土木工程项目管理课程论文广州西塔工程项目管理分析.docx

本科生课程论文土木工程项目管理课程论文广州西塔工程项目管理分析年级2011级班级建筑工程1班姓名孙伟良所在学院土木与交通学院提交时间2013年11月广州西塔工程项目管理分析孙伟良（华南理工大学土木与交通学院土木工程，广东省广州市 510641）摘要：围绕广州国际金融中心(广州西塔)项目总承包管理,系统分析广州西塔的管理方式，特别是进度管理方面，广州西塔项目的成功同时也是信息化管理系统的成功运用，分析信息化管理方式的优势。看到了我国越来越多大型项目的兴建，我们更应该展望未来，精益求精找出不足之处。对未来的工程项目进行有效的指导。关键词：广州西塔;风险评估；信息管理；进度管理1工程概况广州国际金融中心建于珠江新城cbd中轴线上，占地面积约3.1万平方米, 总建筑面积超过45万平方米，楼高432米，跻身全球十大超高层建筑之列，和广州经济发展一脉相承。广州西塔将以强大的品牌优势、综合的规划功能、优异的产品品质、集聚的高端客户、完善的服务体系成为广州商务形象的新标杆。广州国际金融中心项目于2007年1月31日开工，计划于2009年11月3日竣工，总工期1007天。主塔楼地上103层，地下4层。整个项目包括有3.5万平方米的商业、7万多平方米的酒店、5万多平方米的公寓和18万平方米的写字楼。总造价11多亿元，是集办公、酒店、休闲娱乐为一体的综合商务中心。主塔楼采用筒中筒结构体系，内部为三角形的钢筋混凝土核心筒，外部喂钢筋混凝土巨型斜交网格外筒。外墙采用全玻璃幕墙，外表光滑通透、形体纤细，犹如一块细长的水晶沿着中央广场中轴线升起。工程投资单位为广州市城市建设开发有限公司、广州市城市建设开发集团有限公司、越秀投资有限公司（联合体），工程设计单位为wilkinson eyre architects ltd及ove arup&partners联合体，工程施工单位为中国建筑第四工程局施工总承包， 中建四局第六建筑工程有限公司承建。2可行性研究2.1政府支持 广州珠江新城cbd是政府打造国内重点城市，一项以经济及金融中心为核心发展区的区域性总部，是与上海及北京，同获国务院批准开拓，作为全国三个最具规模的cbd核心商业发展区之一。因项目处于南中国核心经济重地，越秀地产在策略建造广州国际金融中心时，早已定位将项目发展成南中国配套最为高端的综合体发展项目，并积极将广州国际金融中心经营成为南中国的指标项目，与国际市场上同类别的高端项目看齐，藉此配合政府重点规划，推动广州市的经济增长步伐。2.2 市场需求 目前广州正加紧调整产业结构，优先发展高端服务业，尤其是金融服务业已成为广州未来发展的新战略。珠江新城承载了广州打造区域性金融中心的梦想。广州ifc 作为全球十大超高层建筑之一，是国内体量较大的国际级地标性商务综合体，成为广州商务形象新标杆。广州ifc与广州发展战略及珠江新城cbd整体规划相辅相成，其建筑高度、区位优势必将带动广州经济的发展，其战略定位满足了国内外知名企业尤其是金融企业以及有实力发展型企业的需求。预计2020年，广州将建设成为跨国公司华南地区总部和国内企业总部高度集中的亚太地区重要总部经济区，成为东南亚乃至亚太地区的金融、商务、信息中心。2.3地理位置 项目周遭环境怡人，写字楼坐拥的优美景致独一无二。广州国际金融中心东临珠江大道，西靠华厦路，南接华就路，北望花城大道，项目南面可眺望珠江、广州电视塔、海心沙广场及紧邻项目东面的中轴线广场花城广场，高层单元还遥望二沙岛、白云山，可谓360度无敌景观，令项目备受租户垂青。区内商务规划发展成熟，珠江新城西南面是核心金融商贸集中地，周边五星级酒店与高档写字楼林立，共有30多栋高端商业楼宇，15万平方米的地下商业空间。附近还有广东省博物馆、广州大剧院、广州市图书馆等大型标志性公共建筑，商务、文化配套极其完善，即使是北京、上海的cbd也未能如此。2.4交通完善再者，广州国际金融中心周边交通配套完善，尤其在亚运后，政府投放资源大力开拓区内交通网络，交通四通八达。由广州ifc步行5分钟抵达的珠江新城地铁站，处于3号及5号干线的交汇处，还有旅客自动输送系统（apm），往来广州东站仅需15分钟，迎合商贸企业便捷的日常往返。3经济分析根据珠江新城的总体规划，金融、商务和行政功能区主要是集中在珠江新城西段，分布在新城市中轴线的两侧，形成核心商务金融办公区域；西塔项目位于珠江新城中轴线南端，所在的j区拥有珠江新城多个标志性公共设施，包括：歌剧院、博物馆等，与b、f区一齐构成珠江新城的核心商务金融办公区域。