团队领导在冲突及冲突管理中的作用研究.docx

团队领导在冲突及冲突管理中的作用研究涛1 ，赵源2万( 1西安工业大学经济管理学院，陕西西安710032;西安电力高等专科学校计算机工程系，陕西西安710032)2摘要: 领导在团队中，分析冲突情境，协调冲突，激发建设性冲突，有效转化和减少破坏性冲突。通过团队领导主动制造冲突并使冲突升级达到需要的强度，最终将团队中出现的任务冲突、过程冲突和关系冲突控制在合 理的水平内，达到冲突的最佳状态。关键词: 团队领导; 冲突类型; 冲突管理; 最佳状态中图分类号: c9331; c935文献标识码: a文章编号: 1000 7695 (2012) 21 0140 04research on team leader s role in conflict and conflict managementwan tao1 ，zhao yuan2( 1 school of economics and management，xian technological university，xian 710032，china;2 department of computer engineering，xian electric power college，xian 710032，china)abstract: in a team with high performance，the group leader is very important in the team，the leader should analyzes，coordinates stimulates constructively，effectively transforms and reduces the destructive conflict through the team leaders active role in the conflict，the leader will control the mission，process and relation conflict within a reasonable level e- ventually，which makes the conflict achieve the optimum statekey words: team leader; conflict types; conflict management; optimum state信息的有效交互，团队领导才能够充分集中个体的聪明进行决策。将被掩盖的问题和不同意见摆到桌 面上，通过讨论和合理决策将其加以解决。否则隐 患迟早有一天会要爆发的。引言要成为一个高效、统一的团队，领导必须学会 在缺乏足够的信息和统一意见的情况下及时做出决 定，然而果断的决策机制往往是以牺牲民主和不同 意见为代价而获得的。事实上，组织内部所产生的 不同观念还会有第三种也是最坏 的 一 种 结 果， 即 “消亡”，由于内部沟通机制的不畅，员工的不同意 见根本就没有机会得到表达，而是被掩藏或压制起 来了，最终趋于平静。那些表面上看起来 “一团和气” 的团队最令人 担心，一方面，领导人还在为 “团结和谐” 的内部 气氛而沾沾自喜，但另一方面，组织成员的漠不关 心和精神懈怠却随处可见，这比冲突本身更可怕。 对于团队领导而言，最难做到莫过于如何避免被团 队内部虚伪的和谐气氛所误导，采取种种措施努力 引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突，但一定 要避免这种冲突变成个人之间的冲突，甚至演化成 破坏性冲突。对于团队而言，假如缺乏有建设性的 良性冲突，就无法有效的实施决策，只有当团队成 员彼此之间热烈的、直率的说出自己的想法，实现1团队领导在团队中的重要作用在一个高绩效团队中，团队领导是非常重要的。 尽管成功团队的形成与每个团队成员的努力紧密联 系，但如果缺乏管理有方、能力出众的团队领导， 就有可能失去方向，偏离团队的主要目标。优秀的 团队领导必须具有责任感和自制力，勇于承担责任; 要有敬业精神，能很好地把握时间管理地方法，确 保团队成员不偏离目标，合作能力强，能很好处理 与团队成员之间的关系，保证团队工作的效率。在 团队中，领导需要正确地向团队成员传递有益于团 队发展的要求和期望，形成团队价值观，反对平均 主义，建立和谐正常的人际关系，强化团队凝聚力， 确保团队出色完成任务。要成为一个具有凝聚力的有效的团队，领导必 须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出 决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，2收稿日期: 2011 12 26，修回日期: 2012 04 19基金项目: 陕西省教育厅基金项目 “陕西高校科技创新团队的心理授权有效性研究” ( 2010jk145)141万 涛等: 团队领导在冲突及冲突管理中的作用研究决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。但是如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲 突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员 彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己 的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧 的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的 坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地 面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、 总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难 决策的团队。