浅谈人员管理.docx

浅谈人员管理根据厂长要求，我来做一个非人力资源的人员管理方面的东西，我在工作中体会和总结了一些经验，然后我多处搜集资料，结合我的个人看法，做出了本次讲述内容“浅谈人员管理”，不当及不足之处敬请大家指正。人员含义：(1)、通常担任某种职务或从事某种工作的人。(如在一个工厂、办公室或组织机构内) (2) 、担任某种工作或某种职务的人。 (3)、在某个团体中的一个成员(单指个人)。管理概念解释管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。 管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 广义的管理是指应用科学的手段安排组织社会或企业活动，使其有序进行。狭义的管理是指为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动。管理含义：在社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它包括4个含义：1.管理是为了实现组织未来目标的活动；2.管理的工作本质是协调；3.管理工作存在于组织中；4.管理工作的重点是对人进行管理。管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施。 指导 沟通 人 激励管理 计划 事 执行 控制管理也就是管人、理事，先谈一下管人：了解员工了解员工是统率员工的基础，只有确实了解团体中的每一个人，才能使大家结为一体，为共同的目标而奋斗。关心员工，考虑他们的各种需要，使他们产生依赖之情，他们就会有好的工作表现。掌握员工的基本资料应了解员工的基本资料，如：籍贯、学历、工作经历、爱好主管对员工的情况了解，他会认为主管重视并关心他。另外，如员工眼睛的情形（明亮、视线等）、说话状况（声调、有无精神、速度等）、说话的内容（条理性、是否喜欢找借口等）、行为举止是否活泼、走路方法、以及给人的整体印象等特征资料有助于主管掌握员工的心态。要深知员工的心态需要回避的项目l 对员工打马虎眼l 压榨员工 l 强迫员工做事l 无视员工的意见l 不理解员工l 不被感谢l 不被尊敬l 被轻视l 被嘲笑l 被粗暴命令l 受到压迫，无法发挥自己的专长l 得不到帮助l 被不公平地指责l 无条件服从感觉到不被重视的心态感觉到被人当成傻瓜一般看待掌握员工的异常征兆找藉口辩解不责备自己，把责任推给别人，认为自己的失败是别人的错误；对自己的过失，总是心不甘情不愿；预先把一切工作上的困难加以夸张，事先就准备好借口。逃避自闭；逃向疾病；逃避现实。攻击很少回答别人的问话，老是不高兴的样子。偷懒，只做人家交待的事，提早下班，毫无意义地走来走去。不与人合作，使别人感到不易亲近；喜欢找别人的缺点或说坏话，指责别人，贬低别人，在背后批评别人、造谣、故意为难别人。升华把精神贯注于嗜好、艺术、运动或自己感兴趣的事情。形式化表面工作做好，就认为工作已完成。放弃放弃追求，失去自信心，对别人的赞赏和责备，毫无感觉。退化 过去能做的事，现在已办不到。遇到了问题，失去冷静态度而不知所措。固执虽然知道自己不合理，但还是反复不停。赢得员工的尊重让员工产生尊敬之情，给下属一个明确可行的原则，让下属充分了解自己的责任，要靠实力获得他们的忠诚和尊敬。倾听员工的心声不要打断员工的话l 尽量主动控制情景l 先将自己的思绪安定下来l 专心的看着对方，但不要瞪他适时提出问题l 重组对方的说辞l 复述谈话的重点l 即知即行信任员工l 相信员工l 相信而非放任员工掌握员工的微妙心态在员工情绪低落时，主管适时说出合宜的话或采取合适行动，是赢得员工的心的最好机会。