人力资源管理工作评价专题教学课件PPT.ppt

第六章 工作评价 6.1 工作评价概述 6.2 工作评价方法 第一节 工作评价概述 1、定义：又叫岗位评价，就是根据工作分析的结 果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责 任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异 程度，进行综合评估的活动。 2、工作评价的标准：工作内容轻重、工作责任大 小、工作复杂程度、工作环境好坏、工作危险 性以及所需任职资格条件等。 2、工作评价的标准： l一个职位所承担的责任和风险越大，对组织整体 目标的贡献和影响越大，被评估的等级应该越高 ，所得到的薪酬也应该越高。 l从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越 深，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应 该越高。 l 一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作 压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努 力，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应 该越高。 l 一个职位的工作环境越恶劣，被评估的等级应该 越高，所得到的薪酬也应该越高。 3.工作评价的作用：保证薪酬的内部公平性。 l使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的 看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬 相适应； l使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可 以引导员工朝更高的工作效率发展； l企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这 种联系组成了企业整个的薪酬系统； l当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当 的薪酬标准。 4.工作评价的原则 l工作评价要有标准或指标。 l工作评价的是职位而不是职位上的员工，即“对岗不对人 ”。 l工作评价衡量的是职位的相对价值，而不是绝对价值。 l让员工积极地参与到工作评价工作中来，容易让他们对职 位评价的结果产生认同。 l工作评价的结果应该公开。 职位价值人的价值 职位价值实际贡献 1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地， 3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况， 离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么 ？ 5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使 用什么样的设备、工具，加工什么产品？ 6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如 何？ 5、工作评价应掌握的信息 7. 执行本岗位工作的必要条件。包括： l本岗位的责任。 l胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技 术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具 备哪些知识，程度如何？ l胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经 验？有多长时间的经验？ l胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上 作出决策？决策的困难程度如何？ l担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表 、仪器的能力。 8. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工 作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环 境下需工作多长时间？ 9. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生 的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？ 10. 本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动 者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的 姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？ 高负荷工作的持续时间有多长？ 11. 本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？ 12. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是 否可承担。 6.工作评价的流程 成立工作 评价小组 确定工作 评价目标 选择工作 评价方法 评价具体 职务 编写工作评价的 书面结果 第二节 工作评价的方法 1. 定性评价方法： 2. 定量评价方法： 排序法 分类法 要素比较法 计点法 一、排序法(ranking method) l排序法的内涵及其分类 排序法是由职务评价人员，根据对企业各项 职务的经验认识和主观判断，综合考虑各项因素 ，对各项职务在企业中的相对价值进行比较，并 加以排序。 排序法分为三种类型 直接排序法 交替排序法 配对比较法 1、直接排序法（简单排序法）：简单地根 据职位价值大小从高到低对职位进行总体上 的排队。 举例：某小型建筑设计事务所的职位评价。 