绩效与评估方法简化版.ppt

绩效与评估方法(简化版） 主讲：赵晓文 电话QQ：32525289 MSN： E-mail: 网址： 绩效管理训练营课程 本课程共15课时（2天1晚） 系统全面掌握现代企业绩效管理操作实务 案例：医药公司的升职决策 李纲和张文都是96届大学本科毕业生，毕业后被广州 市同一家医药生产企业招聘录用，并被派往华北地区 相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力，互 不相让，想在工作中一比高低。两年之后，两人都取 得了不错的销售业绩，也取得了不菲的收入。 在这两年里，公司也因业务发展，意欲进一步开发华 北市场，决定设立华北大区。需要从公司内部选拔一 名大区副经理，负责零售终端渠道开发工作。二人因 为表现突出，都进入了公司销售总经理的视野。但是 位置只有一个，选择谁呢？经理和大区经理经过一番 磋商，最终选定了张文。 张文情绪高昂的为新职位去积极准备了，而李纲则忿 忿不平：“我的销售额比他还要高一些，凭什么提升他 而不是我？” 李纲主动去找了经理。经理解释说，“这两年来，你们 两人干得都挺不错，都是可塑之才。我也看到，你的 销售业绩比张文还要高一些。该职位选择张文，公司 是考虑到张文在市场尤其是终端市场关注更多，更为 熟悉，并且也有一些成熟的想法。” 李纲仍心中不服。心想，还不是你张文往领导那儿跑 得多，会拍马屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更 严重的是，李纲心怀不满，工作开始消极，并暗中跟 竞争对手联系，三个月后，突然提出辞职，跳槽到了 一家竞争对手的公司。 销售总经理很是遗憾，本来对李纲还想另有重用的， 没想到 “经营之神”松下幸之助：“不管有无制度 ，经营上总是要经常对人进行考核；如 果缺少对业绩、能力的制度性考核，我 们只能依赖一线监督者的意见做出人事 安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现 不平、不公、导致不满，损害士气和效 率等等。所以，有作为的经营者都会采 用人事考核制度，努力对职工的能力和 业绩做出客观而公正的评价。” 案例：康宁玻璃厂获取竞争优势 1问题：一个不适当的绩效评估系统 2解决方法：开发一个有效的绩效评估 系统 3新的绩效评估系统怎样提高竞争优势 1问题：一个不适当的绩效评估系统 没有正式的绩效评估系统，以非正式的 谈话为基础评估雇员 开发了一个比较精密的评估系统。在这 个系统中，主管给雇员按总体绩效和晋 级潜力打出书面评分 标准模糊 2解决方法：开发一个有效的绩效评估系 统 （1）一个包含着行为标准的评分表 （2）一个包含着绩效目标的评分表 （3）一个主管对雇员的薪资和升职作推 荐的表格 3新的绩效评估系统怎样提高竞争优势 源于行为评分的绩效文件，使主管们能够给雇 员具体的反馈，以提高员工的工作绩效。 绩效目标用于确保雇员的努力与公司的目标一 致。 薪资和升职推荐，通过确保（尽可能地）被选 中升职的员工能够符合他们的新工作的资格要 求，以功劳加薪的员工是真正符合条件的，有 助于增强公司的竞争优势。 1提高工作绩效 （1）指引雇员的行为 图1-1 组织目标与绩效管理 （2）监督雇员行为 资金 人员 技术 信息 支持 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任个人的绩效 团队的绩效 组织的绩效 2为人力资源决策提供依据 图1-2 人力资源管理系统图 企业战略目标 人力资源规划 人员招聘选拔 绩效指标的形成 职位轮廓 职位评估 绩效管理 薪酬体系 培训与开发 “彼得原理” 管理者最终总是被提拔到他们不能胜任 的岗位上 将反映过去行为的绩效评价与描述将来 行为的潜力评价区分开来 表1-1 绩效评估在人力资源管理中的地位 人力资资源项项目绩绩效评评估的意义义 招聘甄选选为为人员员招聘提供参考能力素质标质标 准， 并对对既往的招聘效果提供反馈馈 提薪晋升人员员晋升的公正合理的依据 工作调调配判定员员工的工作适应应性和长处长处 短处处 培训训开发发决定培训训开发发的内容和方向，对对培训训 效果提供反馈馈 薪酬管理岗岗位工资资制和效益工资资决定的基础础 表1-2 绩效管理的作用 受益者表现现 组织组织提高组织组织 整体竞竞争优势优势 稳稳定员员工队队伍，吸引优优秀人才 优优化组织结组织结 构，为为人力资资源决策提供 依据 管理者提高管理效率 指引和监监督雇员员行为为 员员工提高精神需求满满足程度 获获得更多发发展机会 绩效管理 绩效管理是指为了达成组织的目标，通 过持续开放的沟通过程，形成组织目标 所预期的利益和产出，并推动团队和个 人做出有利于目标达成的行为。 