管理人员五项全能训练.doc

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莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆薂薆羈蒂蒈薅肀芅莄蚄膃肇蚂蚄袂芃薈蚃羅肆薄蚂膇芁蒀蚁袇膄莆蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇螈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿蚇螅袈蒄薃螄羀芇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄肈薀袁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈节芈袈羁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃羄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅蒁蕿肄膈莇薈膆蒃蚆薇袆芆 第一章角色定位 第一节：管理人员的层级与技术要求 第条：管理人员的层级分类、管理人员按领域划分为两大类1,综合管理人员2,专业管理人员 第条：管理人员的技能要求管理学家法约尔及库茨等人把管理人员的技能分为三种类型: 1,技术技能2,人际技能3,概念技能 第条：三类管理人员的区别1,在行使管理基本职能时的侧重点有所不同 2,在进行抉策时的侧重点有所不同3,在管理技能要求上有所不同 第二节：管理人员的角色特征“电影院效应”第条：管理人员的角色特质，管理人员是劳心者而非劳力者，管理人员是人才而非人手，管理人员是“领导”而不是“官僚”，管理人员是“既管又理”的人，管理人员是负责绩效优劣的人，管理人员是综合各方资源的人 第条：管理人员的工作特征，工作进度紧凑，工作特点为简短，片断和多变，管理人员都是行动导向者，偏爱口头式沟通 ，管理人员工作最大的危险是不能深入，管理人员的工作仍以艺术成分居多 第三节：管理人员扮演的三大角色第条：人际关系角色，挂名首脑，领导者，联络者 第条：信息沟通角色，监控者，传播者，发言人 第条：决策者角色，企业家，危机处理者，资源分配者，谈判者 第四节：管理人员的定位第条：作为下属的定位经营的代表案例“替身是怎么产生的”，准则一：你的职权基础是来自上司的委托或任命，必须对上司负责 ，准则二：你是上司的代表。你的言行是一种职务行为，准则三：必须执行上司的决议，准则四：在职权范围内做事 第条：作为同时的定位同事就是我的内客户案例“内部客户满意案例”让内部客户满意要做到两个方面：，管理上让上司满意，服务上让其他部门满意 第条：作为上司的定位七种角色，规划者，规划部门饿发展方向，确定或改进部门的工作标准，确定或改变部门的职能，职能分解与下属职责确认，确定下属职位说明书，确定或改进部门主要工作流程 ，管理营运者，制定或休整部门业务目标，制定工作计划，工作分配与权限委任，工作检查与控制，绩效考核与改善目标制订 ，沟通者，传递信息（向下、向上、横向），保持或提高工作标准，达成目标，保持员工工作士气，保持沟通渠道畅通 ，团队领袖，了解每一位部下，发挥每个人的优势，促进组织化，提高团队能力，激发员工工作积极性，减少抱怨和不满 ，教练，招聘合格员工，训练新员工，实施在岗培训，培养接班人，辅导问题员工，辞退不合格员工 ，绩效伙伴，上司与下属是绩共同体，两者相互依赖，相互影响，既然是伙伴，就是一种平等、协商的关系，从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，从而及时为下属制定绩效改进计划，从而提升绩效。 ，变革者 第五节：卓越管理者应具备的能力与素质“管理者的想象力”第条：管理者应具备的十种能力，合作精神，组织能力，决策能力，勇于负责，品行超人，尊重他人，精于授权，善于应变，敢于求新10，敢担风险 第2条：管理者应具备的十种能力，思路敏捷，谈吐得当，身体健康，团队精神，领导才能，敬业精神，好学创新，个人操守，生活习惯10，适应能力 第2条：管理者应具备的五种习惯，延长工作时间，始终表现出你对公司及产品及产品的兴趣和热爱 ，自愿承担艰巨的任务，在工作时间避免闲谈，向公司领导提出部门或公司管理问题及建议 第二章 时间管理 第一节：做时间的主人第1条：认识时间的价值1 时间的独特性a 供给毫无弹性b 无法蓄积c 无法取代d 无法失而复得2 什么是时间管理a 时间管理的本质b 时间管理的目的3 时间的价值a 工作、事业b 身体的健康c 亲情、爱情、友情d 休闲娱乐e 睡觉、吃饭 第2条：找出浪费时间的原因1 浪费时间的表现2 如何找到原因3 自我检查 第3条：时间管理三部曲1 记录自己的时间，追踪流向，诊断并分析时间运用的状况2 制订目标并拟订计划，使时间的应用更具效用3 切实执行计划，研究造成时间浪费的因素，并改掉浪费时间的习惯，成为掌握时间的主人第4条：时间管理的诊断与分析1 每天活动记录表2 时间清单3 时间管理自行诊断表第二节：时间管理的六项基本原则第一原则：制订明确的目标制订目标的smart原则a 具体的（specific）b 可衡量的（measurable）c 可达成的（attainable）d 相关的（relevant）e 有时间限制的（time-based） 第二原则：列出工作计划清单1 剥洋葱法2 多杈树法 第三原则：有计划、有组织地进行工作有计划、有组织地进行工作，就是把目标正确地分解成工作计划，通过采取适当的步骤和方法，最终达成有效的结果。1 将有联系的工作进行分类整理2 将整理好的各类事务按流程或轻重缓急加以排列3 按排列顺序进行处理4 为制订上述方案需要安排一个考虑的时间5 由于工作能够有计划地进行，自然也就能够看到这些工作应该按什么次序进行，以及哪些是可以同时进行的工作作计划的步骤：a 确立目标b 探寻完成目标的各种途径c 选定最佳的完成方式d 将最佳途径转化成月/周/日的工作事项e 编排月/周/日的工作次序并加以执行f 定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性有了计划，就必须有行动a 切实实施你的计划和创意，以便发挥它的价值，不管主意有多好，除非真正身体力行，否则永远没有收获b 实行时心里要平静，估计困难、作好准备、及时调整 第四原则：分清工作的轻重缓急1 重要又紧迫的事情a 危机b 紧急的问题c 有限期的任务、会议d 准备事项2 紧迫而不重要的事情a 准备事项b 预防工作c 价值观的澄清d 计划e 关系的建立3 重要而不紧迫的事情a 干扰，一些电话b 一些信件、报告c 许多紧急的时间d 许多凑热闹的活动4 不重要又不紧迫的事情a 细琐、忙碌的工作b 一些电话c 浪费时间的事d 无关紧要的信件e 看太多的电视 第五原则：掌握20/80定律第六原则：制订规则、遵守纪律制订规则、遵守纪律的核心主要体现在三个方面1 在进行工作的时候，一定要念念不忘这个工作应于何时截止2 即使外部没有规定截止的日期，自己也要树立一个何时完成的目标3 由于不利己的原因而不能按期完成时，一定要提前和相关部门取得联系，将影响控制在最小范围内 第三节：时间管理的六大关键第一关键：做最有效率的事情每一分一秒都做最有效率的事情，你必须思考一下要做好一份工作，到底哪几件事情对你最有效率的，列下来，分配时间将它们做好第二关键：充分授权列出你目前生活中所有觉得可以授权的事情，把它们写下来，然后开始授权于最合适的人，这样效率会提高很多第三关键：每天保证一个小时“不被干扰”假如你能有一个小时完全不受任何干扰，在自己的世界里思考一些事情，或是做一些你认为最重要的事情。那么，这一个小时的效率比你一天的工作效率还要高，甚至有时候这一小时比你三天工作的效率还要高第四关键：同一类事情最好一次做完我们不断重复做一件事情时，很快就会熟能生巧，从而提高效率。因此，如果你将同类事情集中到一起一次做完，会发现效率自然提高了。