讲座：如何提高全省银监系统干部素质.ppt

领导力 组织力 执行力 如何提高全省银监系统干部素质 date1 主要内容 三力内涵及关系 1 领导力 2 组织力3 执行力4 date2 （一）基本定义及其要素 领导就是要让他的人们，从他们现在的 地方，带领他们去还没有去过的地方。 基辛格（henry kissenger ） 领导能力是把握组织的使命及动员人们 围绕这个使命奋斗的一种能力。 德鲁克 领导力：把握组织的使命及动员人们围 绕这个使命奋斗的一种谋划能力 date3 永远不要怀疑，一小组有思想和关心的 公民可以改变这个世界，事情的确就只是 这样。 玛格丽特米德（margaret mead ） 组织力：采用一定方式方法，合理配置 组织的各种资源，而使整个组织高效实现 目的或目标的协调能力 date4 先进执行力直接导致了管理理念和效率 理念的科学化。 汉斯.罗宾林 只有具备执行力的组织才能创造实质的 企业价值,这是企业永续生存和成功的必要 条件。 詹姆斯.布里克利 执行力:组织设计的核心 执行力：贯彻上级制订的战略决策、措 施、发展机会和实现组织战略目标的操作 能力和实践能力。 date5 领导力的理论定义 领导力 领导力（leadership challenge ） 就是指在管辖的范围内 充分的利用人力和客观条件 在以最小的成本 办成所需的事 提高整个团体的办事效率。 date6 领导力的要素 领导力 管辖范围内 利用人力和客观条件 以最小成本 办成所需的事 提升团队效率 职责范畴 有限资源 优化配置 实现目标 团队最优 领导力 管辖范围内 利用人力和客观条件 以最小成本 办成所需的事 提升团队效率 职责范畴 有限资源 优化配置 实现目标 团队最优 date7 领导力的要素 领导力 职责范畴 有限资源 优化配置 实现目标 团队最优 不是漫无边界的越权领导 永远在资源不充分的情况下 会科学的使用有限的资源 最终的目的是完成任务 一加一大于二的效果 date8 领导力素质之自身修养 关于用人自身修养 date9 什么情况下需要领导力 资源稀缺性：拥有足够人力、物力、财力，谁都可以做成功的领导 资源配置能力：相同资源保障下，谁的配置最优，成本最小，谁是 最佳领导 团队整合能力：单兵作战不需要领导，团队整合并发挥比多个单兵 能力加总更大的效用，体现为最佳领导 所以：每一个领导者天然地面对“资源稀缺”、“成本压力”、“团队整合” 这三个矛盾性任务 date10 什么情况下需要领导力 26000名 监管人员 95.3万亿 银行业资产 3769家 法人机构 19.6万个 营业网点 299.1万名 从业者 监管领导者 的智慧考验 date11 领导力与银行监管 作为银监局和银监分局的领导干部 学会在资源极度有限的条件下开展工作抗压 学会在高速发展的行业状态中工作学习 学会在影响他人谋利的复杂矛盾中工作公正 学会与上下左右方方面面联系中工作协调 所以，学会在不完美的世界中创造趋近完美的世界！ date12 领导者与管理者不同 领导者是做正确的事 管理者是把事做正确 date13 执行力之两大要素 工作能力 工作态度 date14 执行力之两大要素 工作能力 学习、学习、再学习 知难而进，不回避矛盾 团队意识，配合意识，补位意识 为人才、专才提供适合的空间和平台 date15 执行力之两大要素 实干精神至上 天下大事必作于细 古今事业必成于实 工作态度 date16 执行力之两大要素 主观能动性 学会消除各种各样的“借口” 一件事愿意做，人们会找100个理 由去支持 一件事不愿意做，人们会找100个 借口推脱 所以，“借口”往往不是做事的必要条件 工作态度 date17 银监局执行力的必要性多元角色 总会统一政策的执行者 地方银行业风险的监管者 地方经济发展稳定的支持者 结合地方实际监管政策的设计者 date18 银监局的多元角色决定的自身特点 紧贴机构 紧贴市场 紧贴企业 紧贴地方经济 date19 银监局是银行业监管政策的宣传队、播种机 和焊接点 监管任务重 具体情况复杂且变化快 地方特色因素多 角色多元化 时限要求高 执行力 是必然要求 date20 银监局提升执行力的关注点 准确理解决策部署多学、多问、多沟通 熟悉实际情况，日常备战充分来之能战，战 之能胜 不折不扣落实严格按部署执行，不搞变相、 变通 具备创新和谏言意识及时提供后评估和反馈 date21 （二）三力的关系（1） 领导力 组织力 执行力 目标 制定目标 