表1-4 绩效管理与绩效评估的区别 绩绩效管理绩绩效评评估 一个完整的管理过过程管理过过程中的局部环节环节 和手段 侧侧重于信息沟通与绩绩效 提高 侧侧重于判断和评评估 伴随管理活动动的全过过程 只出现现在特定的时时期 事先的沟通与承诺诺事后的评评价 1现状 “中国版的360度”评估方法，即所谓的 “四个一评”或“三个一评” “四个一评”是指职员自我评价、职员 互相评价、领导评价和群众评价 “三个一评”就是自评、互评和领导评 多轮重复对策策略 以牙还牙，以眼还眼 案例：某商业银行的绩效评估 连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名 内的干部，银行将责令其自动下岗 问题： 中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程 度并不完全了解，互评结果的主观性明显，且有部分 互评分带有情绪化； 那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中 层管理者群众评议的平均分明显低于那些工作无起色 也无失误的干部； 自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较 的意义； 主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门 主管领导之间的评分标准差距较大，评分结果之间难 以作横向比较。 2主要缺陷 （1）缺乏明确导向的绩效评估理念 （2）沟通不恰当 （3）绩效评估结果不与奖惩挂钩 （4）走过场的现象较为严重 （5）缺乏对中层管理者的绩效评估 3主要困境 （1） 如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标 之间应如何控制？ （2） 如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是 少些好？多少指标才算合理？ （3） 如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多 少？怎么讲？ （4） 如何避免走过场：无论是认认真真的，还是马 马虎虎的走过场？ （5） 如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？ （6） 如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计 绩效奖励制度等等？ 绩效评估中常见的道德风险现象 （1）利用绩效评估来做好人、拉关系等； （2）采取操作成本最小化的行为，嫌麻烦， 走过场； （3）借助绩效评估机会表达个人偏见，或发 泄个人嫉妒，或进行有限度的报复等； （4）自觉或不自觉地将以往熟悉的“党员鉴 定”或“干部鉴定”作为绩效评估的思维模式 或操作手段，而不愿意探索新的改革思维和模 式。 评估者的常见偏见和错误 社会知觉中的若干效应 （1）第一印象效应（首因效应） （2）晕轮效应（光环效应） （3）近因效应 （4）定型效应 （5）趋中效应 评定错误和错误产生的原因 错误 宽厚 严厉 趋中 光环 近因 A B C D E F X X X X X X X X X X X X A：行政程序 B：规定得不好的评定标准 C：记忆衰退 D：政治性的考虑 E：不完整的信息 F：评定者缺乏自觉性 有目的地评分的原因 1、宽厚性评分的原因 使某个下属的功劳薪金增长最大化 鼓励由于个人问题造成绩效不佳的某个下属 保护某个雇员，使人们对他的评估不被组织外的 其他人看到 阻止不良绩效的书面记录成为雇员永久记录的一 部分 避免由于给过低的评分使雇员不高兴而引起对抗 鼓励最近开始工作表现好的雇员 受个人感情影响 2、严厉性评分的原因 激励员工工作得更好 把受指责的反叛雇员拿出来示众 鼓励某个下属离开该组织 为一次有计划的解雇作不良绩效的文件证明 受个人感情影响 3、趋中性评分的原因 评估标准不佳 有意识地避免极端的评分 信奉“枣核理论” 三种绩效管理的认识 绩效管理是管理组织绩效的系统 绩效管理是管理雇员绩效的系统 绩效管理是管理组织和雇员绩效的系统 2管理组织绩效的绩效管理系统 计划 业绩计划 业绩重点 实施 业绩改进 持续改进 重组 检验 业绩考察 业绩标准 稳定 临时 部分 部分 业绩评价 自我评价 关键过程考察 业绩参考 比较标准化 