第五关键：记好“时间日志”你花了多少时间在哪些事情上，把它详细地纪录下来，每天从刷牙开始，早上穿衣的时间，早上搭车的时间，早上出去拜访客户的时间，把每天花的时间一一记录下来，你就会发现浪费了哪些时间。当你找到浪费时间的根源，才有办法改变这种状况。第六关键：与别人的时间取得协调 第四节：时间管理的七大技巧第1条：要事第一第2条：学会说“no”1 耐心倾听2 如无法当场决定则要告诉他你要考虑多长时间3 显出慎重的表情4 和颜悦色5 态度坚定6 指出拒绝的理由7 拒绝的是请托而不是他本人8 如果可能，为他提供其他可行方案9 切忌通过第三者来拒绝 第3条：杜绝不速之客第4条：减少冗长的会议1 造成会议冗长的原因与改进策略2 提高会议成效的要领a 要严格遵守会议的开始时间b 要在开头就议题的要旨作一番简洁的说明c 要把会议事项的进行顺序与时间的分配预先告知与会者d 在会议进行中注意事项发言内容是否偏离了议题？发言内容是否出于个人的利害？是否全体人员都专心聆听发言？是否发言者过于集中于某些人？是否有从头到尾都没有发言过的人？是否某个有的发言过于冗长？发言的内容是否朝着结论推进？ 3 会议禁忌事项a 发言时不可长篇大论，滔滔不绝（原则上以三分钟为限）b 不可从头到尾沉默到底c 不可取胜不正确的资料d 不要尽谈些期待性的预测e 不可进行人身攻击f 不可打断他人的发言g 不可不懂装懂，胡言乱语h 不要谈到抽象论或观念论i 不可对发言者吹毛求疵j 不要中途离席 第5条：有效消除电话干扰第6条：办公桌上的“5s”运动1 清理a 目的：腾出有效使用空间，防止工作时误用或掩盖需要物件b 实施步骤：全面检查自己的工作场所及范围，明确所有物品。制订分类标准，分类所有物品。将所有物品按不使用物品、很少使用物品、一般使用物品、经常使用物品分类。坚决清除不使用物品，将其他物品按照“最经常使用的物品放置于最容易取得的地方原则”分类放置于指定位置c 注意要领：检查要仔细、全面，检查范围包括所有可移动物品；物品的价值是指其“现有的使用价值”，而不是其“原有的购买价值”；清除要坚决、及时。2 整理a 目的：使工作场所清楚明了；创造出整齐的工作环境；减少或消除“找寻物品时间的浪费”。b 实施步骤：对可供放置物品的场所进行规划，划分成若干区域；将物品在上述区域内摆放整齐；必要时还应将区域及其物品类别进行标志。c 注意要领：首先考虑通道的畅通及合理；尽可能将物品集中放置，减少物品隐蔽放置；大量；大量使用“目视管理”，标志要清楚明了，能够让任何人都能快速查找。3 清洁a 目的：保持干净、明亮的工作环境，并杜绝污染另有所指的产生，以保证员工、顾客产生愉快心情b 实施步骤：划分员工清洁责任区域；执行例行清洁，达到“四无标准”（无废物、无污迹、无灰尘、无死角）；明确污染源，采取措施杜绝或隔离c 注意要领：责任区域的划分应包括室内室外，员工负责区域之中及之间无死角；清洁应自上而下，按照步骤进行；清洁工具应常备、齐全；清洁工作应日常化、制度化。通过清洁的过程，使员工更熟悉物品及其位置4 维持a 目的：通过强制性规定，培养员工正确习惯，长期维持并保留以上3s成果b 实施步骤：将以上3s步骤制订成标准工作文件；设立要求标准，制订奖罚办法；定期检查；严格执行奖罚办法。c 注意要领：将“上班5s三分钟，下班5s三分钟”列入制度中；标准的制订应明确，使新进员工能够很快理解并执行；由高层主管带头坚持执行标准，并亲自定期检查，以带动全员重视；实际奖励与实际惩罚并重，严格推行，并及时展示5s管理正面效果。5 素养a 目的：培养出具有良好职业习惯、遵守规则的企业员工；营造企业氛围，培养员工团队精神。b 实施步骤：召开员工会议，由员工讨论议题，提出操作制度及标准；实行强化周、强化月活动。c 注意要领：对各项活动的实施要激发员工的参与热情；可采取的措施包括制订服装、仪容标准；制订共同遵守的有关规定、规则；制订公司员工礼仪手册；新员工培训；组织各种精神提升活动（早会、礼貌运动等）；组织集体活动。 第7条：善用埋单管理的工具善于使用时间管理的工具，可以帮助我们有效提高办事效率。