组织实施 成效反馈 检验宏观战略 检验组织策略 检验执行成效 date22 三力的关系（2） 领导层管理层执行层 组织使命 宏观战略中观策略微观战术 领导力组织力执行力 date23 三力的关系（3） 1 1- -15 重要性水平 高层管理 中层管理 低层管理 概念技能 人际技能 技术技能 1- - 重要性水平 领导层 管理层 执行层 战略技能 人际技能 技术技能 date24 银监局与三力 银监局是银监系统承上启下的枢 纽 既是宏观决策的执行者，又是省 域决策的制定者 是领导力、组织力和执行力的集 合体 date25 领导力 描绘愿景 作出决策 持续激励 自身修为 date26 （一）描绘愿景 愿景（vision）：现代汉语词典解释 为“所向往的前景”。是组织的长期愿望及 未来状况，是组织发展的蓝图，体现组织 永恒的追求。 通俗的讲愿景就是大家愿意看到的、愿 意为之努力的，并通过努力可以一步步接 近的远景目标，是组织肩负使命而趋向的 未来图景，即“我们想创造什么？未来我们 将成为什么？”。 date27 date28 我有一个梦想（马丁.路德.金 ） date29 梦境成真 date30 愿景与战略的差异 战略是为了达到组织总目标而采 取的行动和利用资源的总计划。战略是硬 件，愿景描述是软件。它是组织对未来的 一个梦想。而一个组织的软件往往比硬件 更有效，如愿景和使命、组织文化、理念 理想、组织目标等。 date31 愿景的主要内容 愿景包括两个主要部分： 核心意识形态，由核心价值观和核 心目标构成； 远大的愿景，由10-30年的宏伟大 胆冒险的目标（10-to-30-year big, hairy, audacious goal,简称bhag）和生动逼真 的描述构成。 date32 愿景制定流程 梳理组织目标，进行画面描绘 进行画面展示，激发员工兴趣 组织全员讨论，丰富画面内容 指导员工联想，设计个人愿景 员工互相交流，形成自我约束 愿景备份存档，成全员工理想 date33 河南银行业“十二五” 规划简表 201020112012201320142015 负债负债27603 31743 36505 41981 48278 55519 存款23247 27199 31822 37232 43562 50967 全国银银行业业排名第10位第8位 资产资产28328 32860 38118 44217 51292 59498 贷贷款16007 18728 21911 25636 29994 35093 全国银银行业业排名第9位第7位 河南gdp（规规划）22700 24743 26970 29397 32043 34927 贷贷款与gdp比值值72.76%75.69%81.24%87.21%93.61%100.48% 利润润302.37340400460530600 资产资产 利润润率1.05%1% 成本收入比38.12%35 不良贷贷款897.5逐年下降 不良率5.64%5%4.5%4%3.5%3% 拨备拨备 覆盖率29.42%50%75%120%150%180% 分支机构系统统内排名综综合指标标排名进进入本系统统全国前五名或前进进五个位 次。 date34 （二）作出决策 诺贝尔奖获得者罗伯特西蒙教授说： “管理就 是决策” 。 决策就是人们为了实现特定目标，运用科学的 理论和方法，系统的分析主、客观条件，在掌握 大量有关信息的基础上，提出若干预选方案并从 中选择出作为人们行动纲领的最佳方案。 date35 “战略家要在索取信息的广度和深度 之间做出某种权衡，他就像一只在捉兔子 的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的 视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低 ，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。不 断地进行这种权衡正是战略家的任务，一 种不可由他人代替的任务。” 