区域内，以商务、金融、办公物业为主导，配置一定数量的公共设施，在城市发展进程中，本区域将与天河体育中心一起，构成广州市中央商务区，并继续承接天河体育中心商务区的功能，成为新的外资企业和金融保险机构集中办公区域。珠江新城无以伦比的商务区位前景，给本项目带来良好的区位效应中央商务区的巨大影响力和磁吸作用，无疑将赋予项目较大的区位效应。 西塔的项目定位是超高档综合性商用物业，具体包括：高档全智能化写字楼18万平方米，白金五星级酒店7万平方米，配套高级酒店式服务公寓5万平方米，商场2.5万平方米，全智能化国际会议中心1.5万平方米，在大厦顶层设置观光层，地下室配备超过1700个停车位。 西塔拥有充裕的地下空间，在东西双塔的地下空间连通后，不但规模更为庞大，而且是未来广州轨道交通网络中最大的枢纽站之一，将地铁网络与轻轨交通有机地结合起来，无论在资金流、人流和物流等各方面均具备空前卓越的经营空间。依托这一枢纽地位，西塔地下空间的功能主要包括：商业功能:依托交通枢纽带来的旺盛 “人气”，以及地面建筑的商业氛围，地下商业面积将与裙楼超高档商业功能相辅相成，形成满足中高档市场的商业、娱乐、休闲需求。 商务功能:地面的超高档商务功能（如写字楼、酒店等）所需的辅助性服务可以在成本相对较低的地下空间配备（如商务中心、管理服务中心、邮政、物流服务、医疗服务中心、图书馆等）。 金融服务:配备各类24小时金融服务窗口（如地下金库、24小时自助银行、各类提款机、本外币兑换机、证券自助查询买卖终端等），不但最大限度地满足了本项目乃至本区域的金融服务需求，还提供了良好的安全屏障。 贵宾登机通道：设置贵宾登机通道，依托与机场轻轨的连接优势，在本项目地下空间内将开设贵宾登机通道，在此即可办妥安检、行李交运、登机手续等，直接通过贵宾通道登机。图1 广州西塔4 投资与融资 50的自有资金已经到位，另外银行是主要的资金来源，房托基金，还有引进国际投资者。银行贷款，将会由一家国有商业银行牵头几家银行组成银团贷款。地价款的具体付款方式和时间，还将会进一步和市政府协商。而银行所组成的银团，将会对越秀城建地产进行中长期贷款。此前中行广州市某分行与越秀城建地产签订了贷款意向书，但未涉及具体金额。有意思的是，中行与工行均流露出贷款意向。在央行收紧银根而外资涌进国内资本市场的今天，各家银行面临的竞争对手不仅是同业，还有各种海外基金。夺标广州西塔之后，越秀投资及其下属的城建集团颇受国际投资机构的关注。年月日，该集团旗下越秀投资房地产信托基金在香港正式挂牌。同月日，八大银行也与越秀城建集团签订综合授信协议，综合授信额度为亿元。年月日，珠江新城西塔项目再获得亿元银团贷款。5 项目管理模式5.1 联合体总承包管理模式广州西塔项目，实行联合体总承包管理模式。 施工总承包管理模式：是指业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。 随着建筑市场竞争的不断加剧,市场全球化程度越来越高。面对工程项目投资规模越来越大、专业技术要求越来越高的情况,在国际、国内的高端工程项目竞争中,多家建筑企业组成联合体实施总承包管理已成为首选。 广州西塔（即 广州国际金融中心）位于珠江新城的核心金融商务区，处于城市新中轴线上，项目东临珠江大道，西靠华厦路，南接华就路，北望花城大道，周边五星级酒店与高档写字楼林立，与广东省博物馆、广州大剧院、广州市图书馆和广州市第二少年宫构成珠江新城5大标志性建筑。其独特的区域高度及功能组合成为广州城市一个最具魅力、最具商务能量的标志性建筑，为广州经济发展注入新动力。管理承包模式(management-contracting)：在这种管理模式中,业主选择一个外部的mc管理公司来管理项目的设计和建设。mc公司自己不从事任何项目的建设,而是把整个项目划分成合理的工作包,然后将工作包分发给分包商,这些分包商在国外又被称作工作包分包商。在这种组织形式中,业主与咨询工程师、mc公司产生直接的合同关系,咨询工程师与mc公司之间是协调关系,而mc公司与工作包分包商之间是直接的合同关系。mc公司通常在项目的早期就被任命,并且协助项目设计做大量的工作。另外,mc公司要向业主提出最大工程费用保证(guaran-teed maximum price, gmp)。如果最后结算超过gmp,则由mc公司赔偿,如果低于gmp,则节约的投资归业主所有,但mc公司由于承担了保证施工成本的风险,因而能够得到额外的收入。