非人力资源经理的人力资源管理

Date1曾庆学人力资源管理 n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯小罗伯特沃特曼 n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森 n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基 n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇 n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 n为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。李世民 n间于天地之间，莫贵于人。孙膑 真知灼见 Date2曾庆学人力资源管理 n人力资源是企业的战略性资源 n人力资源是创造利润的主要来源 n最好的、最优秀的人才是免费的 n知识经济时代是一个人才主权的时代，也 是一个赢家通吃的时代 n知识型员工和职业企业管理者成为企业创 造价值的主导要素，具有剩余价值的索取 权 树立正确的人力资源观念 Date3曾庆学人力资源管理 关注生 产环节 的管理 重视市 场销售 的管理 偏向资 产运营 的管理 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 60年代 70年代 80年代 90年代以及未 来很长一段时间 杰出企业 Date4曾庆学人力资源管理 人力资源管理发展的演进 Date5曾庆学人力资源管理 现代人力资源管理与企业可持续发展的 关系 企业生存和发展的核心命题 可持续发展 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与消费者 战略与竞争优势消费者忠诚 组织的核心能力客户创造独特价值 员工的核心专长与能力 基于战略与能力的人力资源开发与管理系统 Date6曾庆学人力资源管理 可持续发展的现实依据市场与客户 企业经营价值链 经营人才经营人才 经营客户经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得到 满足与个人价 值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 Date7曾庆学人力资源管理 如何通过人力资源管理获取核心竞 争力 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、薪酬、考核等 变革 转换 存量 战略能力 整合、重构、获取、使用资源以适应市场变 革甚至创新市场变革的运作能力 知识 创造 知识 转化 知识 整合 学习与创新 更新 价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性 人力资源 系统 人力资本客户资本组织资本 智力资本 核心竞争能力 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能和 技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源中获 得学习能力的大小。（哈默尔与普雷哈雷德） Date8曾庆学人力资源管理 企业核心能力与人力资源的系统整合 使命追求 核心价值 观 组织的基 本原则与 价值取向 是什么？ 组织业 务流程 我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？ 核心人才、 核心专长与 技能 顾客在哪些方 面与员工有接 触？ “员工的行为 方式是否正确 ？” 人力资源 关键要素 核心人才的 素质模型 人力资源实践 “我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？” “我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？” 战略核心能力 “我们如何展开 竞争？”“我们 能为顾客提供 哪些竞争对手 所不能提供的 产品与服务？” 