l 工作上消沉时l 人事变动时l 员工生病时l 家人有状况时为员工制造表现的机会l 赋予任务l 让员工有满怀信心说话的机会l 让员工参加外界的会议l 尽量采用员工的意见累积实力，获取信赖工作范围的重要事项l 经常达成目标l 创造实绩l 确实遵守规则l 负起责任l 遇到难题，率先面对人际范围的重要事项l 通情达理 l 赏罚分明l 严守约定l 常替员工考虑l 富有人情味l 其他的重要事项对员工进行训练使员工养成思考的习惯在饮食方面人们提倡“七分饱”，但在体能和智能训练上却追求高强度。这主要源自于人的潜能。比如，体育上的铁人项目训练，“马家军”的高强度训练，以及现在比较流行的魔鬼训练和挑战自我等等，实际效果都不错。头脑不用也会生锈，经常思考才会反应敏捷又比如，人的记忆容量非常之大，以至于能将世界上最大图书馆的所有信息都刻录进去，只是人类自身尚未完全开发而已。所以高强度的记忆训练对提高人的记忆能力很重要。日本一个研究小组最近得出一项研究结果，认为日本人在图形的识别与记忆能力上，比美国人要高出百分之十至百分之四十。日本人的这种能力优势主要得益于日本的语言中使用了汉字。汉字的形状结构复杂和组合方式众多，与只使用26个罗马字母的欧美人相比，难度大了很多，从而锻炼了学习者对图形的认知能力。所以，从体能上讲，不爱锻炼的人，身体功能就会迅速下降；坚持锻炼的人，身体机能好，免疫力强。从智能上讲，不爱动脑筋，脑子就要“生锈”；勤思善学，智力就会不断得到开发，人越变越聪明。为使员工养成思考的习惯，可运用启发式，对于观念、态度、思维能力的开导与调整，有较大的影响。具体步骤：选择情境，挑选启发员工的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机。提出问题，必须使用开放式问题，例如您的想法如何？您认为何时处理最好？您觉得哪件事最重要，为什么？聆听员工的想法，让员工畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解员工的思维，进一步针对不足的、偏差的加以调整。重复二与三的步骤，逐渐将问题加深、提高、拓宽、使员工的想法得到锻炼与挑战，使其认识自己的不足，看到自身的限制，也藉由会谈的过程，发现自我，提高自我。总结确认，让员工总结此次的会谈重点与学到的观念，并请员工提出日后的作法要点，如果总结很全面，说的也到点，便及时给与鼓励，如果还有欠缺，主管加以适当的补充。这个方法的要点在于以问与听，代替说教，因为员工经过自己思考与表达的内容，比较深刻，也容易认同。重视员工不平衡的情绪不管做任何事，“平衡”的感觉都很重要。主管要避免有偏袒某人的倾向，做到一碗水端平。为求公平，不要感情用事，最好是以平常心来对待每一个员工。平衡的感觉很重要小故事小李在部门内部制定了一个休假原则：凡是将工作休假和主要节假日连起来一块休的员工必须提前60天向经理办公室提出申请。离国庆节仅三个星期时，他最得意的销售代理张xx告诉小李，他想在国庆节后再请4天假，与他的未婚妻去云南。经过一番激烈的思想斗争，小李还是不情愿的同意了。两天后，另一个工作业绩较差的员工向他提出相同的请求。小李向他提到了公司的制度，这个员工立刻提到张xx，而且还说他的资历比张xx高。小李该如何做呢？-说明：感情用事的主管，看问题易走极端，他的这种不一致性会导致员工的不平衡感。而且，一旦出现了不一致性，就很难再纠正过来。为求公平，不要感情用事，最好是以平常心来对待每一个员工。尊重员工的意见在人类社会中，每一个人都是重要的，在企业中也并不例外。