5.2 优点： 主要优点：由于项目设计和施工的搭接节省了大量的时间,mc公司的介入所提供的管理经验提高了决策的可执行性。5.3 缺点 业主修改了标准合同中的许多条款,把风险转移给mc承包商;一旦mc公司不能胜任工作,业主要解聘mc公司相当困难,因为mc公司不但与业主签订合同,还与众多的分包商签订了合同,在解除合同之前,业主必须选择合适的mc公司与原来的分包商签订相应的承包合同,又要经历漫长的谈判过程,所以在很多情况下,即使mc公司不能胜任工作,业主也会尽力维持这种合作关系使其不至于破裂,这对于业主目标的实现十分不利； 信息的处理要经过mc公司这个中间环节,特别是对重大问题的处理,因为mc公司已向业主提供gmp,所以要涉及到业主和mc公司两方的利益,这样就降低了决策的效率,业主也很难获得及时而准确的工程信息； 业主要对工程实施变更,需要mc公司的积极配合才行,业主在这种情况下对项目的控制力已经明显减弱。6 组织架构图2 项目组织架构7 风险7.1 风险评估7.1.1 财务及利率风险 主要是融资风险，由于该项目所需资金较多，除了自有资金外，融资渠道还包括银团贷款等，需要预防业主方主要人事变动造成的投资影响，同时也要考虑业主方资金链的断裂造成的后果。此外，由于建设项目投资具有资金量大、开发周期长的特点，不可避免存在着随市场资金利率的变动而产生的风险。当市场利率降低时，工程就会承受损失。7.1.2 成本风险 由于业主方经验不足，在施工过程中聘请了大量的顾问公司，包括设计顾问、造价顾问、机电顾问、幕墙顾问、声学顾问、光学顾问等，加上横向的专业分包单位沟通，对施工方而言，需要接触及协调的单位非常多，而人力资源配备及成本、管理费用也大幅度增加。此外，由于业主方、设计方的考虑不足，始料不及的设计变更可能比较多。7.1.3 技术经济风险 由于项目高、大、难，没有成熟的经验借鉴，而且本合同属于总价包干合同，即如果图纸没有任何变动，则工程施工造价不会改变，即使图纸变化或修改，工程的措施费也不作任何调整，只有实物部分按实结算。因此项目施工方存在巨大的技术、经济风险。7.1.4 社会风险 项目时间跨度大，国内外的政治、经济政策的变化对项目的影响也非常大，如：国家的宏观调控政策，货币政策。7.2 风险控制与防范为了确保计划顺利进行，施工方早在投标初期，就有针对性地制定了各项强有力的保障措施。首先是组织保证，包括有：1、实施经理负责制，对工程行使计划、组织、指挥、协调、实施、监督六项基本职能，确保指令畅通、令行禁止、重信誉、守合同。2、项目经理部除项目经理主管项目的总体协调控制以外，还设置主管计划协调控制的项目副经理，具体负责项目的施工进度计划协调管理，他将从总承包管理的角度对我们自身工作内容和各分包单位进行总体控制。3、计划及总平面管理部内设置专业进度计划管理工程师和统计工程师，专职负责工程进度计划的编排与检查。4、施工方的计划与总平面管理部为施工进度计划协调调度中心，实施进度计划的编制、下达、调整、更新、控制、反馈、对外协调等职能。以施工总进度控制为基础，确定各分部分项工程关键点和关键线路，并以此为控制重点，逐月检查落实，实施奖惩，独特的项目管理方法及其研发运行过程。5、由于本工程中有相当多的施工难点，聘请专家提供技术支持，协助解决施工难点，以保证工程质量和施工进度。6、聘请著名的工程管理咨询公司，对项目进行全盘策划、高效组织、管理、协调和有效控制出谋划策。7、加强与业主、监理、联合设计单位的合作与协调，对施工过程中出现的问题及时达成共识；积极协助业主完成材料设备的选择和招标工作，为工程顺利实施创造良好的环境和条件。8、加强同各指定分包商的施工协调合作与进度控制，根据工程进展及时通知指定分包商进场，并为指定分包商的施工创造良好条件。8 招投标 2004年6月,广州市规划局发布广州市“双塔”(西塔)建筑设计方案国际邀请竞赛公告。并于7月份开赛。经过淘汰赛,8号方案“通透水晶”最终胜出。该方案是由英国wilkinson eyre architects ltd及ove arup&partners联合体共同设计的,原设计高度为400米、102层,建筑外表光滑通透、形体纤细,犹如两块细长的水晶沿着中央广场中轴线升起。专家评审会给予了该方案最多的票数,专家认为其功能设计良好,建筑外形简洁典雅,一气呵成,对于节能、防风、防震均作了细致的安排。2005年8月10日,广州市国土局刊登土地使用权招标出让公告。 