执行 规划 Date9曾庆学人力资源管理 n成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 n机制、制度、流程、技术 n价值评价与价值分配（考核与薪酬） n文化管理 基于战略价值的企业人力资源运行系统 Date10曾庆学人力资源管理 人力资源管理的四大机制 成长机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 Date11曾庆学人力资源管理 价值定义 (Value Definition) 价值创造 (Value Creation) 价值评价 (Value Evaluation) 价值分配 (Value Distribution) 价值实现 （Value Realization） 价值驱动 （Value Driving） 战略绩效管理战略绩效管理( (价值导向价值导向) ) （Strategic Performance Management/Value Oriented） 战略薪酬管理战略薪酬管理( (价值导向价值导向) ) (Payments Management/ Value Oriented) 曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型 人力资源规划与开发 （Human Resources Planning and Development） 价值管理 人才管理 Date12曾庆学人力资源管理 变革 推动者 战略 合作伙伴 价值 管理者 人力资源/资本 开发者 曾庆学：人力资源管理角色模型 Date13曾庆学人力资源管理 目标 树立正确的HR管理观念 了解部门HR管理的责任和义务 学习HR管理的专业技巧 提高管理绩效 Date14曾庆学人力资源管理 现代有效经理人的特征 具备远大的目光； 知道如何吸引、开发人才； 良好的沟通能力；(EQ) 给下属创造发挥才干的机会； 开拓下属思路，提出建设性的意见； 帮助别人通过个人努力赢得自信； 给员工良好的职业发展机会； 周围有好的顾问 Date15曾庆学人力资源管理 什么是人力资源管理？ “人力资源管理” 的最终目标是什么？ Date16曾庆学人力资源管理 人力资源管理课题 HR部门和其他职能部门HR管理的 职责和分工 部门的人力资源规划 部门机构的优化 部门职务分析和岗位设置 如何管理绩效 Date17曾庆学人力资源管理 人力资源管理课题 如何甄选和留住人才 如何指导和培训下属 如何领导和激励下属 如何辅导下属 如何授权管理 Date18曾庆学人力资源管理 1.HR和其他职能部门的HR管理 n招募与甄选 n培训与开发 n绩效管理 n薪酬管理 n劳资关系 n雇员保障与工作安全 讨论： 问：人力资源管理就真 的只是人力资源部的事情 ？ 人力资源管理： 公司高层做什么？ 人力资源部做什么？ 直线和职能部门经理 做什么？ 员工做什么？ Date19曾庆学人力资源管理 各部门主管共同分担责任 HR 60% HR 20% HR 50% HR 30% 未来/策略性导向 例常/营运性导向 员工人事系统/流程 自动化/外包20% 直线主管20% 直线主管60% 员工20% 直线主管40% 员工30% 高层企业主管 50% 变革推动者 员工关怀者 策略伙伴 服务提供者 Date20曾庆学人力资源管理 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任 Date21曾庆学人力资源管理 部门经理与人力资源部门的工作 q开展招聘活动，扩大应聘人员队伍 q进行初步筛选并将合格的候选人推荐 给部门主管 q甄选过程的组织协调工作 q甄选技术的开发 q说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据 q面试应聘人员并作出录用决策 招聘与录 用 q汇总并协调各部门的人力资源计划 q制定企业的人力资源总体计划 q了解企业整体战略和计划并在此基础 q上提出本部门的人力资源计划 人力资源 计划 q工作分析的组织协调 q根据部门主管提供的信息写出工作 说明 q对所讨论的工作的职责范围作出说明 ，为工作分析人员提供帮助 q协助工人分析调查 工作分析 人力资源部门的工作部门经理的工作职能 Date22曾庆学人力资源管理 部门经理与人力资源部门的工作 q实施工作评估程序，决定每项工作在公司 的相对价值 q开展薪资调查，了解同样或近似的职位在 其它公司的工资水平 q在工资计划方面向一线经理提出建议 q开发福利，服务项目，并跟一线经理协商 q向人力资源部门提供各项工作性质及相对价 值方面的信息，作为薪酬决策的基础 q决定给下属奖励的方式和数量 q决定公司要提供给员工的福利和服务 薪酬 管理 q准备培训材料和定向文件、组织培训并对 培训效果进行评估 q根据公司既定的未来需要就管理人员的发 展计划向总经理提出建议 q培训与规划相关制度体系的建设并监督实 施 q根据公司及工作要求安排员工，对新员工进 行指导和培训 q为新的业务的开展评估、推荐管理人员 