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第五章第五章 计划与计划工作计划与计划工作 管理学 10公里 10公里 10公里 曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别 向10公里外的三个村子行进。 乙组知道去哪个村庄，也知 道它有多远，但是路边没有 里程碑，人们只能凭经验估 计大致要走两小时左右 甲组不知道去的村庄叫 什么名字，也不知道它 有多远，告诉他们跟着 向导走就是了 丙组最幸运。大家不仅 知道所去的是哪个村子 ，它有多远，而且路边 每公里有一块里程碑 表现会相同吗 10公里 10公里 10公里 曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别 向10公里外的三个村子行进。 甲组刚走了两三公里时就有人叫 苦了，走到一半时,有些人几乎 愤怒了，他们抱怨为什么要大家 走这么远，何时才能走到。有的 人甚至坐在路边，不愿再走了。 越往后人的情绪越低，七零八落 ，溃不成军 乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经 走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半 的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三 的路程时，大家又振作起来，加快了脚步 丙组一边走一边留心看 里程碑。每看到一个里 程碑，大家便有一阵小 小的快乐。这个组的情 绪一直很高涨。走了七 、八公里以后，大家确 实都有些累了，但他们 不仅不叫苦，反而开始 大声唱歌、说笑，以消 除疲劳。最后的两三公 里，他们越走情绪越高 ，速度反而加快了。因 为他们知道，要去的村 子就在眼前了 启示 讨论交流 我们平时有多少人有做书面计划的习惯？ 我们做书面计划或不做书面计划的理由是 什么？这些理由成立吗？为什么？ 讨论：为什么不做计划 变化太快，计划跟不 上变化快； 计划完成不了； 有计划太约束，不自 由； 没有时间做计划； 计划没有用； 不知道如何做计划。 正因为有变化才需要做 计划； 没完成才知道有问题； 计划是有效实现目标的 手段； 不做计划不知如何利用 时间； 计划用没有用、怎么做 ，做了才知道。 为什么要做计划 功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法 作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值 结论：需要时做计划，必要时做书面 计划 我们谁也不知将来会 怎样，但明天肯定会 与今天不同。 计划并不能保证你成 功，但能让你为将来 作好准备。 计划是一种生存策略 ，它可以让你获得更 多的成功机会。 计划工作的重要性 在一个组织中，计划 工作是管理的首要职 能，其他工作都只有 在确定了目标、制订 了计划以后才能开展 ，并围绕着计划的变 化而变化。 但在我国的管理实践 中，计划工作普遍不 受重视，致使各项工 作缺乏明确的目标， 工作效率低下，短期 行为严重，结果不确 定程度较大。 有效地计划是一切成功的秘诀 通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我 们行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定 性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出 指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁 精神和责任心； 由于目标、任务、责任明确，可使各项工作得以较 快和较顺利地实施，并提高经营效率； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确 定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实 现的目标得以实现。 第二节 计划的类型与内容 第一节 计划的概念与性质 主要内容主要内容 第三节 计划制定的方法 第四节 计划编制的过程 第一节 计划的概念与性质 计划的概念 1 1 计划与决策 2 2 计划的性质 3 3 一、 计划概念 为了实现组织既定的目标，对未来 行动进行规划、安排以及组织实施 的一系列管理活动的总称。 制订计划 制订计划、执行计划和检查计划的 执行情况 广义 狭义 计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥 区别： 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时 期内的行动任务的具体安排 联系： 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚 至是不可分割地交织在一起的 13 二、 计划与决策 p计划工作在本书结构体系中的作用： 一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决 策所选择的目标活动的实施提供了组织实施 保证 另一方面，计划工作又是组织、领导、控制 和创新等管理活动的基础，是组织内不同部 门、不同成员行动的依据 14 三、 计划的性质 15 1 1 2 2 3 3 4 4 首位性 目的性 普遍性 效率性 三、 计划的性质 5 5 创新性 三、计划的性质 首位性 n首位性。也可以说是先导性，计划工作相对于其 他管理职能而处于首要地位。计划工作须在组织 工作、人员配备、指导与领导和控制之前进行， 是进行其它各项管理工作的基础，并贯穿于整个 管理过程。 目的性 n组织通过精心安排去实现目标而得以生存和发展 。计划工作旨在促使组织目标的实现。计划工作 的一个主要方面就是确立目标。 三、计划的性质 普遍性 n计划工作是各级主管人员的一个基本职能，具有普遍性。在 一个高效的组织中，不同层次的管理者所从事的计划工作的侧 重点和内容有所不同，高层管理者负责制定战略计划，而中基 层管理者负责制定战术计划或作业计划。由于资源的有限性， 使得人们在从事各种活动时都要事先进行计划，只有这样才能 有效的利用资源。 效率性 n计划工作要讲究效率，要考虑投入与产出之间的比例。计划 的效率不仅体现在有形物上，还包括满意度等无形的评价标准 。 