那些发号施令、不尊重员工意见，甚至根本不理会员工的意见，或者不让下属发言的做法，会严重伤害主管与员工之间和谐的关系，增加双方沟通的障碍。试想：如果你总是很认真地听员工把话说完，他也一定会把想说的话尽量说好，力争说清楚，说得简洁些。这时，你若能拍拍他的肩膀说：不错，你的想法和我不谋而合，你的思维很活跃，谢谢你给我提供了一个好办法，也坚定了我按既定方案做的信心和决心。 他一定会信心倍增。无疑，主管的这些行为潜移默化地影响和激励了员工，使得员工真正地感到自己是重要的。你的意见很好，就照你说的办从失败中学习很多人都喜欢阅读别人的成功故事。其实，从成功经验中学习和从失败经验中学习的最大差别是：前者很容易限于模仿层面，是知道如何做，而后者则能够知道为什么。小故事有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为渔王。然而渔王年老的时候非常苦恼，因为他的三个儿子的渔技都很平庸。 于是他经常向人诉说心中的苦恼：“我真不明白，我捕鱼的技术这么好，我的儿子们为什么这么差？我从他们懂事起就传授捕鱼技术给他们，从最基本的东西教起，告诉他们怎样织网最容易捕捉到鱼，怎样划船最不会惊动鱼，怎样下网最容易请鱼入瓮。他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给了他们，可他们的捕鱼技术竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子！”一位路人听了他的诉说后，问：“你一直手把手地教他们吗？” “是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。”“他们一直跟随着你吗？”“是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。” 路人说：“那你的错误就很明显了。”-说明：渔王只传授给了儿子技术，却没有告诉他们为什么这么做；只传授给他们成功的经验，却没告诉他们如何得到的教训。对于才能来说，没有教训与没有经验一样，都不能使人成大器。世界上的成功案例，多是结合天时地利人和的结果，他人可以成功，并不意味着我们用同样的方法，做同样的事，就能获得同样的成功。所以，知道如何做不具备真正的价值。而从失败的教训中学习，知道了为什么，知道了别人失败的原因，就能避免自己将来遭到同样的失败。 杰克韦尔奇说过，他曾经历过亏掉几千万美金的投资失败，但他从中学到了教训，并将这个教训公开出来，让大家一同学习。消除员工的依赖心理依赖心理主要表现为缺乏信心，放弃了对自己大脑的支配权。往往表现出没有主见，缺乏自信，总觉得自己能力不足，甘愿置身于从属地位。总认为个人难以独立，时常祈求他人的帮助，处事优柔寡断。具有依赖心理的员工，他们可以做你吩咐的事情，但绝不可能有所创新。小故事古时候，有一对夫妇晚年得子，十分高兴。由于过分的心爱，而把儿子视为掌上明珠，什么事都不让他做。儿子长大以后连起码的生活也不能自理。一天，夫妇要出远门，担心儿子饿死，便想了一个办法：临行前烙了一张中间带眼儿的大饼，套在儿子的脖子上，告诉他想吃的时候就咬一口。可是，儿子只知道吃颈前面的饼，不知道把后面的饼转过来吃。等他们出门回来时，大饼只吃了不到一半，而儿子竟活活饿死了。-说明：严重的依赖最终导致儿子的死亡，其实过错不在于儿子而在于其父母。在企业中，如果主管纵容员工的依赖心理，员工绝不会获得提高和发展。关于管理有一句老话：说你行，你就行。消除员工的依赖心理，给他信心，他最终就会相信自己。我一定能行！确定并减少“紧急”计划分清轻重缓急。