需要再次强调的是: 如果没有信任， 行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要 在同伴面前保护自己，就不可能彼此争论。这又会 造成其它问题，如不愿意对彼此负责。团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及 的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它 极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛， 但其回报较少且又代价高昂。如果领导没有勇气强 迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻 底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气 不要团队的勇气。卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力 工作，因为团队成员很清楚需要做什么，彼此会提 醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀 的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的 方式，甚至更恶劣: 在背后说闲话。这些行为不仅 破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题 迟迟得不到办理。教会领导如何就损害团队的行为 批评自己的伙伴是一件不容易的事情。如果有清晰 的团队 目 标， 有损这些目标的行为 就 能 够 轻 易 地 纠正。团队领导是一种上下互动的关系，通过发展良 好的团队互动环境来促进成员间的合作与沟通，进 而引发团队成员去追求和达成团队的共同目标。团 队领导的主要工作包括确定资源有效运用，引导训 练团队成员有效解决问题以机理团队成员达成目标。 团队领导扮演着管理者、促进者、教练、工作协调 者和外部联络者等五种角色1。在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。但是，这种做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要 解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决 的问题会变得更加棘手，而领导也会因为这些不断 重复发生的问题而越来越恼火。领导和团队需要做 的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、 建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但 这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺 就是不可能完成的任务。冲突的表面原因是沟通不畅，单层分析表明， 不一致的意见是由不同的角色要求、组织目标、人 格因素、价值系统等因素造成的，因此领导要植根 于组织结构本身，通过重塑组织文化，培养团队成 员创新意识、全局观念、合作精神和忧患意识，消 除自我防卫，降低人际关系内耗，客观认识冲突， 分析冲突情境，协调冲突，激发建设性冲突，有效 转化和减少破坏性冲突，从而增强团队活力，提高 整体有效性。在人际沟通过程中，一旦冲突发展至 一定程度，其结果必然是恶性的。显然，在冲突产 生时，能否有效地协调和控制其 “度”，是领导引导 团队向协同工作转化的关键问题。因此团队协同工 作的真正实现还需领导抓住团队成员的心理，建立 不同团队与团队成员间沟通的桥梁，既能给予员工 充分展示个人能力的空间又能实现团队目标。deshon richard p 等2在主流理论将冲突分为与任务影响的冲突( task related conflict)和关系冲突( relationship conflict)的基础上，进一步把与任务影响的冲突分为任务冲突和过程冲突。识别了三种独特的类型冲突，预测各种团队的结果3 得到: 任务 冲突是指团队成员对任务内容看法的不一致而导致 的冲突; 过程冲突指团队成员对完成任务的程序、 方法不一致而产生的冲突; 关系冲突是指团队成员 由于价值观、个性等的不同而导致的针对他人的情 绪宣泄、对他人的否定等行为。jehn 认为，信息差 异增加了任务冲突和过程冲突发生的概率，社会类 型差异增加了关系冲突的可能性，而价值观差异既 会增加与任务影响的冲突，也会增加关系冲突，如 图 1。3团队领导在冲突及冲突管理中的作用冲突是每一个团队领导者都绕不开的话题。但是，团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏 惧。这来自于两种不同的担忧: 一方面，很多团队 领导采取各种措施避免团队中的冲突，因为领导者 担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲 突过程中受到伤害; 另外一些人则是把冲突当作浪 费时间。