日常工作、生活中可以广泛使用的时间管理工具有：a 通讯：固定电话、移动电话、传真；b 网络：电脑、电子邮箱、网址；c 时间：月历、闹钟；d 行事历、甘特表、效率手册；e 商务通及预订卡；f 其他工具：交通系统、语音系统。 第五节：避开时间管理的五大误区第1条：工作缺乏计划尽管计划的拟定能给我们带来诸多的好处，但我们有的管理人员从来不作或是不重视作计划。1 原因：a 因过分强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多思考b 不作计划也能获得实效c 不了解作计划的好处d 计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心e 不知如何作计划2 恶果：a 目标不明确b 养不成进行工作归类的习惯c 缺乏按轻重缓急顺序做事的习惯d 没有时间分配的原则 第2条：组织工作不当组织工作不当主要体现在四个方面1 职责权限不清，工作内容重复2 “事必躬亲，亲力而为”3 沟通不良4 工作时断时续 第3条：拖延的坏习惯进度落后是工作成效差的重要原因。不少人“不见棺材不落泪”，习惯把事情积压到截止期限前才处理，但那个时候已经火烧屁股了，最后不但未能如期完成，仓促下赶工的工作质量也常出现瑕疵。通常在时间控制上容易陷入的陷阱：1 习惯拖延时间2 不善于处理不速之客的打扰3 不善于处理无端电话的打扰4 泛滥的“会议病”困扰 第4条：事必躬亲，不懂授权如果你有诸葛亮这样的领导是有幸还是不幸？答案是：很不幸。因为有这样的领导，事无巨细全都包揽了。你什么都不用做了，也就什么都学不到了。诸葛亮生前是把一切打理得好好的，可是等他一死，就再也找不到接班人了。其实每个人的精力都是有限的，尤其是管理者应当学会授权，将主要的精力和时间放在更重要的事情上。在授权或与他人合作之前，必须先想清楚可能发生的风险，选择适合的授权或合作对象，一旦决定以后，就不要再事事插手，事事插手不但会打乱自己的时间计划，也会给下属或工作伙伴自己不被信任的感觉。 第5条：进取意识不强我们经常说到：“人最大的敌人就是自己。”有些人之所以能够让时间白白流逝而毫无悔痛之意，最根本的原因就是他个人缺乏进取意识，缺乏对工作和生活的责任感和认真态度。这些人的做法主要表现在四个方面：1 个人的消极态度2 做事拖拉，找借口不干工作3 唏嘘不已，做白日梦4 工作中闲聊 第四章 绩效管理 第一节：看清绩效管理的真面目第1条：什么是绩效管理1 绩效计划2 绩效实施3 绩效考核4 绩效面谈与反馈5 绩效改进和导入温馨提示：绩效管理不是：lllll 定期（或不定期）的填表工作； 在绩效滑坡或低下时才使用； 作为惩罚或奖赏某人的借口； 作为迫使员工更好工作的棍棒； 表示经理对员工有所作为。绩效管理的目的l 战略目的：个人绩效为企业绩效服务。l 管理目的：为人力资源管理和决策提供信息（薪资管理决策/晋升决策/解雇决策）。 l 发展目的：通过绩效管理来确认如何对员工进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。 第2条：绩效管理系统的五个评价标准1 战略一致性温馨提示：l 如果一个企业强调工艺流程的精确性，那么它的绩效管理系统就应该针对员工是否严格遵循流程的要求进行评价。l 如果一个企业强调通过提高服务原是占领市场，那么它的绩效评价中就应该纳入评价员工服务质量的评价标准。l 此外，正好前面在谈到绩效管理的战略目的时提到的，绩效管理系统应能够根据组织的战略目标的变化进行相应的调整，即具有一定的灵活性。因此，绩效评价系统在遵循战略一致性时也应根据战略的调整情况随之进行调整，以适应新的组织战略。2 效度一个绩效评价系统效度较低可能有两种情况：a 一种被称为有缺失b 另一种被称为被污染3 信度信度是指绩效衡量系统的一致性程度。绩效管理系统的信度常采用“评价者信度”这一指标。所谓评价者信度，是指对员工的绩效进行评价的主体之间的一致性。如果两个人对同一个人的工作绩效所作出的评价结果是一样的（或接近一样的），那么这种绩效管理系统就具有较高的评价者信度。