如果有人给你个工作，标明“紧急”，又给一个还标明“紧急”，接着又一个“紧急”，你知道结果会怎么样，就没有“紧急”了。就像故事中那孩子喊狼来了。员工必须知道什么最紧急，否则，他们就什么也做不成。紧急！紧急！十万火急！定下期限帕金森有一条定律：“工作会展延到填满所有的时间。”因此，派给员工的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。定下期限，可以给员工施加压力，尽快把工作完成，尊重自己制定的期限，不致养成拖延的毛病。定下期限是在实践中最有效的时间管理方法之一。跟踪工作进度如果你不按工作进度同步地跟踪检查，就会出现许多漏洞。案例假定星期一你给某员工布置了一项工作，要求其星期五完成。你对他讲：“我星期五早会时用。”星期五早晨你问：“早会的资料准备好了吗？”那个员工看着你说：“我忘了。”或“还没做完。”尽管你可以发火，抱怨，但你有不可推卸的责任：你没有及时地跟踪员工的工作。如果你能帮助员工确定阶段目标，并随时跟踪其工作进度，相信会有不同的结果。比如你这样做：案例星期一你给某员工布置工作时说：“星期三完成初步方案，星期四完成修订稿，星期五早晨提交最终方案。”接下来便是实时跟踪工作进度。星期三看工作是否已开始，然后是星期四如果出现了问题，你应当与他一块商量对策：找出问题，消除障碍，决定如何按时完成任务。指导对管理者而言，重点是引导员工完成部门或车间的目标。因此管理者必须对员工进行必要的指导和训练，帮助员工掌握相关的知识和技能，共同实现部门目标。管理是“设计并维持一种良好环境，让人在群体中高效率地完成既定目标的过程”。管理者则是设计并维持这种良好环境的人。给你一把金钥匙！指导和训练是有区别的两个概念。前者是管理者的一种支持性行为，其目的是帮助员工界定和解决个人问题或者是那些影响工作表现的组织因素；后者是管理者的指挥性行为，其目的是训练员工，使员工适应工作场所的真实情况，帮助员工消除阻碍其达到最佳业绩的障碍。两者区别如下图所示。 根本原因 症状 对策缺乏岗位职责应有的技能和知识个人问题和/或影响工作业绩的组织因素业绩或问题业绩或问题指导训练小故事厂长很生气地来找领班。厂长：“昨天的产品为什么废品那么多？”领班：“废品都是两个新人做坏的。”厂长：“为什么新人就会做坏？”领班：“因为他们都不会嘛。”厂长：“不会？为什么不教呢？”领班：“我每天都那么忙，哪里有时间教他们。”厂长：“你每天都花时间修理不良品？”领班：“那是没办法的呀。”这位领班已做了三年，一直升不上去，原来问题就在这里。 -说明：通常培养部属在企业中属于重要但不急的事，往往会被忽略。磨刀不误砍柴工，培育不是浪费时间，而是一种投资。部属掌握了工作的技能和必需的方法，工作起来会事半功倍。【案例分析】上述引例中问题的具体对策，首先必须要了解管理者的任务，即如下三点：(1)管理他负责那个单位的工作。(2)管理工作场所的部属。(3)指导并培育部属。其中管理者很重要的任务就是培育部属，这也是管理者绝不能推卸的责任。对企业而言，人才是最大的资产，企业经营追求永续生存的目的，绝对不容许因人事有些变动而使管理活动中途停顿，所以管理者必须为企业整体利益着想，培育自己的职务代理人。因此企业的高级领导要培育中层领导，中层领导则培育工段长及一般员工，如此指导与栽培部属，具有下列的意义：(1)培育了代理人。(2)同时也培育了对企业组织有用的人。管理实务中，有些管理者精明能干，被公司认为很难有别人能够取而代之，这一类型的管理者属于占据了自己的工作，丝毫不让别人插足的工作心态。例如在出差的时候，也要求部属与他保持密切的联系，任何事都要等他回来之后，连续加班数日来努力完成。