团队领导更愿意缩短会议和讨论时间，果 断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时 间来实施决策。无论是上述哪一种情况，领导者都相信: 他们图 1 团队冲突和表现 (执行) 的一个新模型资料来源: jehn k a a qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups j adeministrative science quarterly，1997，42: 530 557团队领导能够协调差异，将人们聚集一起创造142万 涛等: 团队领导在冲突及冲突管理中的作用研究一个稳定但有活力的环境。良好的沟通，充分的理解可以化解来自内部的冲突，使每个员工有满足、 安全感，让员工放下包袱，将情绪调整最佳状态。 团队领导需要加强积极的人际互动，从而协调冲突， 激发任务冲突和过程冲突等建设性冲突，减少诸如 关系冲突的破坏性冲突，这对提高团队有效性的重 要作用是不言而喻的。能否有效引导并调控冲突的 过程和结果，而在相当程度上取决于团队中个体情 商和团队情商水平。每一位个体都有个人的目标， 而组织本身也有它的发展目标，只有彼此目标一致 的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态。 根据职业规划中经典的 “人职匹配” 理论，只有个 人的性格、气质、爱好、天赋等符合职位的需要， 工作上才能进入最佳状态，要敢于面对现实，在自 尊自爱的基础上，确立理想而又现实的目标，扬长 避短，充分发挥自身的潜能，使自己达到最佳状态。 还需要对技术的深入了解以及出色的技术支持能力， 这样才能够确保团队工作在最佳状态。团队冲突达 到了最佳状态，面对困境，团队成员较高的自我意 识、情绪自控能力和彼此相互理解、沟通协作的能 力，有利于疏导不满，减轻压力，营造良好的人文 环境，维持团队的高昂士气和精神状态，使团队通 过管理情感的能力超越逆境，实现团队目标。团队 冲突的最佳状态要植根于组织结构本身，通过重塑 组织文化，培养团队成员创新意识、全局观念、合 作精神和忧患意识，消除自我防卫，降低人际关系 内耗，客观认识冲突，分析冲突情境， 协调冲突， 激发建设性冲突，有效转化和减少破坏性冲突，从 而增强团队活力，提高整体有效性。团队的组建一般具有特定的任务和时间安排， 随着时间的发展，团队的冲突将表现不同的冲突形 式，各种冲突在团队的不同时间段都存在，只是冲 突的强度不同。管理者或领导要动态地分析冲突， 引入时间因素，分析冲突出现的时间段以及在此时 间段内的冲突类型，使有效性和各种冲突紧密联系 在一起来进行问题的研究验证和揭示冲突和有效性 的关系。对领导来说，要有效地管理冲突，首先要 把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。一方面要设 法消除和避免阻碍组织目标实现、功能失调的破坏 性冲突 ( 如关系冲突) ; 另一方面又要使组织营造一 种批评与自我批评、不断创新进取的氛围，维持和 保护有益的建设性冲突 ( 如任务冲突和过程冲突) ， 激发员工的创造性，即冲突具有二重性，其效果也 有利有弊，应区别对待。领导在团队中，特别是管理团队冲突中发挥着 不可替代的关键作用，但在进行团队冲突的研究中， 仅有很少研究强调了团队领导在其中的影响。kotl- yar 和 karakowsky4的研究发现，不同领导类型会在flict)( 或任务冲突) 和情感冲突( affective conflict)( 或关系冲突) 。衡量领导行为的两个维度 关系导向和任务导向，与关系型冲突和任务型的冲突具有 更好的对应。关系导向的领导关注人和关系，有利 于增加合作，提高下属的满意度。典型的关系导向领导行为包括支持、发展、认识、咨询个人5。显 然，这种领导行为与群体内的关系型冲突负相关。与之相对，任务导向领导更加关注与任务有关的事情，包括计划和安排时间表、明确群体成员的职责、 协调下属之间的活动、提供必要的帮助。这一类型 的领导也承担着帮助团队成员合作的职责，但是他 们协调的合作更多的是功能性的而不是关系型的。 任务导向型的领导行为可以通过明确下属的义务职 责，减少群体内的任务型冲突。在团队中，往往由于团队成员对所讨论问题的 不同见解而产生各种冲突，如何解决这些冲突，增 强团队有效性成为领导面临的问题。任务型的冲突 或者认知性冲突可以提供改进决策的动机，加深对 问题的理解，充分考虑不同的意见。因此，对于这 类冲突不应该压制，而应该保证一定水平的冲突。 但是，关系冲突乃至较为激烈的冲突会阻碍群体达 成一致，应该努力避免。领导应发展群体内的信任 与互相尊重，培养成员之间的合作，建立开放性的 沟通准则，鼓励每一名成员的积极参与，利用假设性冲突增强团队有效性，同时避免冲突的危害作用。不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的 方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企 业存亡的冲突，应尽量它们避免发生，一旦发现此 类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇 篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加 以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更 多的创意。