2005年8月29日,“西塔”的招标报名正式截止。经过一系列角逐,富力、香港新世界、上海长峰、恒大、越秀城建和香港新鸿基六大开发商获得“初赛权”。其中,越秀城建集团集合了旗下越秀地产、广州城建集团和广州城建开发公司三家子公司联合投标。9月15日上午，规划建筑高度不低于430米、号称全国第二高楼、广州第一高楼的广州珠江新城西塔项目的公开招投标，吸引了来自广州、香港和上海的6家地产巨头参与角逐，其中恒大和越秀城建的竞标报价最高，达到楼面地价每平方米2856元。竞投价仅是评标参考的一个方面，预算投资不下60亿元、施工周期长达4年的西塔花落谁家目前仍是未知之数。 本次招标采用综合评分法，以投标人的业绩、开发方案、经营方案、融资方案、接受政府监管方案、土地竞投价格和政府优惠条件等指标作为评标条件，其中土地竞投价格和政府优惠条件的得分将占评标总分的40，最后综合评分最高者为竞得者。广州市将组织由政府人员和专家库专家组成的评审委员会对6家单位的标书进行评审，中标单位于近期在市国土房管局网站公布。由于占尽政府支持、商务需求及配套完善等天时地利人和的先机，西塔投资被众商家纷纷看好。从8月15日到8月2 9日，来自香港新鸿基、新世界及广州本土的越秀城建、富力、恒大及上海长峰等6家投资商报名投标，正式参加最后角逐。招标对企业设定了严格的门槛，包括“必须具有海内外发行股票或贷款等融资能力和渠道”、“企业总资产达人民币50亿元以上，净资产达人民币20亿元以上，过去三年平均资产负债率70%”、“投标保证金要交付500万元”等。2005年9月20日，广州市国土房管局公布珠江新城西幢超高层建筑（俗称西塔）的土地出让中标结果，广州市城市建设开发有限公司、广州市城市建设开发集团有限公司、越秀投资有限公司（联合体）中标。9 信息管理 在大型工程（如中央电视台新台址工程、上海环球金融中心工程）的信息化管理成功经验基础上，推广采用先进的信息化管理系统。以保证信息管理规范化、现代化，确保信息的准确性、及时性、可追溯性，利用现代化信息管理方式改变管理模式，提高工作效率、管理水平和协同能力。本工程推广应用的信息化管理系统见表1。 9.1 p3管理系统概述 p3软件是primavera project planner的简称，主要功能是进度、费用和资源管理。主要特点是软件之中融合了先进的项目管理思维和方法，可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，对项目工期进度、费用和资源投入情况等进行整体性地动态管理，将工程的现行进度与目标管理有机地联系到一起。 把p3软件作为项目进度控制的管理工具，可发挥如下作用： 编制与优化项目总进度计划与标段工程进度计划，按需对进度计划做出适时调整与更新；输出各种图表。 计算时间参数，找出关键线路与关键活动。 对实际进度与计划进度作对比，得出偏差，评价实际进度。并在此基础上，实现实际进度对计划进度的跟踪。 汇总包括资金、材料、劳力、专用施工设备需用量计划及其在时间上的分布，为项目资源供应提供信息支持。 在上述基础上，为制定中、短期进度计划提供方便和依据。 9.2 利用p3进行进度管理 9.2.1利用p3软件编制工程施工进度计划 根据作业内容及投放的机具和人力估算出完成各项作业所需的时间。 在p3中输入工程的开工日期、工序、每道工序的工期和逻辑关系,通过p3的自动更新或进度计算便可得到一系列时间参数,包括每道工序的最早开工日期、最早完工日期、最迟开工日期、最迟完工日期、工序的浮动时间、工程最早可以完工的日期等等,还可对一些里程式碑控制点、不同标段的工作面移交日期等通过加载限制条件进行限制。 按照p3的这种思维和方法,在业主一级网络计划的基础上,编制二级网络计划,经监理审核批准后, 根据二级网络计划编制三级网络计划作为目标计划予以实施。 在对工程图纸以及合同文件分析的基础上，根据工程施工技术措施,得出完成工程各个目标所要进行的各项作业(任务、工序)以及这些作业间的逻辑关系。 9.2.2利用p3软件对施工进度进行辅助动态控制 由于工程实际的复杂性以及原施工计划编制时的局限性,项目的实施过程不可能与原计划完全一致,因而做好对工程进度的动态跟踪与控制显得尤为重要。 将现行进度与目标计划进行分析比较,通过比较确定当前实际进展与目标计划的差异。 分析影响进度的原因。 逐步纠偏,为下一步计划调整及工程重新回到目标计划框架下运行提供管理决策依据,使工程管理人员对工程未来可能的进展做到防范于未然,使工程始终围绕目标计划来进展。 