在这种管理者统率下的部属，一旦上司不在，几乎不敢决定任何事，工作自然也停滞不前，这也是当前企业常有的现象。协调、沟通协调沟通的基础 权=责作为管理者，基层管理者或许能享有少许的特权，然而为了获得这特别的身份，基层管理者要付出更多的代价。管理者的一举一动都是员工瞩目和仿效的对象，因此，其行为规范和道德修养就被要求得格外高些。基层管理者要比部属具有更强的能力，更重要的是，基层管理者肩负着更重大的责任，他要对整个部门的绩效负责。权力和责任是一枚硬币的两面，权力越大相应的责任也越多。因此，管理者一旦犯错，会受到更多的指责。权责基层管理者拥有一定的权力，同时也承担相应的责任协调沟通的基础 平衡、公平小故事李君在部门内部制定了一个休假原则：凡是将工作休假和主要节假日连起来一块休的员工必须提前60天向经理办公室提出申请。离国庆节仅三个星期时，他最得意的销售代理张君告诉李君，他想在国庆节后再请4天假，与他的未婚妻去云南。经过一番激烈的思想斗争，李君还是不情愿的同意了。两天后，另一个工作业绩较差的员工向他提出相同的请求。李君向他提到了公司的制度，这个员工立刻提到张君，而且还说他的资历比张君高。李君该如何做呢？-说明：感情用事的主管，看问题易走极端，他的这种不一致性会导致员工的不平衡感。而且，一旦出现了不一致性，就很难再纠正过来。为求公平，不要感情用事，最好是以平常心来对待每一个部属。不管做任何事，“平衡”的感觉都很重要。主管要避免有偏袒某人的倾向，做到一碗水端平。为求公平，不要感情用事，最好是以平常心来对待每一个部属。平衡的感觉很重要协调沟通的目的 通过他人来完成目标管理者必须和员工一起并通过员工去工作，从而在预算内最佳地按时完成工作。出色的管理者意味着通过他人取得好的成果。为此，管理者需要具有对他人的影响力，一般而言，这种影响力来自两个方面： 个人影响力：让员工自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事出色的管理者对人具有正面的积极的影响力：他们通过非凡的个人影响力使员工、合作者和顾客自愿地去做某事。管理者最主要的管理功能是让员工群策群力，以竟事功。因此，如何使大家各展己长，发挥最大潜力，是基层管理者的首要工作。许多管理者都是由员工晋升而来的，由于习惯于苦干实干，造成事必躬亲，不懂得通过他人成事。管理者最神圣的工作是让一群乌合之众变成铁甲雄师。管理者通过他的影响力使一群乌合之众成为一个战斗集体小故事一位老翁到兵营看望刚从战场上下来的受伤的儿子。他走进兵营，见到将军正在为儿子受伤化脓的伤口吮吸脓水，老翁惊呆了，继而转身出帐，掩面而泣。将军的参将追随而出，不解地问老翁：“将军如此对待你的儿子，你为什么还要难过？”老翁答曰，“我儿命休矣。”不出老翁所料，在后来的一场战役中，他的儿子为了掩护将军，英勇拼杀，战死沙场。启示：将军如此爱护部下，部下焉有不以死相报的道理。古人云“士为知己者死”，大概就是这个道理。协调沟通：是指管理人员为顺利执行工作岗位上的工作，对某一特定问题与相关人员的沟通，彼此交换意见，籍此保持双方的和谐与均衡。协调沟通包括与上级人员的协调、与有关单位的沟通以及部门内部的沟通等。协调的基础是沟通。小故事某人获得一项市级奖励，他很高兴，想让他的夫人分享他的快乐。回家时，他把获奖证书放在胸前，前来开门的夫人没有注意到他的证书；于是他跟随太太来到餐厅，将证书放到餐桌上，他夫人将证书拿起放到书橱上，说：“东西不要滥放”，竟未注意到这是获奖证书；他不死心，又把证书拿来放到餐桌上，他夫人端菜出来，看了证书一眼，一声不响，又把证书放到一边。这时他实在忍不住地问：“老婆！难道你没有看到我的获奖证书？”他太太突然很生气的大声说：“难道你瞎了眼！