创新性 n计划工作是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化做出 的决定，因此他是一个创造性的管理活动。 第二节 计划的类型和内容 计划的类型 1 1 计划的内容 2 2 按计划时间期限分类： 长期计划、中期计划和短期计划 以涉及时间长短及其范围分类： 战略性计划、战术性计划 按计划的职能分类： 业务计划、财务计划、人力资源计划 按计划的表现形式分类： 宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、方案、 预算 按计划的明确性程度分类： 指令性计划、指导性计划 一、计划的类型 分分类标类标类标类标 准准类类类类型型特点特点 时间时间 期限 长长期计计划5年计计划 中期计计划1年5年 短期计计划1年：年度计计划、季度计计划、月度 涉及时间时间 长长短及其 范围围 战战略性计计划 对组织对组织 全部活动动所作的战战略安排，长远长远 性、全局性和较较大的 弹弹性 战术战术 性计计划对组织对组织 内某些部门门的活动动所作的安排，局部性的，阶阶段性的 明确性 指导导性计计划对计对计 划执执行者不具有严严格的约约束力，是一种参考性的计计划 指令性计计划由上级级主管部门门向下级级下达的具有严严格约约束力的计计划 职职能 业务计业务计 划 涉及物、供、产产、销销。包括销销售计计划、生产计产计 划、采购计购计 划 等 财务计财务计 划涉及财财，研究资资本供应应 人力资资源计计划涉及人，分析如何为业务为业务 提供人力资资源保证证 （四）计划按表现形式分类 1、宗旨 2、目标 3、战略 4、政策 5、程序 6、规则 7、方案 8、预算 预算 方案 规则 程序 政策 战略 目标 宗旨 抽象 具体 计划的层次体系 1、宗旨：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和 所出的地位。 2、目标：目的及宗旨的具体化，是活动的终点及结果。 3、战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资 源的总计划 4、政策：指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书 5、程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。 6、规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动 7、方案：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规 则、任务分配、采取步骤等 8、预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为 规划服务的 宗旨举例 麦当劳公司 麦当劳公司的战略展望是占领全球的 食品服务业。在全球范围内处于统治地位 以及在建立客户满意度标准的同时，通过 执行我们的“服务便利增如价值履行 承诺”战略，提高我们的市场占有率和赢 利率。 奥迎斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任何 一家同类公司都要高的可信度，为任何一 家客户提供一种将人和物上下左右做短程 移动的搬运工具。 可口可乐：“我们致力于长期为公司的股东创造 价值，不断改变世界we refresh the world 。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴 以及客户创造价值，进而实现我们的目标。” 时代华纳(time warner)：我们力求成为最受尊敬 和最为成功的媒体公司在我们的经营范围内 成为领导者；以优质、卓著闻名于世。我们成功 的灵魂在于聚集最优秀的人才，包括世界上最好 的记者和作家，并使大家创造性地思考和工作； 宗旨举例 美国运通(american express，创建于1850年)： 成为全球最受人尊敬的服务品牌； 通用汽车(gm)：成为客户满意的行业领先者； 通用公共事业(gpu)：为人们提供满足今天需要和 实现明天梦想所需要的能源； 强生沃克斯(johnson wax创建于1886年)：我们将 成为这个自由经济市场中负责任的领导者； 考夫曼(kaufman创建于18世纪中期，美国西部最 大的住宅建造商)：我们要为人们建造梦想之家。 宗旨举例 微软 这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个 家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的 软件作为一种强大的工具。 英特尔公司 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系 统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街 区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机 系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算 机行业最重要的供应商。 宗旨举例 朗讯：为我们的客户提供全世界最优质、最新的通 讯设备、产品、技术和客户服务。以优秀的人才和 技术为依托，我们将成为以客户为主导的高素质企 业，并为股东提供稳定的高额回报； 苹果：致力于为全球140多个国家的学生、教育工 作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消 费者提供最先进的个人计算机产品和支持； sun：成为最好的通信技术服务提供者，使员工得 到最好的专业经验，使股东得到良好的投资回报， 受到社会和大众的认可； 宗旨举例 阿维斯卓越汽车出租公司 我们的业务是出租汽车。我们的使命是整体 客户满意度。我们的目标是：为顾客提供高质量 、有价值的产品，同时提供超值的服务和信息， 使我们的客户做出明智的、负责任的抉择，满足 我们的客户要求，从而最终取得商业上的成功。 美国红十字公司 美国红十字公司的业务使命是：改善人们的 生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心 程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好 充分的准备，处理好意外事故。 宗旨举例 二、计划的内容 何地做where to do？ 