杜拉克 date36 决策之战略眼光 关于决策力战略眼光 多做事，多做难事，则多经验，多常人没 有的经验 持续学习，最大限度地拥有信息，眼光更 全面，更准确 有效的沟通机制，知己知彼，知道自身的 阶段和坐标 敢于超越当前展望未来，又勇于自我否定 和完善 date37 决策者必备之基础 领导为什么学英语不是时髦的工具， 而是认识一个新的语言体系下的世界 领导为什么学计算机不是时髦的工具 ，而是认识一个新的运行体系下的世界 领导为什么学互联网不是时髦的工具 ，而是认识一个超越地域物理隔离的世界 领导为什么学微博不是时髦的工具， 而是认识他人实时观察世界、反映世界的方 法 date38 决策者必备之基础 银监局监管干部可以自问英语、计算机、互联 网、微博是否属于自己现阶段的主动学习范畴，是否 还有学习的动力 今天的学习积累明天的领导力基础 世界在越来越快地发展变化今天的领导力不等 于明天的领导力 date39 决策之关键要素 关于决策力思考周密 date40 决策之关键要素 关于决策力善于配置 鱼和熊掌不可得兼 善于做正向激励的制度设计，提升执行的 自愿性 了解每一项资源的优势和劣势 有时候次优选择也是一种选择 date41 决策之关键要素 关于决策力善于配置 date42 决策前提提高认识 领导干部首先要具备较强的思想力 “朝闻道，夕死可矣。” date43 决策的依据获取信息 所谓“知己知彼，方能百战不殆”，你必 须十分熟知自己的实力，并最大程度地获 知对方的信息。 获知准确的信息并加以科学的分析，从 而形成正确的判断，这是决策者所必须经 历的过程。 date44 领导工作的过程 决 策 动 员 指 挥 组 织 控 制 用 人 驾 驭 人 领导环境 被领导者 领导者 决 策 过 程 反 馈 过 程 date45 决策的根本-高瞻远瞩 “不谋全局者，不足以谋一域；不谋万 世者，不足以谋一时。 ” date46 决策的时空半径 扩大决策的空间半径。 当局者迷，旁观者清 不识庐山真面目，只缘身在此山中 教练总是要站在场外 扩大决策的时间半径。 date47 （三）持续激励 美国哈佛大学心理学家一项研究证明， 人在没有激励的情况下，他的个人能力只 发挥了20%，而在开发和激励以后，他的 潜能会发挥到80%。这意味着只要人们受 到充分的激励，你的组织在不增加一个人 ，不增加一件设备的情况下，整体绩效就 可以提高四倍。 date48 激励理论 自从行为科学形成以后，人们在应用心 理学和社会学方面的知识去探讨如何预测 和激发人的动机、满足人的需要、调动人 的生产积极性方面，做了大量的工作，产 生了许多理论。 如一般“需求理论” ，马斯 洛的需求层次论，赫茨伯格的双因素论， 弗鲁姆（v.h.vroon） 的期望理论，亚当 斯（j. stacey adams）的公平理论，麦 克莱兰（david c. mccleland）的激励需 求理论等。 date49 需求动机 物质需求 是基础 价值实现是根本 精神需求 求人品 升迁需求 求发展 知识需求 求价值 date50 激励体系 依靠领导 l做出榜样 l充分沟通 l善用表扬 l真挚情感 给予机会 l职业发展 l持续培训 l参与管理 健全制度 l考核制度 l分配制度 l晋升制度 l奖励制度 营造文化 l企业精神 l企业目标 l企业风气 date51 激励原则（1） 一、明确影响工作绩效的所有决定因素，以此 做 为激励操作分析的出发点 二、激发人的各种需要和动机，需要和动机是 激 励的原始动力 三、创造和增强个人在组织中成长和发展的机 会， 使个人能力和潜能得到利用和发挥 四、切实有效的分析利用激励因素 date52 激励原则（2） 五、强调和明确提高人在工作中的期望水平， 固化 期望与工作绩效、报酬之间的对应关系 六、建设公平竞争、公平分配的组织环境 七、设置切实可行、具体、丰富的工作行为目 标 八、正确理解和把握工作行为、激励行为的因 果关 系 date53 激励原则（3） 九、尽可能使用积极的强化手段 十、帮助下属正确认识挫折行为 十一、注意激励的时效与反馈 十二、激励手段和方法的重复性、多变性和组 合性 date54 领导力素质之用人 关于用人自身修养 领导工作千头万绪，但大事只有两件，一是出主意做决策， 二是用干部用人。 毛泽东 date55 领导力素质之用人 关于用人自身修养 date56 领导力素质之用人 关于用人自身修养 用人以需求为导向，实用为上，不以个人好恶！ date57 领导力素质之用人 关于用人激励机制 美国哈佛大学心理学家一项研究证明，人在没有 激励的情况下，他的个人能力只发挥了20%，而在 开发和激励以后，他的潜能会发挥到80%。这意味 着只要人们受到充分的激励，你的组织在不增加一个 人，不增加一件设备的情况下，整体绩效就可以提高 四倍。 