老娘花了2000元，用了一天时间做头发，难道你没有看见？”-说明：人们很容易从自己的角度看事物，所以难以进行有效的沟通和协调，进行“换位思考”能够有效地促进协调和沟通。激励管理者的激励技巧管理的基本定义是透过他人来完成任务，所以基层管理者最关心的应该是员工能否有效率地完成工作，以实现部门目标和公司目标。员工实现目标的行为取决于他们的能力及努力，能力源于员工的素质和经验以及公司的培训；而努力与否，则与其意愿或激励有关。俗话说：“你可以拉一头牛到河边，但无法强迫它低头喝水！”激励是研究一个人完成一项工作的内在心理意愿。内在的看不见的原动力，造成了外在的行为。就像大家都看到鸭子在水面上快速前进，却看不见它双脚在水面下拼命地拨动。管理者人员应了解员工内在的动力来源，激发员工的潜力，使其努力投入工作。避免出现“上班是条虫，下班是条龙”的现象。国外学者（威廉詹姆斯）通过研究发现，员工只要用20%30%的努力即可完成他的工作，而经过激励的员工，将会以其80%90%的能力工作。为什么要工作？不同的人有不同的理由，同一个人在不同的年纪和不同的环境下也会有不同的工作理由，如： 为了赚钱或为了养家糊口。 为了希望或光明前途。 因为心里有份责任感、使命感，自我要求去做事情。 习惯性地上班、下班，别人如此，我也如此。 觉得工作好玩、充满乐趣。 为了怕被骂、怕被看不起或者怕被说成是游手好闲的人。了解员工的需要，了解怎样才能满足员工的需要，是管理者每日必须面对的最重要的挑战之一。基层管理者必须一手抓人心，一手抓数字。得人心的管理者，员工有努力的意愿及效率的观念，才会有好看的绩效数字；懂数字的管理者，才知道部门的问题所在以及激励的重点。小故事一个有钱人请了一个烤鸭师傅，此君手艺无双，唯一的缺点是烤出来的鸭子只有一只脚。过了一周，主人忍不住问他为什么，烤鸭师傅将主人带到池塘边看鸭子，只见这些鸭子在休息时都独脚站立。“你看，鸭子不是只有一只脚吗？”主人心想，真是岂有此理，于是双手拍掌，掌声惊动了鸭子，就变成了两只脚走路，烤鸭师傅不慌不忙地说：“你要是早些鼓掌，早就有两只鸭脚吃了。”-说明：任何人都需要激励，你的员工当然也不例外。激励理论要对员工进行有效的激励，管理者首先应了解一些激励理论，然后利用这些理论去激励员工。需要层次理论美国心理学家马斯洛认为，人类的需要很多，但基本上可以分为五个层次。在满足了较低层次的需要后，便会追求较高层次的需要。双因素理论赫茨伯格提出，在企业中存在两组因素：一组导致不满，另一组产生激励。不满因素通常是关于工作环境或组织方面的“外在因素”，这些因素又称为“保健因素”，满足这些因素的要求，可以避免员工产生不满；提高员工工作情绪在于“内在因素”，又称为“激励因素”，激励员工就要利用这些因素。erg模式这种模式认为一个人会同时追求三种层次的需要，即存在（existence）、关怀（relatedness）和发展（growth）。一个人在追求较高层次的需要遇到挫折时，会回到较低的层次寻求补偿。个人发展存在关怀激励理论的应用了解了相关的激励理论之后，基层管理人员就可以利用这些理论来对员工进行激励，改善和提高员工士气，调动员工的积极性。表1-1需要层次理论与erg理论的应用erg模式需要层次理论企业或基层管理者的激励策略发展自我实现为员工提供成长的机会鼓励员工的创造力鼓励员工做出成就尊重需要公开个人成就赞扬良好表现赋予工作责任关怀归属和社交需要组织各种社交活动建设团队员工参与管理存在安全需要营造安全的工作环境福利职业安全感生理需要提供公平合理的工资足够的休息时间舒适的工作环境表1-2 双因素理论的应用双因素理论企业或基层管理者的激励策略激励因素帮助员工制定个人发展计划授权指导和培训机会对员工的肯定与尊重保健因素工作的丰富化公正评价员工表现良好的工作环境良好的人际关系合理的工资水平工作保障与安全就企业政策等与员工沟通激励的步骤基层管理者在日常管理工作中，可采用三步法对员工实施激励：发现异常征兆。