总总裁 首席建筑师师 设计师设计师 高级级技师师 技师师 接待员员 高 低 2、交替排序法（交叉排序法）：首先从待评价职 位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值 最低的一个职位，然后再接着从剩余的职位中找 出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环 ，直到所有的职位都被排列起来为止。 举例：某小型制造企业的职位评价 排列顺顺序职职位价值值高低程度职职位名称 1最高市场场部部长长 2高人力资资源部部长长 3较较高财务审计财务审计 主管 3较较低安全生产产主管 2低行政采购购主管 1最低总经总经 理办办公室行政秘书书 3、配对比较法：首先将每一个需要被评价的职位都 与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所 有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。 举例：某小型建筑设计事务所的职位评价 总总裁副总总高级级技师师技师师接待员员评评估师师设计师设计师总计总计 总总裁 6 副总总 o 5 高级级技师师 oo o 3 技师师 ooo oo 1 接待员员 oooo oo 0 评评估师师 oooo o 1 设计师设计师 oo 4 1 11 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 111 1 排序法的优缺点 1. 优点： 快速、简单、费用比较低。 2. 缺点： l在排序方面各方很难达成共识 l评价过程中主观意志影响较大 l不同等级的职位之间具体价值差距大小无法得到明确 的解释 l在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高 3. 适用范围： 小型企业，待评价岗位少，受成本约束 二、 分类法（classification method） l分类法是评价者预先制定出一套供参照用的职务等 级标准，将企业待评价的职务与等级标准进行比较，从 而排列出职务等级。 l分类法的操作步骤 步骤一：确定合适的职位等级数量。 步骤二：编写每一职位等级的定义，如职位内容概要、所承担的责任、 所需具备的知识水平与技能水平要求、所接受的指导监督等。 步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类，即将每一个职位的完 整的说明书与上述的职位等级定义加以对照，然后将这些职位分配 到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级之中去。 分类法举例：某工程公司的职位分类系统 工作等级级各工作等级级中的工作类类型 等级级分类类定义举义举 例 1级级：办办公室的一般支持性职职位 一般情况下，办办公室一般支持职职位向一 线线主管人员员或者是部门门管理人员汇报员汇报 工作。这这些职职位通过过完成以下任务对务对 其 他职职位提供综综合性支持服务务：操纵办纵办 公 室中的一些常规设备规设备 （如传传真机、复印 机、装订订机等）；文件存档以及邮邮件的 归类归类 和传递传递 。这这些职职位通常要遵守标标 准的办办事程序，同时处时处 理一些日常的事 务务。一些非常规规性的事件以及问题问题 往往 交给给主管人员员或者相关人员员来处处理。要 求从事这这些工作的人具备备基本的使设备设备 知识识，并且了解一般性的办办事程序。这这 些工作包括邮邮件处处理职员职员 以及传传真操作 员员。 10级级首席执执行官 9级级副总总裁 8级级高级经级经理 7级级中层经层经理 6级级专业专业3级级 5级级专业专业2级级 主管级职级职位 4级级 专业专业1级级 技术术3级级 职员职员/行政事务务3级级 3级级技术术2级级 职员职员2级级 2级级技术术1级级 职员职员1级级 1级级办办公室的一般支持性职职位 分类法的优缺点 1.优点： 简单、容易解释、执行速度快、对评价者的要 求少。 2.缺点： l职位等级描述留下的自由发挥空间太大 l不同等级的职位之间具体价值差距无法得到明确 的解释 三、要素比较法 1926年由高速交通股份公司的ej本奇和其助手 提出的，兼有排列法和评评分法的特征。选取与工作相 关的多种因素，按每种因素分别进行工作排序，最后 根据职位在各个评价因素上排序的结果综合评定薪资 水平。 选择典型职位 获取职位信息，确定评价要素 根据典型职位要素的重要性对职位进行排序 建立典型职位报酬要素等级基准表 使用典型职位报酬等级基准表来确定其他职位 因素比较法的步骤因素比较法的步骤 对典型职位的要素进行排序 工作强度技术术要求承担责责任工作条件 职职位a1112 职职位b3344 职职位c2223 职职位d4431 从该表中我们可以看出，从所承担的责任的角度来说，承担责任 最大的职位是a，承担责任最小的职位是b（1为最高分，4为最低 分）。但是从工作条件方面来看，工作条件最为艰苦的是职位b ，工作条件最为舒适的是职位d。 对某典型职位内部的每一要素的评价 心理要求技术术要求职责职责工作条件合计计 评评价者甲 20%20% 30%30% 100% 评评价者乙 15% 20%40%25%100% 评评价者丙10%15% 45% 30%100% 合计计（甲+乙 +丙）/3 1518.3338.3328.3399.99 假如某典型职位的现有薪酬水平为每小时人民币5 元，则评价小组中的成员可按照表中所示的方法来 确定职位中各要素的最终薪酬值分别为：0.75、 0.917、1.917、1.417。 典 型 职 位 要 素 等 级 基 准 表 薪酬水平工作强度技术术要求承担职责职责工作条件 0.20职职位b职职位b 0.30职职位c 0.40职职位d职职位d职职位a 0.50 0.60职职位d 0.70 0.80职职位c 0.90 1.00 1.10 1.20职职位d 1.30 1.40职职位b 1.50 1.60职职位c 1.80职职位b 2.00职职位c职职位a 2.20 2.40 2.60 3.00职职位a 3.50 4.00职职位a 4.50 要素比较法的优缺点 优点：比较精确、系统、量化，将职位特征具体 到报酬要素的做法相对于排序法和归类法而言， 更加有助于评价人员做出正确的判断，很容易向 员工解释这种职位评价方法。 缺点：评价过程复杂。 