ge 公司前任 ceo 杰克? 韦尔奇就十分 重视发挥建设性冲突和认知冲突的积极作用。他认 为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有 表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论， 尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用 公司独特的企业文化，使 ge 在过去的二十多年获得 持续、高速的发展。领导可以主动制造冲突并使冲突升级达到需要 的强度，从而使冲突双方达到一种平衡或制约的目 的。组合新的工作群体、提高规范化和增加组织部 门之间的相互依赖关系，也可以打破现状并有利于 促进积极冲突。激励和制造冲突本身也是一把双刃 剑: 使用得当，可以使领导自身或组织受益; 使用 不当，可能会造成被动并带来难以估量的后果。因 此激励和制造冲突并达到需要的冲突强度，至少要 具备两个前提: 一是要求领导有较高的道德修养， 以组织的利益和目标为重，领导对冲突带来的后果 要有清醒的认识和充分准备; 二是一切影响因素都团队成员中产生不同水平的认知冲突( cognitive con-143万 涛等: 团队领导在冲突及冲突管理中的作用研究应该在控制和掌握之中，以中等强度适当的冲突产生积极的效果，当冲突水平达到最佳水平时，则会 使团队中冷漠和自满降到最低程度，团队领导通过 创造轻松、愉快的环境，使团队成员的思维更活跃、 更愿意接受有挑战性的工作，使组织能够不断创新， 从而增加其适应市场不断变化的能力6。但是领导在决定制造建设性冲突之前一定要慎 之又慎，因为随着诸如任务冲突和过程冲突等建设 性冲突水平的提高，不可避免地会产生关系冲突7。 尽管相关研究并没有具体阐明认知冲突 ( 任务冲突) 如何导致关系冲突 ( 情感冲突) 的产生，但有研究 表明这两种冲突是正相关的 ( amason 和 sapienza，1997) ，当团队成员的认知不一致被认为是对个人的 批评或不尊重，那么任务冲突或过程冲突就会转变 为关系冲突8。此时，领导的作用就表现为如何避 免任务冲突或过程冲突向关系冲突的转变。特别地， 团队领导会致力于减少负面的情感回应，减少团队 成员带有敌意或攻击性的行为。例如，团队领导可 以在团队工作过程中制定相关的行为准则，达成团 队成员的期望，从而减少任务冲突和过程冲突带来 的负面情绪9; 领导在团队内部加强与成员之间的 沟通，直接坦诚地为组织共同目标而讨论相左的观 点，将关系冲突转化为与工作相关的任务冲突或过 程冲突，让冲突朝良性方向发展，积极有效地利用 冲突。考虑到团队中各种冲突的相互联系及相互影 响，要实施有效的冲突管理并达到冲突管理最佳状 态，领导的作用不可或缺。通过团队领导调整各种 冲突的比例，提升任务冲突与过程冲突水平的同时， 领导可以主动制造冲突并使冲突升级达到需要的强 度，从而使冲突双方达到一种平衡或制约的目的。 组合新的工作群体、提高规范化和增加组织部门之 间的相互依赖关系，也可以打破现状并有利于促进 积极冲突。抑制关系冲突，最终增强团队有效性。4结束语不同于传统的领导风格，当代领导者必须懂得充分授权，学会从挫折、忧伤以及其他冲突中找到 解决问题和创新的办法。领导者在团队中扮演的角 色不是法官或仲裁者，而仅仅是中间人，帮助团队 成员开诚布公地讨论问题，并促使一起精诚合作。 团队中的冲突难以解决的根本原因在于团队成员都 强调利益的不兼容，而忽视了合作可以取得的共同 利益。这时，如果没有领导者来指出团队成员之间 的合作性目标，成员甚至不能有效地解决冲突。团 队领导在冲突及冲突管理中的作用，需要团队领导 辨析冲突并通过有效的冲突管理，确定团队内部的 最佳冲突状态，从而提高团队的有效性。参考文献:1 thomas j b，kenneth p d m diagnosing whether an organization is truly ready to empower work team: a case study j human re- source planning，1996，19: 38 472 deshon r p，kozlowski s w j，schmidt a m，et al a multi-ple goal，multilevel model of feedback effects on the regulation of individual and team performance j journal of applied psychol- ogy，2004，89 ( 6) : 1035 10563 kernan m c，lord r g effects of valence，expectancies，and goal performance discrepancies in single and multiple goal environ- ments j journal of applied psychology，1990，75: 194 2034 kotlyar，karakowsky leading conflict? linkages between leader behavior and group conflict j small group research，2006，37: 377 4035 yukl g leadership in organizations m upper saddle river，nj: prentice hall，19986 jehn k a，chatman j a the influence of proportiona