为了及时得到计划执行情况的反馈,采用周进度更新，每周工程例会前，将前一周现场反馈的工程实际进展输入p3重新对计划进行网络计算,然后利用p3的分析工具分析工程进展并预测未来进度情况，并布置下周施工计划，落实施工班组及人员、机具数量。然后每月进行一次月进度更新，对周进度数据的精确性在月进度时来一次校核。 针对难以满足总进度要求的部位，采用p3软件对项目的现行进度进行调整与优化使之满足目标计划。网络计划的计算工期不满足要求工期时，在不改变网络计划中各项工作之间的逻辑关系的前提下，通过压缩关键工作的持续时间来尽量满足要求工期。按照经济合理的原则，不能将关键工作压缩成非关键工作。当工期优化调整过程中出现多条关键线路时，必须将各条关键线路的总持续时间压缩相同数值，否则，不能有效地缩短工期。图3 广州西塔信息管理9.3利用p3软件辅助质量与安全文明施工管理通过设置质量标准分类码，安全级别分类码形式，对有质量要求、有安全要求的工序，在编制计划时赋予相应的质量标准分类码和安全级别分类码。在工程跟踪过程中，提前过滤出有考核质量要求的作业，以便施工承包商提前做好质量施工的技术准备和人力物力上的安排；施工监理提前做好现场监理和验收的准备工作；提前过滤出易发或容易忽视的有安全隐患的作业，提前给予特别的提示和预警，以引起有关各方重视。 9.4利用p3软件进行人、材、机资源分配计划、资源平衡和成本计算 根据施工承包商的资源限量情况，让p3软件自动地调整进度计划中某些工序的工期和完工时间，从而制定出与施工承包商的资源限量情况相适应的、切实可行的施工进度计划。资源平衡的条件是需要资源平衡的作业要有足够的浮时。当浮时不满足要求时，且后续作业又不能后推时，只能通过增加人、材、机资源投入，或者改变施工工艺和施工方法来满足后续工序的进度要求。9.5利用p3实现工程信息管理的规范化利用p3软件资源定义功能定义人、材、机资源时输入资源的单价，定义该项作业的成本费用。 图4 信息管理规范化p3软件提供了甘特图、网络图、各种代码、作业分类码、资源条目以及记事条目等渠道，在计划编制后，加载大量信息到计划中每一个对应的项目上，在计划执行时，各级管理人员和技术人员可以在p3计划中直接打开与作业有关的几乎所有信息进行查询，为组织的决策提供信息支持。9.6 项目计算机局域网施工现场建立覆盖整个项目施工管理机构的计算机网络系统，对内构建一个基于计算机局域网的项目管理信息交流平台，覆盖总承包商、业主、各指定分包商、工程监理和联合设计单位，达到信息的快速传递和共享，对外联通国际互联网，并与联合体各公司总部相联。 在整个网络体系中，各工作站对互联网的访问采用代理方式，每一个工作站都可以通过代理服务器访问互联网，实现电子邮件收发、文件传递和网站的访问。现场安装的视频监控系统通过中心交换机实现与局域网和互联网的互联互通。 为了保证网络安全，安装网络防火墙，用以防范来自互联网的网络攻击，在内部通过中心交换机划分虚拟网段，将总承包商网络和指定分包商网络从逻辑上进行隔离，确保各自的内部资料的安全。 总承包商申请专用的互联网域名，建立项目电子邮件系统，为每位管理人员设立独立的电子邮件信箱，并且建立项目的对外宣传网站。 9.7项目对外网站及办公自动化平台 安装一套办公自动化系统，为项目的信息沟通和共享提供统一的平台，实现总承包商信息发布、文件管理、内部邮件、手机短信提醒、办公事务的自动流转等功能，提高办公效率。在此基础上，应用网络桌面视频会议系统，在总承包项目经理部和联合体各公司总部之间搭建视频会议交流平台。 这套办公自动化系统内置工作流系统，可以实现各项业务流程的管理，文件流转及审批。同时通过系统访问控制、系统安全设置、系统资源管理，可以确保系统稳定安全运行。 9.8 工程质量远程验收系统 图5 西塔工程质量远程验收系统采用工程质量远程验收系统（见图5）可以节约验收时间、降低验收成本、提高验收效率，通过本系统最终可以实现： 对整个工程施工监视，对于远程的经过授权的用户可以通过互联网用ie浏览器察看现场情况，并按授权级别操作设备。 可通过本系统对工程进行拍照、实时录像、定时录像等。 完成对主体结构施工质量的验收，特别是钢结构质量的验收。 对人员不能到达处的工程质量，可利用本系统借助其他工具进行质量验收。 利用本系统，在质量验收的过程中可与现场人员进行文字、图像及声音互通和交流。 