基层管理者要经常留意员工的表现，看员工行为是否出现异常现象，如出现情绪化、不愿付出额外努力、不愿主动解决问题、不能达到要求的标准、工作出现问题时总是埋怨他人、批评公司政策等。分析原因。分析职工行为异常的原因。采取措施。找出影响工作的原因后，基层管理者可以根据个人经验和激励理论，采取具体措施，纠正问题。有效激励的原则物质利益原则。人类的社会活动，都直接或间接地与物质利益联系在一起。物质利益除了经济方面的重要作用外，有时还体现了更大的价值，如成就感、社会对个人价值的认可、尊重等，因此，不论个人的物质利益是否得到满足，都不应忽视物质利益的激励作用。公平原则。在企业活动中，员工不仅关心他所得到回报的绝对量，他还关心对相关人员激励的公平性。差异化和多样化原则。差异化是指针对不同的个人采用不同的激励方式，多样化则是指应该视情况不同，灵活运用多种激励方式。小故事古时候，有一员外娶妻后纳妾，与二人约法三章：“晚餐喝红酒则与妾共眠，喝白酒则与妻同睡！” 第一晚，老婆问员外喝什么酒？员外说，“我刚买了一瓶红酒，希望品尝一下。” 第二晚，老婆问员外喝什么酒？员外说，“昨晚喝的红酒不错，还想再喝一口！” 第三晚，老婆问员外喝什么酒？员外说，“我听说红酒愈陈愈香，今晚再喝红酒好了！” 老婆大怒：“你每天都喝红酒，放着白酒不喝，难道白酒是用来招待客人的？”-说明：不平则鸣。在管理中也是这样，如果员工感到不公平，必然会影响其工作表现。激励的另一种方式-授权授权是分配工作和选择机会的行为与过程，给予下属有效完成任务的必要权力和责任，并且对之负完全责任。因此，授权包括三个要素，第一个要素是任务本身，即要求下属完成的某项工作；第二个要素是权力，成功的授权必须赋予员工相应的权力；第三个要素是责任，即员工所要承担的工作责任。授权是一种信任行为，是对某个人处理某事能力的信任。因此，授权的本质是它创造了一种新型的关系伙伴关系。通过权力和责任分享，管理者同被授权者捆在一起，不可分离。当然，管理者不能把管理职责委托给生产线上的工人，他们所委托的是技术性工作，这些工作在分配任务时必须交待清楚。例如，当基层管理者对某位经办人说：“这件工作，由你全权处理”时，该经办人就是这件工作的负责人，他要对工作的执行过程负责，更要对工作的结果负责。他可以在工作的范围内，按照自己的判断选择这件事情的工作方式，这就是授权。老赵，这件事情拜托你了！请放心！我会做好的！工作上的授权，是管理者必须要做的事情，它是管理者工作的一部分，尤其是基层管理者。但许多人对授权存在着误解，认为授权就是任务分配，推卸责任。按照这种观点可以导出如下结论：对员工的行为的影响 为完成任务，员工需要常常与管理者联系； 无规章可循时，要把情况向上汇报； 在得到管理者的明确指示后，员工才能采取积极行动；对管理者的影响 管理者的管理功能变成救火员、跑腿人、仲裁人和法官的职能； 西西弗斯综合征。西西弗斯是一个古希腊神话人物，上帝罚他推石头上山，刚要到达山顶时，石头又滚下来，永远如此循环往复。应当注意，授权并不等于解除管理者的责任，管理者对员工的工作结果仍然负有责任。上帝啊，何时才是尽头？授权的好处有效的授权有以下几个方面的好处： 可以使员工积极主动地工作； 可以使员工愿意投入时间和精力开发其潜能； 管理者可以从全局出发考虑问题； 工作中的问题可以当场解决，减少延误成本； 员工只有在有重大事情时才向上级汇报，减轻管理者的工作负担； 可以发挥组织的力量； 有利于培育未来的接班人； 有利于建立良好的团队氛围。