计划实施的地点 了解环境条件和限制 合理安排实施空间 谁去做 who to do？ 负责实施计划的部门 和人员 做什么what to do？ 所要进行的活动内容 活动要求 怎么做how to do？ 制定措施/政策/规则 合理分配/集中使用资源 平衡生产能力 平衡派生计划 为什么做why to do？ 计划的原因和目的 论证可行性 何时做 when to do？ 工作开始和完成时间 进行有效控制 对能力及资源进行平衡 需要多少 how much to do it？ 5w+2h + 控制标准 + 考核指标计划的内容 完整的计划应由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成 一、滚动计划法 31 基本思想： 根据计划的执行情况和环境变化情况定 期修订未来的计划，并逐期向前推移， 使短期计划、中期计划有机地结合起来 可以用近细远粗的方法制订计划，以避免 不确定性带来的不良后果 滚动计划法 32 滚动计划法 绩效分析 2010实际执 行情况 绩效分析 2009实际 完成情况 实际执行中 的经验 加强或改善 措施 具体计划比较具体计划比较粗略计划 20102011201220132014 具体计划比较粗略计划 20092010201120122013 计划本身的原因 五年计划调整的措施 方案选择 比较具体计划 33 滚动计划法的评价 计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施 也更加切合实际 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接， 短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即 使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能 及时地进行调节，从而基本保持一致 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的 时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力 滚动计划法 二、网络计划技术 网络计划技术的基本原理是:利用网络图表 达计划任务的进度及其组成的各项工作（ 工序）之间的相互关系；在此基础上进行 网络分析，计算网络时间，找出关键工序 和关键线路，利用时差，不断改善网络计 划，求得工期、资源和成本的优化方案， 并在计划付诸实施过程中进行有效的控制 和监督，以保证合理地使用人力、物力和 财力，实现预定的计划目标。 网络计划技术的原理 网络图的构成 网络图又称箭线图，是用来表示一个项目中各个 工作环节的前后顺序关系的图形，主要由圆圈和 箭线组成，形成网状图。 事件：它是一个节点，代表主要活动的完成。 作业（或工序）：代表从一个事件到另一个事件 的进展，它需要花费时间和消耗资源。 松驰时间：单个活动在不影响整个项目完工期的 前提下可能被推迟完成的最大时间。 关键路线：网络图中占用时间最长的一系列相互 衔接的事件，关键路线上的作业松驰时间为零。 网络图网络图 1 2 346 5 7 8 。 1 1 2 2 2 2 1 1 4 4 1 1 2 2 1 1 a a b b c c d d e e f f gg h h 节点，表示作业的开始点和终结点节点，表示作业的开始点和终结点 作业，表示各项作业的名称和时间作业，表示各项作业的名称和时间 关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则 会影响整个工期会影响整个工期 举例：建造办公楼的pert网络 事件 描述 期望时间 之前事件 a 批准设计和得到开工许可 10 b 挖地下车库 6 a c 搭脚手架和外墙板 14 b d 砌墙 6 c e 安装窗户 3 c f 吊装屋顶 3 c g 内部布线 5 d，e，f h 安装电梯 5 g i 铺地板 4 d j 上门和内装修 3 i，h k 与大楼物业管理办理移交 1 j 举例：建造办公楼的pert网络 开始 abc d e f i hgjk 10614 6 3 3 4 5 5 5 5 3 3 1 建造办公楼的pert网络 举例：建造办公楼的pert网络 根据图中的数据可以计算每一条活动路 线的时间长度，它们依次为： a-b-c-d-i-j-k(44周) a-b-c-d-g-h-j-k(50周)(关键线路) a-b-c-e-g-h-j-k(47周) a-b-c-f-g-h-j-k(47周) 关键线路上任何事 件完成时间的延迟 都会推迟整个项目 的完成时间。 限定因素原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理 第四节 计划编制的过程 计划工作原理 计划工作原理（计划工作原理（1 1） 限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。 限定因素原理其含义是主管人员在制定计 划时必须全力找出影响计划目标实现的主要 限定因素，有针对性的采取得力措施。 许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出 的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长 ，实现许诺的可能性就越小。 计划工作原理计划工作原理（2 2） 灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来 意外 事件引起损失的危险性就越小。 说明制订计划要留有余地 改变航道原理 计划制定后，在执行过程中，要根据实际情 况作必要的检查和修订。 说明执行计划要有应变能力。 