4 可接受性可接受性是指运用绩效管理系统的人是否能够接受它。可接受性受到员工在多大程度上认为绩效管理系统是公平的这样一种情况的影响。5 明确性明确性是指绩效管理系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。温馨提示：如果一个绩效评价系统不能明确地告诉员工如何才能通过正确的工作行为促使企业实现战略目标，那么绩效管理的战略目的就难以实现；此外，在绩效评价和反馈中，如果员工不能够确切地了解自己的绩效存在什么问题，那么他也就无从进行绩效改善了。 第3条：绩效管理中的四种常见做法1 目标管理案例：管理学家们曾经信作过一次摸高试验。试验内容是把20个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组10个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制订摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现制订目标的第二组的平均成绩要高于没有制订目标的第一组。 a 确定目标管理共识（注：mbo即为目标管理的缩写）温馨提示：观念问题是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性？目标管理对本公司是否合适？企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清晰的组织结构和有效的信息系统？现在是否是最佳的推行时间？实施问题实施目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告应该力求高效精简。与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着物推行更为适宜的方案。第一批目标应该选择性质简单一些的，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得在衡量成果时发生困难。b 创建目标管理项目小组在取得高层支持之后，应立即成立目标管理项目小组，负责从引进到实施的具体事宜，该项目小组实际上是企业负责人挂名的跨职能团队。创建mbo项目小组的四个要求：小组人数以510人为佳，跨职能应包括直线部门、幕僚部门等；推行目标管理的最高负责人影响越大越好，离高层越近越好；负责人要有求新、未变、求好的观念，要有丰富的管理经验和良好的为人处事能力； 随着目标管理方式的改变，负责部门也可以进行相应变动。温馨提示：mbo小组主要负责四个方面的协调工作llll 制订计划和预算的时候，协调财务、计划部门 调整组织架构的时候，协调企管部门和总经办 进行宣导的时候，协调宣传和人事部门 进行考核的时候，协调人事和绩效考核部门 c 选择目标管理模式d 决定目标管理策略由于目标管理对企业而言是一场变革，变革总会遇到阻力，所以必须对其进行策略性考量。有两种基本的目标管理策略：一步到位策略、分步到位策略。 2 360绩效反馈计划传统的上级评价的缺点有三个方面由于只反映了上级一个人的意见，员工可能认为考核的结果不公平单一的上级评价过于主观，预测效度不理想，因为一旦上级对员工形成某种固定的印象，这个印象就会左右其对员工行为的归因和评价考核过程往往导致抗拒，不能激励员工，考核的双方都不愿意进行考核a 自评自评的要求有三点上级缺乏对员工的足够的观察，无法对员工作出全面的评价自评的结果要和上级评价等其他来源的评价相结合自评的基准点是和自己的标准而不是和其他人的标准进行比较b 同事评价温馨提示：有研究表明，同事评价法可以较好地预测员工是否会被提升，对员工提升后的绩效也有良好的预测性，而且和上级的评价有较高的相关性。c 评价委员会d 客户和下级评定360的反馈体系的优点有四方面公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工工作表现的领导都应参与员工的