2013公司财务管理体制设计.ppt

第 九 讲 公司财务管理体制设计 u集权与分权的界定 u集权与分权的趋势 u集团财务控制体制具体安排 u集团会计控制 u集团内部监控制度 u我国企业集团体制的改革与完善 发达国家大企业（集团）组织体制 的主要类型和特点 l控股公司结构（Holding Company,简称H型结构）： 几乎没有集中控制的体制。设置一个小型的总办事处，负责集团的 采购和销售；但每个成员企业仍有很大的决策空间，统一调配资源 。 形成于19世纪后期，为避免产品市场无序竞争而组建。 l集权的、按职能划分部门的一元结构（Unitary Structure, 简称U型结构）： 有庞大的总部，总部通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集 中管理，履行投资中心和利润中心职责。子公司和生产经营单位是 成本中心，自主权很小。往往使总部陷于具体经营活动。 到1917年，美国资产总额在2000万美元以上的236家大型企业中， 80%采用U型结构。 l多事业部或多分支单位结构（Multidivisional Structure, 简称M型结构）。 是一种分权式结构，公司总部由强有力的总执行人员、参谋人 员和金融人员组成，设立若干职能部门，如总裁办公室、财务 部、人事部、发展部、研究机构，负责处理长期战略问题和整 体协调。各事业部享有日常经营权利。 其兴起与多元化战略的实行有关。在1949年幸福杂志美国 500强工业企业中2/3以上的企业主要集中在一个产品领域，到 1969年则下降到43.1%，扩展到相关业务的企业上升到44.5%， 其余12.4%进入到无关领域。与此相对应，1949年3/4的企业通 过U型结构运转，20.2%为M型；1969年，只有20.4%为U型企业， 79.4%的企业建立了M型结构。 M型结构的运用还与跨国发展、海外扩张的竞争格局有关。 l集权型财务体制存在于相对简单的、 规模较小的集团公司。具体形式有： u直线制结构 p特点：各级领导人直接行使对下属公司统一的指 挥与管理职能，不设专门的职能结构。 p要求：管理者具有全面管理所属下级的专门知识 和能力。 p优点：机构简单，决策迅速，责权明确。 p确定：缺乏合理分工和横向协调，领导者忙于事 务性工作，一切由个人决定易于产生独断专行。 u职能制结构 p特点：集团公司建立必要的职能机构分别掌握各自 职能范围的指挥权，有权对下属公司发布命令和指示 。下级不但要听从直线上级的指挥，同时也要听从上 级职能部门的指挥。 p优点：照顾到专业分工，适应了公司管理幅度扩大 的需要。 p缺点：容易形成多头领导、命令不统一、相互协调 困难，造成管理上的迟缓和混乱。 u多维制结构 p特点：财务管理系统由三个方面组成， 即按产品划分事业部，形成结算中心； 按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心； 按地区划分专门机构，形成地区结算中心。 p适用范围：跨国公司或规模巨大的跨地区公司。 p优点：由上述三方面代表共同组成的产品事业委 员会领导各类产品的产销、财务工作，以利于协 调关系、及时沟通信息，改进决策质量。 p驾照考试科目三 /km3/ 驾驶证考试网 l投资决策权： u集权型：有集团公司统一运用投资决策权，确 定投资方向、规模，各子公司一律没有投资权。 或针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公 司自有资本的一定比率适当下放投资决策权，调 动子公司管理者的积极性，但这种限额或比率在 整个集团公司的资本总额中是微不足道的。 l筹资决策权 u集权型：由集团公司对外进行筹资，再通过内 部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制 财务风险。也可以按子公司经营状况制定不同的 筹资政策和很低的自主筹资比率。 l资金控制权 u集权型：集团公司对全集团的现金流转通过 财务公司、内部结算种方式保持严密的监控 ；对子公司的成本费用管理制度制订与实施 过程把握细致。 l收益分配权 u集权型：对于子公司的利润分配，由集团统 一支配调度或采用上缴利润比率很高等办法 。 l人事管理权 u集权型：可采取对子公司的财务主管人员由 集团公司统一委派的制度。 l工资奖金分配权 u集权型：由集团公司统一制定集团的工资奖 金分配比例，子公司在不违背分配原则的前 提下，自行决定工资总额和分配形式。 l资产处置权 u集权型：子公司的关键设备、成套设备、重 要建筑物和限额以上的资产处置报集团公司 批准，其余资产处置可由子公司自主决定。 u驾照考试科目四 /km4/ 驾驶证考试网 l产权关系复杂化 l财务主体多元化 l财务决策多层次化 l投资领域多元化 l母公司职能两分化 1.1.分权的必然性分权的必然性 结论：分权模式能够提高企业对市场信息反映的灵敏 性和应变性，调动各成员企业以及各级管理者的积极 创造能力，集团的最高管理层人员能够将有限的时间 和精力集中于企业中最重要的战略决策问题上。但是 有可能造成协调困难、集团优势得不到发挥。 母公司职能两分化 l自身的商品经营 l作为整个集团发展目标的制定与实施的组 织者、指挥者，通过控股等多种方式，以 股权关系为基础，从事企业的资本经营与 管理，推动其属下各子公司的商品经营， 使整个集团公司能够作为一个有机整体有 效的协调运营并迅速发展，实现利益最大 化的目标。 财务总监委派制 l类型 u 财务监事委派制 u 财务主管委派制 l缺陷 u 财务监事委派制：因