q进行领导和授权，建立高效的工作团队 培训 与 发展 人力资源部门的工作部门经理的工作职能 Date23曾庆学人力资源管理 部门经理与人力资源部门的工作 q开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经 理进行培训，使他们掌握这一程序 q分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装 置等安全设备的设计提出建议 q发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故 预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织 提交必要的报表 q确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平 对待 q持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 q发生事故时，迅速、准确地提供报告 员工 保险 与 安全 q 分析导致员工不满的深层原因 q 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动 合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划 向总经理提出建议 q 在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议， 帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议 q 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通 q营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动 关系 q坚持贯彻劳动合同的各项条款 q确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执 行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 q跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理 之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过 多种渠道发表建议和不满 劳 动 关 系 人力资源部门的工作部门经理的工作职能 Date24曾庆学人力资源管理 2.部门的人力资源规划 供求预测 确立HR的目标 拟定招聘、培训、 提升、调配等计划 实施计划 计划的控制和评估 Date25曾庆学人力资源管理 3.部门机构的优化 经验证明： 每三个员工中， 有一个能做出真正的贡献， 另一个勉勉强强能胜任工作， 而第三个从一开始就不该录用 。 Date26曾庆学人力资源管理 3.部门机构的优化 今天，我部门有个职 位空缺，身为经理的 我会怎么做？ Date27曾庆学人力资源管理 3.部门机构的优化 我是否拥有足够的员工，他们是否拥有 足够的技能开展工作？ 我是否合理地利用了现有地员工？他们 是否需要学习或从事一些不同地或新的 东西，以促进公司的发展？ 我是否拥有足够的人手和才干以满足公 司未来发展的需求？ Date28曾庆学人力资源管理 3.部门机构的优化 n重新设计工作负荷 n重新设计工作流程 n重新设计报酬 n向其他员工授权和培训 n把工作外保出去 n找临时工 我会怎么做？ Date29曾庆学人力资源管理 4.职务分析和岗位设置 职务分析（或称工作分析）的术语 任务 职责 职位（岗位） 工作（职务） 工作簇（职系） 职业 职业生涯 Date30曾庆学人力资源管理 4.职务分析和岗位设置 职务信息分析的内容 职务名称分析 职务规范分析（任务、 责任、关系） 工作环境分析 工作必备条件的分析 Date31曾庆学人力资源管理 4.职务分析和岗位设置 职务说明书 基本资料 工作描述 任职资格 工作环境 Date32曾庆学人力资源管理 4.职务分析和岗位设置 职务信息提取方法 工作实践 关键事件 观察 座谈 问卷 填写清单 Date33曾庆学人力资源管理 4.职务分析和岗位设置 职务分析在HR体系中的应用 工作设计 人力规划 甄选录用 报酬管理 培训开发 公平管理 绩效考核 健康安全 Date34曾庆学人力资源管理 5.如何管理绩效 绩效考评和绩效管理 有什么不同？ Date35曾庆学人力资源管理 绩效考核与绩效管理 5.