第四节 计划编制的过程 计划的程序 step1:估量机会 宏观经济环境 行业竞争态势 自己：优劣 step2:确定目标 企业总体目标 各部门目标 step3:拟定前提 条件 企业内部条件 外部环境 step4:确定可供 选择的方案 发现选择方案 减少选择方案数量 step5:评价可供 选择的方案 依据前提与目标 综合考察各因素 step6:选择方案 只采取一个方案 同时采取几个行 动方案 step7:拟定派生 计划 生产/采购/培训/ 销售/投资 step8:编制预算 生产/采购/培训/ 销售/投资 三、制定计划的程序三、制定计划的程序（1 1） 估量机会 市场变化的需求趋势 竞争对手动向 我们的优势 我们的不足 确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现 步骤1 步骤2 制定计划的程序制定计划的程序（2 2） 确定前提条件 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件 拟定可供选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案 评估各种备选方案 成本最低 收益最大 实现目标 步骤4 步骤3 步骤5 制定计划的程序制定计划的程序（3 3） 选择方案 选择行动方案 拟定辅助计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等等 编制预算 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算等等 步骤7 步骤6 步骤8 4.2.1 什么是目标管理 1 1 4.2.2目标管理的特征 2 2 4.2.3目标管理的程序 3 3 4.2.4目标管理的优缺点 4 4 4.2 目标管理 寓言故事:猴子下山 丢了玉米丢西瓜的原因是 什么? 目标的意义 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西 所占比例目标标状态态成就状态态 27%没有目标社会最底层 60%目标模糊社会中下层 10%有清晰但比较短期的目标社会中上层 3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士 今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！ 4.2 目标管理 提出 彼德德鲁克：1954年在管理的实践一书中首先提出了“目标管理和自 我控制”的主张 主要思想 以明确的目标为中心 强调有效管理的首要前提是拥有一个明确的目标组织协同行动的准则 把重点放在目标的实现上，而不是行动本身 强调对目标的系统管理 目标的层次性：任何一个组织都可能有多个层次多种要求的多个目标 目标的网络性：各目标之间并不是相互独立的，组织总目标的实现依赖 于各分目标的实现，而分目标之间又是相互关联的 重视人的因素 组织的目标由管理者和下属共同协商制定 4.2.1 什么是目标管理 4.2 目标管理 明确目标 将期望目标转换成定量的、可以进行度 量与评价的目标 参与决策 强调用上下级共同参与的方式决定目标 规定期限 明确地界定开始时间和结束时间 反馈绩效 定期举行评估会议，不断地将实现目标 的进展情况反馈给每个雇员，以便他们能够 调整自己的行动 4.2.2 目标管理的特征 目标管理的威力 所以对个人而言，目标的威力就是： q 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的 q使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 q迫使自己未雨绸缪，把握今天 q使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 q使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动 力 对企业而言： q目标管理能促进“向前进的管理” q目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 q目标管理使“解决问题”成为可能 q目标管理能培养能干的人 q目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结 人对目标的期望强度 1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要； 另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。 我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！ 2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都 不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。 3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就 退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！ 4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇， 靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类 定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！ 5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他 而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！ 6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成 目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！ 上级 下级 目标管理 共同制定计划 确定目标、标准，选择行动方案 上下级之间共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持 共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期 目标管理的过程:三个共同 4.2 目标管理 4.2.3 目标管理的程序 建立目标体系 明确责任 组织实施 考评和反馈 首先高层管理人员确定在未来特定时期内企业的宗旨或使命 和更重要的目标 然后由下级根据上级制定的最终目标制定具体的目标体系， 同时制定衡量目标完成情况的标准 最后由上下级一起对目标体系进行商议和修改 每一个目标和子目标都必须明确有人负责，对各个部门和具体 管理人员要完成的任务及所负责任做出具体明确的规定 高层管理人员积极参与：其主要工作应是指导、协助提出问 题、提供情报信息以及创造良好的工作环境方面 充分授权：高层领导要尽可能的把权利下放给执行者，充分 调动他们的积极性，依靠自我控制来完成任务 考核：对目标的完成情况依据事先制定的衡量标准进行及