销售团队的激励机制.ppt

打造高效稳定的销售团队- 销售团队的激励设计 激励创造奇迹 努力工作产生成绩 优秀管理带来效益 适当激励创造奇迹 四、考核与激励 一、什么是激励 二、激励理论 三、剖析销售团队 及其管理特点 什么是激励？ 什么是激励? 激发鼓励 依靠外部手段，激发内部动力 鼓舞士气 在适当的时机，采取一定的方法，提升团队的销售业绩 和团队能力 任何一个杰出领导都必须首先是个优秀的鼓舞大师! 铜币正面朝上的故事 激励的力量就是能让你做到你自己都认为不可能做到的事! 激励是怎么产生的？ 得不到满足的需求是产生激励的起点 如何才能激励？ 马斯洛的需求层次理论 赫兹伯格的双因素理论 弗洛姆的期望理论 马斯洛需求层次理论（Maslows hierarchy of needs） 马洛斯认为：人 们的需求像阶梯 一样从低到高， 按层次逐级递升 。 自我实现 尊重 社会需求 安全需求 生 理 需 求 精神 需求 物质 需求 需求的 层次 说明管理者对不同层次需求 的激励措施 企业中应用 生理需 求 生存、生理、 衣食住行 需求的分类 马斯洛的需求层次理论 提高工资、奖金、 改善工作条件、定 期医疗检查、娱乐 等 足够的薪酬 ；适度的工 作时间与舒 适的工作环 境；低息住 房贷款 需求的 层次 说明管理者对不同层次需求 的激励措施 企业中应用 安全需 求 人身安全、就 业、保障保险 、财产安全 需求的分类 马斯洛的需求层次理论 享有优先股权、保 险、职业稳定、口 头承诺和书面承诺 与晋升等 工作与就业 保障；养老 保险；医疗 保险；失业 保险 需求的 层次 说明管理者对不同层次需求 的激励措施 企业中应用 社会需 求 (归属需 求) 归属、社会接 受、友谊、忠 诚、爱情 需求的分类 马斯洛的需求层次理论 如被邀请到特殊场 合、有机会加入特 殊任务小组、有机 会成为委员会委员 、成为俱乐部组织 成员、工作轮换等 上级对下级 的关怀；友 善的同事； 联谊小组与 活动 需求的 层次 说明管理者对不同层次需求 的激励措施 企业中应用 尊重需 求 自尊、自爱、 自豪感、被尊 重、地位、权 力、名誉、社 会认可 需求的分类 马斯洛的需求层次理论 如奖励表扬、授予 称号、公开场合露 面、为管理委员会 服务等 职称、头衔 ；宽大的办 公室；当众 受到称赞 需求的 层次 说明管理者对不同层次需求 的激励措施 企业中应用 自我实 现的需 求 个人潜力得到 发挥以实现理 想和抱负 需求的分类 马斯洛的需求层次理论 自我实现的需求， 如带薪休假、领导 项目任务小组、受 教育的机会、承担 教学任务、承担指 导任务等 富有挑战性的 工作；工作中 的自主权；决 策权 马斯洛理论在企业经营中的应用 1、 生理需求满足最低需求层次的市场，消费者只要求产品具有一 般功能即可。 2、 安全需求满足对“安全”有要求的市场，消费者关注产品对身体 的影响 。 3、 社交需求满足对“交际”有要求的市场，消费者关注产品是否有 助提高自己的交际形象。 4、 尊重需求满足对产品有与众不同要求的市场，消费者关注产品 的象征意义。 5、 自我实现满足对产品有自己判断标准的市场，消费者拥有自己 固定的品牌，需求层次越高，消费者就越不容易被满足。 马洛斯在营销的应用 消费者愿意支付的价格消 费者获得的满意度 满足消费者需求层次越高， 消费者能接受的产品定价也 越高 。 在低端市场的“生理需求”以价格作为支点，这一市场的竞争是最为激 烈的，而且利润也是非常薄的。 产品分别满足不同层次的需求而设定的，消费者收入越高，所能达到 的层次也越高 在中端市场的“安全需求”以产品质量作为诉求点，这样的产品获得二 、三级市场的消费者认可。 在中高端市场的“社交需求”以“社会认可”作为诉求点，也是第三层次 的营销策略。 产品的最高价格取决于市场需求，最低价格取决 于该产品的成本费用。在最高价格和最低价格幅 度内，则取决于竟争对手同等产品的价格水平。 什么时候你对工作特别满意? 什么时候你对工作特别不满意? 有对工作既没有满意也没有不满意的时候 ？为什么？ 满意 没有满意 没有不满意 不满意 激励因素保健因素 满意 不满意 赫兹伯格赫兹伯格 传统观点传统观点 赫兹伯格的结论来自于他在皮兹堡地区对9个工业 企业中203名工程师和会计师的调查。最初，赫兹伯格 设计了许多问卷，如“什么时候你对工作特别满意” 、“什么时候你对工作特别不满意”、“原因何在” 等。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是 让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时 间；哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消 极情绪持续多长时间。 所得资料分析表明：使职工不满意的因素与使职 工感到非常满意的因素是不同的。前者往往由工作环 境引起，后者则通常由工作本身所产生。 