如何管理绩效 Date36曾庆学人力资源管理 绩效考核中HR与直线经理的角色分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估 者提供培训 监督和评价该系统 的实施 参与规划员工发展 直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向 HR提供反馈 5.如何管理绩效 Date37曾庆学人力资源管理 5.如何管理绩效 组织使命 组织发展战略 组织的目标 业务部门的目标 每个职位的责任 资金 人员 技术 信息 组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效 组织目标与绩效管理组织目标与绩效管理 Date38曾庆学人力资源管理 5.如何管理绩效 薪酬奖金依据 晋升依据 制订与调整培训计划 发掘人才 改进绩效 联系个人与组织目标 绩效管理的目的绩效管理的目的 Date39曾庆学人力资源管理 5.如何管理绩效 绩效计划：订立目标和发展计划 绩效实施和管理：观察、记录和反馈 绩效考评：评估员工的业绩 绩效反馈面谈：讨论总结评估结果 评估结果使用：员工发展计划、培训 薪酬调整、奖金发放、 人事变动 绩效管理系统流程 Date40曾庆学人力资源管理 5.如何管理绩效 持续的绩效沟通 工作表现的记录 评估总结员工的绩效 订立绩效计划/改进计划 订立员工个人职业发展计划 绩效管理-经理的重任 Date41曾庆学人力资源管理 5.如何管理绩效 KRA: Key Performance Areas 关键业绩内容 KPI：Key Performance Indicators 关键业绩指标 KPS：Key Performance Standards 关键业绩标准 关键业绩描述关键业绩描述 Date42曾庆学人力资源管理 5.如何管理绩效 KPA KPI KPS 1.服务质量1.客户投诉 1.一个月内,客户 投诉最多三次 2.服务效率 2：繁忙时间，每 客户平均等待 不超过五分钟 关键业绩描述关键业绩描述 Date43曾庆学人力资源管理 5.如何管理绩效 绩效目标的原则：SMART S:Specific 具体 M:Measurable可衡量 A:Attainable可达成 R:Result Oriented有成果 T:Time Bound有时限 Date44曾庆学人力资源管理 5.如何管理绩效 德 能 勤 绩 绩效考评的内容 Date45曾庆学人力资源管理 5.如何管理绩效 一、职业指标（职业修养与专业职业知识技能考核，即基础绩效考核） ： 职业修养：从自动自发、忠诚敬业、责任心、服务意识、团队协作、 进取心等六个方面进行考核。 专业知识技能：考核执行人是否具备该岗位所需要的知识技能。 二、业绩指标（显性绩效考核）： 考核执行人在一定时间内完成工作的数量与质量，以及取得的工作成 果等。 Date46曾庆学人力资源管理 5.如何管理绩效 一、职业指标（职业修养与专业职业知识技能考核，即基础绩效考核） ： 职业修养：从自动自发、忠诚敬业、责任心、服务意识、团队协作、 进取心等六个方面进行考核。 专业知识技能：考核执行人是否具备该岗位所需要的知识技能。 管理领导技能：执行力、团队力、领导力。 二、业绩指标（显性绩效考核）： 考核执行人在一定时间内完成工作的数量与质量，以及取得的工作成 果等。 Date47曾庆学人力资源管理 5.如何管理绩效 工作的进展情况 是否朝预定的目标进行？ 如何纠正方向偏离？ 那些方面的工作进行得好？ 那些方面遇到困难或障碍？ 目标是否需要调整？ 经理如何帮助员工？ 绩效沟通的内容 Date48曾庆学人力资源管理 5.如何管理绩效 观察 平时工作记录 第三者（同事、下属、客户）反馈 书面报告 关键事件 主管评估 绩效信息的来源 Date49曾庆学人力资源管理 5.如何管理绩效 对表现达成一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一期绩效管理的目标 绩效面谈的目的绩效面谈的目的 Date50曾庆学人力资源管理 5.如何管理绩效 主管在绩效面谈时应做的准备 选择适宜的时间 准备适宜的场地 准备面谈的资料 对面谈的对象有所准备 计划好面谈的程序 Date51曾庆学人力资源管理 5.如何管理绩效 员工在绩效面谈时应做的准备 准备表明自己绩效的资料或证据 准备好个人的发展计划 准备好想提出的问题 安排好面谈当天的工作 Date52曾庆学人力资源管理 5.如何管理绩效 沟通本次绩效面谈的程序 直接讨论评估表中的内容 让员工叙述自己的工作表现，并自 我评估，接着主管提出自己的看法 如果双方的意见不一致，应通过讨 论争取达成协议 绩效面谈内容顺序 Date53曾庆学人力资源管理 5.