本系统的检查记录自动生成电子文档，且便于检索;生成电子文档中包含有文字（表格）、现场实物照片、图纸详图及编号、参加验收人员签名等。 文件记录电子化，通过信息共享提高生产效率。 可兼作安保系统。 9.9施工电梯楼层呼叫系统9.9.1系统结构 该系统由分布在每个楼层的楼层呼叫器和位于施工电梯轿厢内的接收显示器构成（见图7）。本工程主塔楼核心筒有103个结构层，设置103个楼层呼叫器。 楼层呼叫器采用直流12v开关电源供电，供电方式为总线方式，即从底层到顶层布置一根三芯电缆，其中两芯为电源总线、一根为信号总线。每层的楼层呼叫器的三根线对应地与总线电缆连接。 呼叫器与接收显示器无信号线连接，其通讯采用无线方式。 楼层呼叫显示器呼叫，发出无线信号。位于施工电梯轿厢内的接收装置接收无线信号，放大处理后连接到楼层呼叫显示器上。当某一层有呼叫时，楼层呼叫显示器上对应的指示灯点亮，并有声音提示，司机根据指示灯及声音提示可以知道那一层有呼叫，以便进行应答。9.9.2系统原理以及特点系统特点如下： 采用315兆或433兆高频无线通讯方式，无单独的发射机，接线少、安装方便。 采用最新的编码和解码技术，每个呼叫器都有唯一的编码，呼叫器之间不会产生干扰，绝对不会有误动作。 整个系统电源全部采用高效稳定的开关电源，效率更高、工作更可靠。并有过载保护、短路保护等功能，使用起来更安全。 无线发射和接收端采用独特的电源处理技术，保证发射和接收准确无误。 对于每一个楼层呼叫，接收显示器都有与之对应的指示灯指示，当收到楼层呼叫时还有相应的语音提示。 接收显示器采用双电源供电，保证任何时候都能收到呼叫信号。 呼叫器结构坚固、采用防水密封设计，更适合于建筑工地使用。 呼叫器采用微动薄膜开关按钮、手感更好。呼叫时指示灯指示，蜂鸣器鸣响。 10 项目进度管理10.1 工作计划编制 西塔结构施工分两阶段进行，初次分解如图： 显然，第一次工作分解结构仅为初步的项目分解，暂不能在施工计划编制中使用，也无法在实际施工中应用。因此在初次分解后，项目部随即召集各相关工程师，对初次分解后的工作结构进行二次分解，形成各个分项工程的 wbs，如图所示：10.2 工作责任分配的确定塔项目结构施工进度计划编制方法基于西塔项目的规模大、施工复杂程度高、工期要求严格、人员素质配置等一系列因素，施工方必须选用一个匹配的理论方法来实施计划编制。西塔工程采用网络计划技术。我们认为采用网络计划技术还有以下优势:(1)编制网络图的过程是对编制对象“西塔项目”的全方位深入调查研究的过程，因而有利于克服过去那种光凭经验编计划的主观做法。其次网络计划图能反映出各工作活动间相互的关系。在计划执行中，某一工作完成时间因某种原因提前或推迟，可以预见到它对工期的影响。便于发现进度控制矛盾，使工作有的放矢。再次通过计算网络工作图中每一工序的各种时间参数，找出影响工程进度的关键线路，能使项目管理人员集中精力抓施工中的主要矛盾，当工期需要压缩时，能够从许多可行性方案中，选择压缩费用组合最低的工序作为最优方案。(2)网络进度控制图完成后，在工程执行中，能根据环境变化的情况，迅速调整，保证自始至终对整个计划进行有效的控制，同时也可加强对施工关键点的保障工作。(3)网络计划技术是一个定义明确的数学模型，可以利用计算机和成熟的软件进行分析计算，建立各种调整优化方案。正是由于网络计划具有不可比拟的优越性，根据项目部的一致意见，西塔项目项目即采用网络图法（即关键线路法）来编制项目进度计划。表2 西塔的工作责任编制表10.3 西塔项目结构施工进度计划编制程序由于西塔项目结构方面的工程量非常巨大（103 个结构层、1.73 万个钢构件、17.35万方混凝土）；工期要求非常紧张；施工工艺非常复杂；因此施工过程中对主塔楼的工艺选择、资源保证、工期控制及各工种工序协调和安全性将是本工程施工控制的重中之重。因此项目施工计划安排的总体思路为：土建与钢结构同时施工，突出土建结构施工为主线，混凝土结构和钢结构协调同步进行，互为依托，相互配合、穿插，通过合理的工序安排保证各个工期节点。在此基础上把计划编制的总体原则确立如下：1、坚持基本建设程序和施工顺序，确保重点、重要和有影响工序。比如本项目中最重要的两个环节为：钢筋砼结构施工和钢结构施工，在计划编排过程中必须考虑中两者的结构分段、工作内容分界，确保合理有序，时间与资源节约最大化。2、信守施工承诺，确保施工合同中的工期要求，讲求施工进度与质量，以按时或提前投产使用为目标，确保竣工及配套设施的完善。