 不同等。 方式：方式：由于人对达到目标的最佳方式的看法不同而不同，包括 最经济、最道德、最有效的方法等。 价值观：价值观：由于长远目标和品质观念不同而不同，包括在决定目 标和方法时，首先注重什么内容等。 分歧的根源分歧的根源 事实：事实：因对不同情况和问题等的看法不同。 目标：目标：由于对事物的期望，对将来的希望，个人利益的不同而 不同等。 方式：方式：由于人对达到目标的最佳方式的看法不同而不同，包括 最经济、最道德、最有效的方法等。 价值观：价值观：由于长远目标和品质观念不同而不同，包括在决定目 标和方法时，首先注重什么内容等。 71 管理冲突的方式 竞争协作 回避包容/迁就 竞争协作 回避包容/迁就 竞争协作 回避包容/迁就 竞争协作 回避包容/迁就 关系低 高 高 关系低 高 高 任 务 任 务 妥协妥协 72 管理冲突的方式 你喜欢那种方式? 你认为这种方式在哪些情况下适用,哪些情况下不适用？ 你的公司喜欢使用哪种方式处理分歧? 你喜爱的方式能被公司文化接受吗? 73 处理工作分歧的策略 决定是否要现在处理决定是否要现在处理 -现在的时机、场合是否合适? -是否这里每个人都有必要牵涉进去? -是否哪一方需要先冷静一下? 如果不是现在，那该在什么时候？如果不是现在，那该在什么时候？ -永远别提 提出来太危险了。 -很快 我们都受到了影响。 该如何处理?该如何处理? -带入第三方 老板,仲裁者,代理人。 -让该方面的行家参与。 -以集体或个人的身份提出 是谁受了影响? -发出最后通牒 在这个问题上没有商量的余地。 期望的结果是什么?期望的结果是什么? -让感情发泄出来。 -同意有不同意见。 -互相交换/相互妥协。 -双赢的解决方案。 74 在冲突中建设性地沟通 采用有效聆听来减少冲突 采用有效聆听来减少冲突 对方在讲话时仔细聆听。集中精力，不要考虑你该如何作出响 应，不要评价对方的陈述。 提出开放性问题来让发言人阐明自己的立场，避免封闭性问 题。 不时地解释发言人的话来确保你已理解他的意思。 随着讨论的深入进行，决定你的理解是否变得更正确。 不要打断发言人。 直接并建设性地处理冲突直接并建设性地处理冲突 解决你不情愿去处理冲突的心理解决你不情愿去处理冲突的心理 询问自己：“我关心的是什么？”，“什么阻碍了我正面处理这 个问题？”。一旦你知道了阻碍你的是什么，就能更准确地评 价可能性和风险。 运用问题解决技能，找到办法以减少你担心的事情变成事实的 可能性。 技巧地表达不同意见 技巧地表达不同意见 75 小组讨论 1. 处理和上司之间的分歧 2. 解决员工之间的冲突 3. 如何处理同级之间的冲突 76 如何成为杰出的主管 一 建立正确的管理意识 二 主管的自我要求 三 符合好主管的条件 四 了解公司对主管的期望 77 一、 建立正确的管理意识 1. 品质意识 2. 成本意识 3. 效率意识 4. 责任意识 78 1.1 品质意识 做对的事情 建立标准 第一次就把事情做对 考虑到下游是顾客 品质要符合顾客需求 79 1.2 成本意识 成本分析 如何做更省钱？ 如何做才有利润？ 80 1.3 效率意识 重视期限 快速反应 善用工具 81 1.4 责任意识 结果导向 积极进取 团队合作 价值创造 82 二、主管的自我要求 1.主动积极 2.待人以诚 3.勇于反省 4