如何管理绩效 对于实在无法达成一致意见的，可 以暂时搁置事后再做沟通或请再 上一级仲裁 总结评估结果 制定绩效计划/改进计划 制定个人职业发展计划 绩效面谈内容顺序 Date54曾庆学人力资源管理 5.如何管理绩效 1. 建立和维护彼此之间的信任 2. 清楚地说明面谈的目的 3. 鼓励下属说话 4. 认真倾听 5. 避免对立和冲突 绩效面谈十大原则 Date55曾庆学人力资源管理 5.如何管理绩效 6. 集中在绩效，而不是性格特征 7. 集中于未来，而不是过去 8. 优点和缺点并重 9. 该结束时立即结束 10.以积极的方式结束面谈 绩效面谈十大原则 Date56曾庆学人力资源管理 对于“选才决定”的各部门职责： HR部 一线经理 设计申请表格 确定所需的能力 实施招聘过程 评估侯选人 选择并实施心理测验 做雇佣决定 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及咨询 6.如何甄选和留住人才 Date57曾庆学人力资源管理 6.如何甄选和留住人才 评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的初步剖析 面试的目的 Date58曾庆学人力资源管理 6.如何甄选和留住人才 我的面试技巧有 多高？ 面试考官经常失败的原因 Date59曾庆学人力资源管理 6.如何甄选和留住人才 n 对面试目的不明确 n对合格者应具备的条件界定不 清 n面试缺少整体结构 n缺少准备 n缺乏随后提问技巧 n偏见影响面试 面试考官经常失败的原因面试考官经常失败的原因 Date60曾庆学人力资源管理 6.如何甄选和留住人才 n才能 n业绩 n职业修 养 面试时考察的内容面试时考察的内容 Date61曾庆学人力资源管理 6.如何甄选和留住人才 设计面试问题，为什么？ n 更好利用时间 n不会遗漏重要信息 n面试过程有条理 Date62曾庆学人力资源管理 6.如何甄选和留住人才 业绩+品格+个性 客观 业绩 品格 （诚实、正直、责任感) 个性/企业文化融合 （和蔼、态度、外表、自信） 主观 + + + + 招聘公式招聘公式 Date63曾庆学人力资源管理 6.如何甄选和留住人才 A技术的KAS或学习KAS的性向 B非技术的技能 沟通，人际关系，推理能力， 处理压力能力，果断 C.工作习惯 自觉性，动机，自律，创新 D.工作与人的匹配 相信激励，适应组织文化，享受工作 乐趣，志向与公司提供升迁机会吻合 工作成功所需的可能品质 Date64曾庆学人力资源管理 6.如何甄选和留住人才 1冲劲、能力、主动性 2工作表现走势 3过去的业绩（工作目标完成情况） 4经验、教育、行业背景 5解决问题和思考能力 6总体才能、技术能力及潜质 7管理和组织能力 8团队领导能力 9品格价值观、工作专注、目标、道德 10个性及企业文化融合 面试经理人员的十大类问题 Date65曾庆学人力资源管理 6.如何甄选和留住人才 1、为什么申请本职位？ 2、对公司的贡献？ 3、团队领导能力？ 4、过去的业绩（和本工作作参考） 5、如何进行管理，如果你被聘的话？ 6、在工作中愿意承担的责任 7、用三个形容词形容你的个性。 8、你对这份工作有什么想法？ 招聘管理人员八大问题 Date66曾庆学人力资源管理 6.如何甄选和留住人才 SITUATION(背景) TASK(任务) ACTION(行动) RESULT(结果) STAR原则 Date67曾庆学人力资源管理 6.如何甄选和留住人才 我们的时间都到那里去了？ 我们需要多少时间面试？ 面试时间管理 Date68曾庆学人力资源管理 6.如何甄选和留住人才 做法： 让求职者说话（80%时间） 将100%注意放在求职人身上 不要马上做“决定”或“判断” 注意求职者说什么和如何说 做笔记 分析求职者行为 Date69曾庆学人力资源管理 6.如何甄选和留住人才 开放式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 面试问话技巧（一面试问话技巧（一 ） Date70曾庆学人力资源管理 6.如何甄选和留住人才 封闭式提问 递进式提问 比较与对比式提问 举例式提问 行为描述式提问 情景模拟式提问 面试问话技巧（二 ） Date71曾庆学人力资源管理 6.如何甄选和留住人才 能力加权值凯尔的 分数 凯尔的加权 值分数 杰克的 分数 杰克的加权 值分数 技术水平 工作动力 注意细节的程度 认真程度 解决问题 的能力 责任心 适应性 总编重平均分 2 1.5 1 1 1 1 0.5 2 2 3 4 4 4 5 24 4 3 3 4 4 4 2.5 3.06 (24.5) 4 4 1 3 3 3 3 21 8 6 1 3 3 3 1.5 3.44 (25.5) Date72曾庆学人力资源管理 6.