3、坚持调查研究，借鉴国内外的先进思路和经验，统筹安排，综合平衡，统一协调，使计划既积极可靠又留有余地。4、分析风险因素，多方筹备，建立风险管理体系，提高工程进度风险抵抗能力。综合上述各种因素，施工方确立西塔项目计划编制流程图，如图所示。图10 西塔项目计划编制流程图由于西塔项目的超高和超大的特点，所以其每一步工作都需要各参与方的讨论，集思广益，在满足国家规范、地区和行业标准的情况下，确保施工过程的科学性，施工进度的协调性。编制工作责任分配表就是为了明确并且使项目成员了解各相关方以及项目成员在本项目中的责任。就西塔项目而言，结构施工涉及到多个相关部门，如：施工 i部、施工 ii 部、质量部、安全部、技术部、合同部、物资部等。10.4 西塔建设活动顺序在西塔的建设项目中，每个活动要进行活动排序。活动排序顾名思义就是依照项目活动之间的逻辑关系决定工作的先后顺序。在项目实施过程中，不同活动相互间可能存在两种不同的工作关系，一种是活动间客观的前后依赖关系，一种是人为因素组织确定的活动安排顺序。在确定工作先后关系的原则应该是从逻辑关系到组织关系。即先确定逻辑关系再确定组织关系。1、强制性逻辑关系的确定这是工作相互关系确定的基础，它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。比如，在西塔项目分解的活动中“6 至 13 层结构施工”与“14 至 55 层结构施工”是一种流水搭接关系，是一种常识性的先后施工关系，不因任何情况而发生改变。2、对于项目中无确定逻辑关系的那些活动，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体编排，工作组织关系具有多种可行方案选择，其确定一般比较困难，它通常取决于项目背景、资源配备、管理人员的知识和经验。因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。3、外部制约关系的确定在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才一能充分把握项目的发展。本工程遵循以上原则，按照以结构施工为主线，先结构后钢结构，先里筒后外筒，施工步距合理控制，施工活动流水作业连贯，各专业相互配合协调的原则编排不同过程工作的先后关系，西塔结构施工项目工作先后关系及具体工作列表详见表基于上述图表数据，我们可以得出：本项目持续时间为 668 天，项目工期要求为 668天，计算工期等于计划工期，上述计划的编排基本符合施工进度要求；第二方面由于施工工期等于计算工期，计划几乎没有时差，如此计划本来是一种比较罕见的情况，但是西塔项目计划的编排确有其存在的合理性，具体原因为：首先第十六界亚洲运动会将在2010 年 11 月在广州召开，西塔项目作为城市名片施工过程必须从大局考虑，无论如何要在亚运会前投入使用，因此项目业主方对工期一再压缩，已经失去了合理性；其次施工单位为了中标，为了企业名声，不顾业主方任何的苛刻条款都把它承接下来，这也是施工行业中一个见怪不怪的普通现象；最后，施工方作为大型国企，自身的技术实力也不容小视，承诺在施工过程中投入部分资金及专门人才研发新产品、新技术并投入到建设中去，以期提高效率，顺利完成工期目标，这也是施工方的信心之所在。 综上所述更说明本计划的活动搭接非常紧密，前后工作的相互影响非常大，前面的工作稍有延迟，将会马上影响到后续的工作，进而影响到总工期。因此我们必须牢牢把握网络进度中的每一个环节，把它当做关键进度节点要求进行控制，不能有丝毫放松。另外，由于计划搭接紧密，需要在计划实施过程中，加强组织、管理、技术、资金、资源等方面的协调配合，以确保施工进度顺利进行。在此我们会发现一个项目的运行，可能会遇到各方面的问题，所以要进行必要的保证措施。10.5广州西塔为施工进度目标进行的保证措施资源保证措施：1、合理调配各种资源，如材料、架设工具、机械设备、劳动力等，作到人歇机不停，避免出现停工待料或劳动力不足等情况。2、配套材料进场计划早安排、早落实，防止临阵磨枪，导致窝工等现象。3、制定严格的设备、材料等加工购买和进场计划，即保证设备材料及时进场到位，又不造成积压，减少施工二次搬运。4、与各有关单位紧密配合，对工程施工全面进行计划、组织、技术、质量、材料等项管理，统一组织协调各种施工关系，充分调动各工种的施工优势。5、加强现场及周边环境的管理协调工作，设专人负责处理交通运输、环境卫生、治安保安等各种工作，并与社会及政府有关部门取得联系，求得社会及政府有关部门的支持，以确保工程进展顺利。