授权的范围与程度 授权的过程是一个分配任务、权力和责任的过程。权力和责任越大，授权的范围也就越宽。同时，不同的基层管理者有不同的授权倾向。大致说来，按照权力下放的程度，授权可以分为四个层次，参见下图：授予下属的权力基层管理者保留的权力第一层管理者保留绝大部分权力第二层下属行动前需得到管理者的批准第三层下属自己决定完成任务的方法，定期向管理者报告第四层下属不用经常向管理者报告在第一层，基层管理者给部属安排任务，但不给部属自主权，部属必须按照管理者的指示完成工作，不能出现偏差，遇到问题，需要向管理者请示。在第二层，基层管理者让下属思考如何完成工作，然后一起讨论，最后由管理者修正、拍板。在第三层，员工可以决定采用什么方法完成任务，但需要定期向管理者报告工作进度。管理者可以随时插手员工的工作。在第四层，管理者给予下属绝大部分的权力，放手让下属完成工作。影响授权的因素影响授权的因素主要有两个方面：一是管理者本身；二是员工本身；三是工作本身。从管理者这一方面看，尽管授权有很多好处，但许多管理者不愿授权，因为： 对员工缺乏信心。许多管理者对员工处理非常规性的工作能力信心不足，只有自己去做才放心。这样的管理者应放弃完美主义思想，放手让下属去工作。 害怕挑战。有些管理者认为，如果授权，下属可能在某些工作上的表现比自己好，有可能会取代自己的位置，对自己产生威胁。 害怕失去控制。有些管理者害怕一旦授权，自己会对部门失去控制，同时害怕对上级的查询不能及时答复，引起上级的不满。 效率假象。有些管理者认为，某项工作自己的效率比下属高很多，由自己亲自处理效率会更高。【案例】王先生是一位基层管理者，在工作中尽管很忙，不得不常常加班加点，但他尽量不把他认为重要的事情交给下属，因为他认为，他的下属对自己不忠心，办事效率也很低，他们的工作方法也不科学。问题：1 您怎样看待王先生的做法？2 您认为王先生应如何解决这一难题？3 在您的工作中是否也遇到过类似的问题？您是如何解决的？从员工的角度看，员工自身的素质和能力是影响授权程度的关键因素。员工自身的素质越高、能力越强，可以对其进行较高程度的授权。从工作性质来看，有些工作比较适合于授权，有些工作则不适合于授权。参见图1-20。 低风险工作 高风险工作 非常规工作 常规而琐碎的工作可能授权不能授权必须授权可能授权 由于上级在给基层管理者分配任务时，不会考虑最终是由谁去执行，最终的责任还是需要基层管理者来承担，因此，一旦授权后下属把事情弄砸了，管理者会受到责罚。所以，基层管理者在向下授权时，必须考虑工作本身的风险程度和工作的性质。风险低的工作，常规性的工作一定要授权，这样可以减轻管理者的工作压力；风险很高、风常规性的工作则授权时要特别谨慎，一般不可授权；对于风险较高、但属于常规性的工作或者是风险程度较低的非常规性工作，则可以根据情况适当授权。有效授权的基本原则基层管理者授权的程度小到完全不授权，只是分配任务，大到完全授权。但实际上，任何一个管理者都不可能完全授权，也不可能完全不授权，大多数都介于两者之间。在正常情况下，最合理、最有效的授权是要达到这样一种平衡：此刻员工有充分的压力，但不感到压力太大。为此，基层管理者在授权时，应遵循下述原则： 基层管理者必须对目标和任务有清楚的认识； 必须承诺帮助下属； 需要从长期来评定员工的业绩，而不是短期； 只要员工具有相应的知识和能力，就应该授权； 如果员工不能担负起责任，管理者应帮助员工； 授权并不等于减少管理者的责任。授权的程序进行有效的授权，首先要对授权有正确的认识和理解，其次是基层管理者必须有正确的授权方