date58 领导力素质之用人 关于用人激励机制 date59 领导力素质之用人 关于用人激励机制 行政机关缺乏企业利润最大化的考核目标 行政机关缺乏金钱物质奖励的手段 行政机关缺乏竞争和倒闭的危机感 面对的是相对高收入和社会认知度的金融行业 date60 领导者自身素质-心存高远 世上有三种人，一 为听故事，二为讲 故事，三为创造故 事。只要我们愿意, 每人都可以是创造 自己最辉煌的故事 ，这个世界也会因 我们的努力而改变! date61 领导者自身素质-诚信正直 “一个领袖人物必须正 直、诚实、顾及他人的 感受，并且不把个人或 小团体的利益和需要摆 在一切衡量标准的首位 。否则人们就不会追随 他。”约翰 科特（ john kurt） date62 领导者自身素质-开拓创新 创新是一个民族的灵魂，是 一个国家兴旺发达的不竭动力 。 提高开拓创新能力，不仅是 领导干部履行 职责的 需要，也是有效应 对国际金融危机冲 击，保持经济平稳 较快发展的现实要求。 date63 领导者自身素质-劳逸结合 这是一张静止的图片 你的心理压力越大 图片转动越快 date64 组织力 协调配合 细化分工 自身修为 分权授权 date65 管理与领导的区别 团队 管理 领导 领导：带领+指导 面向变革，建立新目标，配 置人员，鼓舞士气 领导基于人和价值观 做正确的事（抬头望路） 领导是拉力 管理：管制+理顺 在预定的目标下，从事规划 、预算、组织、人事、控制 及问题的解决 管理基于事和规范化 正确地做事（低头拉车） 管理是推力和支持力 管理与领导之区别 date66 领导者管理者 探讨讨革新寻寻求稳稳定 独辟新径循规规蹈矩 提高发发展维维持现现状 注重人力资资源注重组织结组织结 构 激发发信任依赖赖控制 注重长长期目标标注重短期目标标 重视视事情与原因重视视原因与方式 看到期望盯盯着结结果 领导者与管理者 date67 （一）协调配合 理解上级尊重同级重视下级 人以其所愿于上以 其交下，谁弗戴？ 以其所欲于下以事 其上，谁弗喜？ date68 理解上级 尊重上级 了解上级 任劳任怨 忠谏气节 我们这麽大一个国家，有那么多具体的事，总 要有人去管它。我多管这类事，就可以让毛主席有 更多的时间去考虑一些更大的问题。（周恩来） date69 尊重同级 尊重：做人的第一前提 信任：相互信任，互不猜疑， 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量 真诚：精诚所致，金石为开 补位不越位：随机应变，互相配合 date70 重视下级 将我所有的工厂、 设备、市场、资金全 部拿去，但只要保留 我的组织人员，四年 后，我将仍是一个钢 铁大王。 卡耐基 date71 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “海纳百川，有容乃大” 协调十八法 date72 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 管理=服务 雪中送炭 协调十八法（续） date73 （二）分权授权 管得少，就是 管得好 杰克韦 尔奇 管理的实质就 是透过他人之手 把事情做好！ date74 敢于分权，善于授权 萧何 韩信 张良 刘邦 date75 授权四阶段 授权阶段适应对象授权方法管理者角色 制约约授权权刚刚入职职缺乏工 作经验经验 的 新员员工 1、交给给他们们最基本的事务务性 工作； 2、对对他们们的行为进为进 行实时监实时监 督检查检查 ，促使他们们尽快熟 悉工作过过程和技能。 指导导者身份，只需对对 部下进进行详详加指 教即可。 弹弹性授权权有一定工作经经 验验，但技能 欠缺的部下 1、不定时时交给给部下一些具有 挑战战性工作； 2、给给他们们相当的工作支持。 教练员练员 角色，把下属 扶上马马，言传传身 教，让让部下尽快 成长长起来。 不充分授 权权 具有相当经验经验 和技能的工 可将非常重要工作交给给他做。坚坚强支持者，员员工通 常是部门门中层层骨 干。 充分授权权核心员员工，重 点培养对对象 只需把任务务交给给他，就可以信 马马由缰缰，让让其自由发挥发挥 。 握住缰绳缰绳 ，别让别让 其跑 偏轨轨道就行。 