6、采购人员及时准确的收集各方面生产计划信息，集中精力了解生产问题，进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，缩短了采购时间，保证工程各项材料所需按时进场。7、综合利用各类项目管理技术，实现项目的全方位动态管理，使项目管理从进度、质量、财务、合同等的单项管理向综合性、集成性的管理发展，以项目的进度、成本、质量、安全四大目标为中心，构建项目的综合管理平台，使各管理要素间有机结合，使各管理目标间实现综合效益最优，达到整体的统一，最终达到缩短工期的目的。8、对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，统一进行指导、监督、调节和限制，达到“增产节约，增收节支”，并在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现，从而进一步达到整体施工进度目标的实现。9、引进竞争机制，建立奖罚制度。对按计划完成施工任务的班组人员给予一定的经济奖励，对未能按计划完成施工任务的班组予以处罚。10、保证施工机械在施工过程中可靠运行，为工程缩短工期提供设备保障。项目加强对设备的维修保养，采购储存机械易损配件，定期检查维修，保证设备运行状态良好。其他保证措施方面：1、根据不同阶段加强现场平面布置管理联合体将根据地下室结构施工、主体结构施工、装修施工及室外工程施工等不同阶段的特点和需求设计现场平面布置图，合理布置办公区、加工车间、堆场、机械、临时水电等，对施工场地实行统一安排、统一调度，保证平面管理秩序井然，节约各种材料的运输时间，避免材料二次搬运，以达到缩短工期的目的。2、加强与政府和社会各方面的协调在施工过程中，外界影响生产的因素很多，联合体将设置专门的负责人和行政部门，加强对交通、市政、供电供水、环保市容、街道等政府机构和单位的协调，取得政府及相关部门机构的支持，为保证施工生产的正常进行创造良好的外部环境。3、加强成品保护建立完善的成品保护制度，成立成品保护小组，并安排专人分管此项工作。同时进行统一协调，配合其他指定分包商的成品保护工作，不致因成品保护不当而造成返工，影响工期。4、采用项目信息管理系统，实现资源共享联合体将在此项目上推行先进的信息化管理系统，实现高效、迅速并且条理清晰的信息沟通和传递，为项目管理者提供丰富的决策依据，加快工作进程，达到缩短工期的目的。5、后勤供应保障，制定严格的卫生管理制度和卫生防疫应急预案，严格遵守相关法律法规和政府规章，避免出现突发性事件；生活物资供应及时，冬雨季节准备充足雨衣、雨鞋、棉大衣，最大限度地保证工期不受气候影响。通过上述方法的合理运用，为施工方对西塔项目进度计划顺利执行提供很好的保障作用。现场的收录数据结果表明，进度按计划要求执行率达到 95%以上，执行准确率达到 98%以上。11 三大目标控制土木工程三大目标分别为质量、成本和进度。这三大目标不能同时达到最优化，因而要讲究三大目标的均衡。根据招投标文件及合同要求，项目开工日期为2007年1月31日，竣工日期为2009年11月3日，总工期为1000余天。受场地狭小、技术复杂和雨季高温天气等因素影响，工期更加紧张，要求在施工过程中同时存在多个工作面，交叉作业、立体作业已成施工常态，同时给安全生产带来严峻考验。但西塔不但按时竣工，而且在质量管理和成本管理方面都取得卓越的成绩。在施工的过程中严把质量关，工程质量、安全文明施工、现场等多次获业主肯定。 目前，广州珠江新城西塔项目正在进行国家优质工程鲁班奖的申报工作。中国建筑业协会11月1日发出公示：20122013年度的鲁班奖（第二批）已完成申报、复查、评审和审定，目前进入七天公示期，广州ifc赫然在列。12 管理要点12.1 项目材料管理 图11 材料与设备采购管理图12.2 项目技术管理首次充分运用项目门禁系统的功能和相关数据,将劳务队和农民工的管理纳入了项目管理信息系统。在超高层建筑中研发和应用4d管理信息技术,并在原有技术的基础上,新增了工程日报和周报管理、场地平面管理等功能,实现了超高层建筑工程形象进度与计划、资源消耗、场地平面等动态可视化管理,在国内尚属首例。首次项目远程监控信息和4d可视化信息技术相结合,实现了工程进度计划与现场实际进度的即时比照,成为辅助项目进度控制和实现项目零距离管理的新方法。12.3 项目信