定性评价方法小结： 方 法 概述实实施步骤骤优优点缺点适用企业业 排 序 法 根据各种岗岗位的相 对对价值值或它们对组们对组 织织的相对贡对贡献进进行 排列 选择评选择评 价岗岗位； 取得工作说说明书书； 进进行评评价排序 简单简单方便，易 理解、操作， 节约节约成本 评评价标标准宽宽泛，很难难避免 主观观因素；只能排列各岗岗 位价值值的相对对次序，无法 回答岗岗位之间间价值值差距 岗岗位 设设置 比较较 稳稳定； 规规模小 直接排序法简单简单地根据职职位的价值值大小从高到低或从低到高对职对职位进进行总总体 上的排队队。 交替排序法首先从待评评价职职位中找出价值值最高的一个职职位，然后再找出价值值 最低的一个职职位，然后再从剩余的职职位中找出价值值最高的职职位和 价值值最低的职职位，如此循环环。 配对对比较较法将企业业中的所有岗岗位，成对对地进进行比较较 分 类类 法 将各种职职位放入事 先确定好的不同职职 位等级级之中的一种 职职位评评价方法 职职位分析并分类类；确 定职职位类别类别的数目； 对对各职职位类别类别的各 个级别进级别进 行定义义； 根据职职位等级级定义义 对职对职位进进行等级级分 类类 简单简单，容易解 释释，执执行速度 较较快，对评对评价 者的培训训要求 少 建立通用的职职位等级级定 义义是难难点；成本较较高； 很难说难说明不同等级级的职职 位之间间的价值值差距。 各岗岗位 差别别明 显显；公 共部门门 和大企 业业的管 理部门门 四、计点法 (point-factor method) l计点法（也称要素计点法或评分法） l基本原理：首先确定若干薪酬要素，定义薪酬要素 并进行权重和等级划分，赋予其不同的点值；之后 用薪酬要素体系分析和描述职位，进行点值加总， 得出各职位的总点值；最后再根据各职位的总点值 大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程 。 计点法的操作步骤 选 取 薪酬要素 定 义 薪酬要素 确定薪酬要素 等级与权重 确定薪酬 要素点值 分析描 述职位 排列职位建 立等级结构 将所有被评价职位根据点数高低排序，建立 职位等级结构。 举例：某企业的职位等级结构（计点法） 职级职级薪点 范围围 生产类产类管理类类营销类营销类技术类术类 28640-649 销销售公司经经 理 630-639 27620-629 610-619生产产部经经理 26600-609 水泥事业业部经经理人力资资源部经经理 590-599 科研中心经经理 1100-109 计点法的优缺点 1、优点： l与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确， 评价结果更容易被员工所接受； l可以运用可比性的点数对不相关的职位进行比较； l这种职位评价方法广泛应用于蓝领和白领职位； l强调组织认为有价值的要素。 计点法的优缺点 2、缺点： l方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须首 先进行详细的工作分析。 l在薪酬要素的定义、等级界定以及点数权重确定 等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时 可能会出现意见不一致的现象。 32 一、岗位评价结果具有相对科学性。 1、岗位的确定性。 岗位的不确定性有两个来源：一是岗位职责本身就存在 模糊性，如秘书工作，会有比较大的差异；二是岗位职责 本身不是一成不变的，会随着环境的变化进行调整。 2、工作分析的有效性。 3、岗位评价因素的科学性。（选取及权重的问题） 4、评价人对岗位的认识程度和对评价因素的理解程度。 5、评价人的公正性。 二、岗位评价的方法各有特色，并不存在最佳方 案，关键是根据实际选择相对较佳者。 第三节 工作评价的效果 33 三、在薪酬设计的原则中，最重要的一条是它必 须满足内部公平性要求。为此： 1、岗位评价的参与人必须包括公司各层级的员工 。 2、岗位评价的标准有严格的界定。 3、对评价小组成员进行培训。 4、岗位评价的结果处理有严格的方法。比如去掉 最高分和 最低分。 第三节 工作评价的效果 34 转下页 培训阶段准备阶段 清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录 完 成 职 位 说 明 书 评 价 前 的 准 备 组建专家组 和操作组 对操作人员 进行培训 第四节 岗位评价的过程控制 评 价 过 程 确定评价因素及权重 确定标杆岗位 培训，模拟打分 确定结果的评判标准 35 评价阶段总结阶 段 接上页 对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 进 行 下 一 部 门 的 评 价 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作 按部门进行岗位评价 评价前的岗位介绍 对评价结果进行讨论 各岗位排序 对普遍认为不合理的岗位重新评价 对整个评价结果进行汇总 评价结果 进行处理 评 价 过 程 第四节 岗位评价的过程控制 36 筛选评价因素 确定评分原则 专家组评定影响因素排序 循环比较 岗位评价的过程控制 慎重选定 评价因素 及权重： 37 选择必须要通过专家组成员共同讨论。 选择标杆岗位一般是公司内的以下岗位，以能快速达成 共识。 最有典型性的岗位 人员最多的岗位 比较容易界定的岗位 如何选择标杆岗位？ 对公司而言，岗位种类繁多， 每个人的工作性质和内容区别很大，对工作业绩的衡量 也很不相同。如何使大家的工作有一定的可衡量性，就 需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。 岗位评价的过程控制 38 岗位评价指标体系：专业技术岗位 39 岗位评价指标体系：管理岗位 40 一 些 通 用 性 评 价 指 标 标 准 质 量 责 任 评 级 标 准 等级评 级 依 据 1对最终产 品质量有很大的直接责任的岗位 2对最终产 品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质 量直接责任很大的 岗位 3对最终产 品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质 量有较大直接责任 的岗位 4对最终产 品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质 量有一般的直接责 任的岗位 5对最终产 品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质 量有很大的间接责 任的岗位 6