如何甄选和留住人才 薪资： 底薪、补贴、股票 工作环境： 企业文化、工作生活平 衡 酬劳： 卫生、退休、假期 发展： 职业生涯、培训、认可 全面报酬框架 Date73曾庆学人力资源管理 萌蒂的（人）价值观萌蒂的（人）价值观 德（行为表现）德（行为表现） 才（工作的绩效）才（工作的绩效） 高高 高高 维持发展维持发展 （20%20%） 淘汰（淘汰（10%10%） 培训培训 Date74曾庆学人力资源管理 7.如何指导和培训下属 22万美元-小公司每年培训开发费用 53万美元-大公司每年培训开发费用 300亿美元-每年正式培训方案费用 1,800亿美元-每年各种培训方案费用 有关培训的数据（有关培训的数据（1 1） Date75曾庆学人力资源管理 7.如何指导和培训下属 15小时-每年每雇员平均培训小时 150亿小时-每年总培训小时 10%-培训学习所得转移工作上 50%-培训无效、成本浪费 90%-公司有正式培训预算 有关培训的数据（有关培训的数据（1 1） Date76曾庆学人力资源管理 7.如何指导和培训下属 提高绩 效 培训的最终目标培训的最终目标 Date77曾庆学人力资源管理 7.如何指导和培训下属 PERFORMANCEGAP 绩效落差 培训的最终目标培训的最终目标 Date78曾庆学人力资源管理 7.如何指导和培训下属 Training Specialist 培训专家 Training Consultant 培训顾问 Performance Specialist 绩效专家 Performance Consultant 绩效顾问 培训的角色 Date79曾庆学人力资源管理 7.如何指导和培训下属 1学员的现有技能？ 2学员的知识基础？ 3学员学习的积极性？ 4学员的学习形式？ 5导师的教学形式？ 学员的起点行为 EntryBehaviours 对学员的需要进行评估对学员的需要进行评估 Date80曾庆学人力资源管理 7.如何指导和培训下属 1. 示范如何操作 2. 再示范并解释重点 3. 让学员尝试 4. 提出问题 5. 让学员独立操作 6. 反馈 工作指导培训（OJT） Date81曾庆学人力资源管理 7.如何指导和培训下属 层次（反应、知识、行为变化、企业绩效） 课前（知识、能力、态度） 课中（参与、内容、进度、环境） 课后（产出、成本效益、服务质量） 培训的评估类别 Date82曾庆学人力资源管理 7.如何指导和培训下属 1课程充分包括了所有必要内容吗？ 2课程教导有成效吗？ 3学员学到他们预期要学习的东西吗？ 4课程有哪些方面需要加以改进/修订吗？ 培训评价培训评价 Date83曾庆学人力资源管理 7.如何指导和培训下属 5学员的工作行为因培训而产生 有利的变化吗？ 6组织绩效改进了吗？ 7通过改进抵消了培训成本吗？ 培训评价 Date84曾庆学人力资源管理 7.如何指导和培训下属 显性成本 直接培训成本 培训场所、印刷、住宿等成本 培训管理成本 隐性成本 生产力损失 培训投资浪费 机会成本 培训成本 Date85曾庆学人力资源管理 7.如何指导和培训下属 1将课程内容与工作相结合 2行动计划 3多阶段培训方案 4工作辅助物 5培训的后续支持 6营造支持性的工作环境 如何将培训转移到工作中如何将培训转移到工作中 Date86曾庆学人力资源管理 8.如何领导和激励下属 1. 管理者必须是领导者 2. 领导者肯定是管理者 领导和管理 Date87曾庆学人力资源管理 8.如何领导和激励下属 领导者 远见 热情 创造力 灵活性 鼓舞 革新力 鼓励 想象力 实验性 独立性 管理者 理性 咨询 持久性 问题解决 坚定信念 分析能力 深思熟虑 权威 稳定性 领导者和管理者 Date88曾庆学人力资源管理 薪资： 底薪、补贴、股票 工作环境： 企业文化、工作生活平 衡 酬劳： 卫生、退休、假期 发展： 职业生涯、培训、认可 全面报酬框架 8.如何领导和激励下属 Date89曾庆学人力资源管理 8.如何领导和激励下属 1. 留意征兆 2. 追查原因 3. 采取行动 激励下属的步骤 Date90曾庆学人力资源管理 8.如何领导和激励下属 认可 礼物与特权 特殊活动 专门培训 自我发展 提供设备 非经济性奖励 Date91曾庆学人力资源管理 8.如何领导和激励下属 提薪 佣金与奖金 工资与业绩挂钩 股份/股票 特殊奖励 家庭健康福利 经济性奖励 Date92曾庆学人力资源管理 9.如何辅导下属 辅导的含