date76 （三）细化分工 任务分解法（任务分解法（ work breakdowork breakdo wn structurewn structure ） 活动 工作 任务 目标 date77 分工时最常犯的五种错误 匆忙指示然后走开 随口发布指示 过分地解释 忘记要求员工做演示 未详细地描述最后期限 date78 分工三要素 任务任务 爱好爱好 特长特长 能力能力 date79 部属的能力指标 习惯 habits 技能 知识 skill knowledge 态度 attitude date80 与人为善 “取诸人以为善，是与人为善者 也。故君子莫大乎与人为善。” 孟子.公孙丑 上 date81 勇于负责 每个人都被生命询问，而每个人都被生命询问，而 他只有用自己的生命才能回他只有用自己的生命才能回 答此问题；只有以答此问题；只有以“ “负责负责” ”来来 答复生命。因此，答复生命。因此，“ “能够负能够负 责责” ”是人类存在最重要的本是人类存在最重要的本 质。质。维克多维克多 费兰克费兰克 “善罪身者，民不得罪也；不能 罪身者，民罪之。” 管子.小 称 date82 精于解难 坚持客观的态度，注意倾听矛盾双方的意见！ date83 精于沟通 如果你是对的，就要试着温和 地、技巧地让对方同意你；如果你错了 ，就要迅速而热诚地承认。这要比为自 己争辩有效和有趣得多。卡耐基 一个人必须知道该说什么，一 个人必须知道什么时候说，一个人必须 知道对谁说，一个人必须知道怎么说。 德鲁克 date84 执行力 目标管理 时间管理 自身修为 督导检查 date85 再伟大的 目标与构想，再完 美的操作方案，如 果不能强有力地执 行，最终也只能是 纸上谈兵。组织一 切的成效靠执行来 支撑。 执 行 是 关 键 thinking is cheap， acting is expensive date86 （1）厘定制度 制度执行力，是管理中制度推行的实际 效力，是评判制度是否产生实效的核心标 准。 “以制度管人，而非人管人” 。 date87 优化组织架构 建立一种能使员工为实现集体目标而在 一起最佳工作并履行职责的正式体制，即 组织结构，是实现目标的重要保证。 良好组织结构的特点 科学 高效 合理分工 职责明确 制度健全 date88 规范操作流程 治水原理 蚁穴原理 “三个和尚没水喝” date89 进行目标管理 目标管理是以目标 为导向，以人为中心 ，以成果为标准，而 使组织和个人取得最 佳业绩的现代管理方 法。 方向不对，越努力，越尴尬 date90 目标管理的五个要素 要素内容目标(例示) 做什么要实现实现 的目标标的主题题和项项 目 a产产品的重新销销售 做多少要实现实现 的质质、量、状态态销销售额额5亿亿元 毛利1亿亿元 怎样样做为实现为实现 目标标的实实施战战略手 段、方针针 老人中心管道的开发发 谋谋求和以往产产品的差异 化 截止时间时间期限、日程安排前三个月制作体系 后三个月导导入市场场 做得好否取得成果的评评价销销售额额5亿亿5千万元 毛利1亿亿2千万元 实现实现 了差异化 date91 smart原则 smart原则 l s（specific）-明确性 l m（measurable）-可衡量性 l a（attainable）-可达成的 l r（realistic）-实际性、可操作性 l t（timed）-时限性 date92 （2）督导检查 有事就找人 没有不对的事 只有不对的人 1. 找不到具体责任 人不放过 2. 找不到问题的真 正原因不放过 3. 找不到最佳解决 方案不放过 date93 督导原则 通过督促检查 ，促使立项事 项件件落到实 处。并且要讲 究实效 全面准确地反 馈落实情况， 有喜报喜，有 忧报忧。 围绕重点关注 点进行立项督 查。 date94 行动深度 督导切入点 督导检查 实现目标 是否行动 如何行动 行动力度 是否实现 多大偏离 产生原因 关注过程关注结果 date95 督导检查类别 现场检查 联合检查 跟踪检查 专项检查 常态检查 督导检查 date96 赏罚分明 为将之道务在必胜 必胜之道又在于赏罚明也 赏罚既明而在于必信 权书 date97 （3）时间管理 一个效率糟糕的人与一个高效的人工作 效率相差可达10倍以上。 date98 小测试 请你根据自己的实际情况，如实地给自己评分。计分 方式为：选择“从不”为0分，选择“有时”记1分，选择“经 常”记2分，选择“总是”记3分。 1、我在每个工作日之前，都能为计划中的工作做些准 备。 2、凡是可交派下属（别人）去做的，我都交派下去。 3、我利用工作进度表来书面规定工作任务与目标。 4、我尽量一次性处理完毕每份文件。 5、我每天列