外部评审 顾客调查 竞争对手分析 外部要求 利害攸关者 愿景 顾客 战略 权威 其他 行动业绩缺口 图2-1管理组织绩效的绩效管理系统 表2-1 业绩管理系统 表2-3 团队成员评价表 表2-4 团队成员互评表 2团队效率的评估 表2-6 团队效率调查表 绩效评估的步骤 1 制定计划 2 技术准备 3 资料收集 4 实施 5 绩效改进 图4.1 绩效评估流程图 考评原则 设计思想 考评计划 考评前的技术准备 标准的确定 考评方法的选择 考评人员的培训 考评的实施 进行考评 对考评结果分析评价 反馈 收集资料 绩效改进方案 企业集团发展的 战略目标和规划 案例：员工考勤 一次，某公司的一个员工上午将近11点半才到公司来上 班（公司的上班时间为9-12点），考勤人员在他的考勤登 记表上记了“旷工半天”。这名员工知道后，非常不满，找 到考勤人员问：“为什么给我记旷工？” “中午12点下班，你将近11点半才到，这还不算旷工？” “那怎么能算是旷工呢？上午我还是来上班了嘛，顶多 只能算是迟到。” “迟到？迟到三个小时也叫迟到” “公司又没有规定，说晚来10分钟是迟到，晚来3个小时 是旷工” 这一下，考勤人员无话可说了。 表4-1 绝对标准和相对标准优缺点比较 标标准类类 别别 定义义优优点缺点 绝对标绝对标 准 按照同一标标准 尺度，去衡量 相同职务职务 的 工作人员员 可以明确判断 员员工是否符合 考核标标准，以 及符合的程度如 何 容易出现现平 均主义义和居 中趋势趋势 相对标对标 准 不按照统统一的 考核标标准，而 是根据同一部 门门或小组组内 同类类人员员相 互比较较作出 评评价 可以确定同一小 组组内（或科室 内）人员员的优优 劣顺顺序 不能准确把 握员员工与工 作要求之间间 的符合程度 划分等级 等级级优优良合格稍差不合格 表现现非常出 色 比组组 织织期望 水平高 达到组组 织织期望 的基本 要求 比组组 织织期望 水平低 ，但不 妨碍业业 务务 水平低 ，已妨 碍业业 务务 以出勤 为为例 全年无 迟迟到 常几个 月无迟迟 到 每月允 许迟许迟 到1-2 次 3-4次5次以 上 表4-2 员工考评等级划分表 对员工的评价项目量化 等级级优优良合格稍差不合格 等差非对对称 赋值赋值 54321 等差对对称赋赋 值值 210-1-2 累进对进对 称赋赋 值值 310-1-3 不对对称非等 差赋值赋值 210-2-4 表4-3 考评项目赋值方法选择表 对同一项目不同考评结果加以综合 若干考评者 算术平均法或加权平均法 对不同项目的考评结果加以综合 表4-4 推荐提薪因素权数表 因素考评维评维 度管理层层中间间指导层导层操作层层 成绩绩 工作质质2520- 工作量2510- 小计计5030- 态态度 纪纪律性-820 协协作性-820 积积极性101220 责责任性101220 小计计204080 能力 知识识技能4810 判断能力6510 筹划能力55- 交涉能力55- 指导导管理能力107- 小计计303020 合计计100100100 表4-5 考核成绩统计表 标标准 类类 别别 指标项标项 目指标项标项 目得分（权权数）每项项 标标准 得分 总总分 上级级 （2 ） 同事 （1） 顾顾客 （1 ） 本人 （2 ） 业业 绩绩 工作质质量 生产产数量 态态度 纪纪律性 协协作性 积积极性 责责任性 能力 知识识技能 决策能力 交涉能力 办办事能力 海尔用人观 海尔集团总裁张瑞敏认为，所谓的“用人不疑，疑 人不用”的原则，是市场经济条件的反动规则，是导致 企业管理者放纵自身权利的温床。海尔的观点是赛马 不相马，竞赛选出来的千里马依然需要监管和约束， 不能是“千里马”就可以放任自流、天马行空。只要职 员所在岗位上拥有权和钱，企业就需要对此建立监督 约束机制。海尔的监督机制主要包括自我检查、团队 内相互检查和绩效评估部门专项检查。海尔集团利用 海尔报对违反规则的职员乃至管理干部直接点名批评 ，使职员无时不感受到岗位责任压力。 张瑞敏认为，兵随将转，地无不可用之人。作为企 业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出 人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领 导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长 处。 海尔的赛马机制 在公司内部体现为实行“三工转换制度” ，即将企业员工分为试用员工合格员工 优秀员工，三种员工实行动态转化。通过严 格的工作绩效考