经整理资料后，赫兹伯格断言：工作的满意因素与工作内容 有关，称为激励因素激励因素；工作的不满意因素与工作的周围事物 有关，成为保健因素保健因素。 赫兹伯格发现，造成职工非常不满的因素有以下10种： 公司的政策和制度 技术监督 与 上级之间的人事关系 与 同事之间的人事关系 与 下级之间的人事关系 工资 职务保障 个人生活 工作条件 职位 这些因素改善了，不能使职工变得非常满意，也不能 真正激发职工的积极性，却能解除职工的不满，故成为保保 健因素健因素。 保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体 健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物， 它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治 疗性的，而是预防性的。 保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、 物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为 可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是， 当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会 导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满 意的中性状态。 赫兹伯格还发现，使职工感到满意的因素有以下几种： 成就 赏识 提升 工作本身 发展前途 责任 这些因素的改善，能极大地激发职工的热情，对于职工的行为动机 具有积极作用，它常常是管理者调动职工积极性、提供劳动生产率 的好办法。如果这类因素解决不好，也会引起职工的不满，但影响 不是很大，因此，赫兹伯格把这些因素成为激励因素激励因素。 需求的分类 满足员工的保健因素，消除不满意 创造机会提供激励因素 双因素 保健因素 （Hygiene factors） 激励因素 （Motivation factor） 工资 工作环 境 工作关 系 。 成就 赞赏 挑战 。 赫兹伯格的双因素理论 保健因素与激励因素对比表 双因素理论与需要层次理论的关系 自我 实现 自尊 社交 安全 生理 工作的挑战性 成就 成长 责任 晋升 褒奖 地位 人际关系 公司政策 管理 公司素质 上司素质 工作环境 工作安全 薪金 个人生活 激励因素保健因素 赫兹伯格的双因素理论和马斯洛的层次需要论是兼容并蓄的。只不过马斯 洛的理论是针对需要和动机而言的，而双因素理论是针对满足这些需要的 目标和原因而言的。 双因素理论在管理上的应用 （1）正确处理保健因素与激励因素的关系 首先：不应忽视保健因素。 其次：要善于把保健因素转化为激励因素。 （2）区别内在激励和外在激励 第一、改进员工的工作内容，进行工作内容再设计，实行 工作丰富化，从而使员工从工作中感到成功、成就和成长。 第二、高层管理者应简政放权，实施目标管理，减少过程 控制，扩大员工的自主权和工作范围，并敢于给干部员工富有 挑战性的工作任务，使他们的聪明才智得到充分发挥。 第三、对员工的成就给与及时的肯定、表扬，使他们感到 受重视和被信任。 当员工的工作性质安全舒适度要求很高时，高工资 高福利政策也就是必须的，比如很多高科技公司对员工 福利待遇上照顾地无微不至、工作环境也非常优 美随意、工作时间非常宽松，其原因就在于高科技公司 的工作是高创造性的，创造是需要灵感的，而灵感的产 生往往需要创造人心无旁骛，由此高基本工资福利与 高福利待遇也就非常重要。 相反，当员工的工作性质需要其高外向性，必须面 对外面各种令人畏难的艰难困苦环境时，实施低基本工 资与高激励工资也就非常必要，比如俗话说“重赏之下 必有勇夫”也就反映了这一道理。 智力测验题： 如何让一头驴 喝水？ 暴力 将驴的头强行按到水中 利诱： 让驴喝水，并给予它奖赏 想办法：给驴吃草料，在草料中放人 盐。驴吃了盐，就会口渴。口渴了，自 然要喝水 巧妙让驴喝水 1暴力手段将驴的头强行按到水中，但在实践 中，有谁会这样做呢？ 2利诱，如果驴喝水，给予它奖赏，显然这也 是不合情理的，因为驴并没有经过类似于马戏 团里的训练，它不会懂。 3给驴吃草料，在草料中放入盐。驴吃了盐， 就会口渴。口渴了，自然要喝水。这时，即使 你不让它喝也不行。所以让驴喝水的最好的办 法是：让驴自己心里想喝，自觉地要求喝。驴 尚且如此，何况人呢？ 期望公式 弗罗姆认为，人总是渴求满足一定的需求并设 法达到一定的目标。这个激发力量的大小，取 决于目标价值（效价）和期望概率（期望值） 的乘积。用公式可以表示为： MV x E M激励力 V目标效价 E期望值 期望理论与绩效薪资 弗洛姆认为：人之所以努力工作，是因为他觉得这种工 作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足够的价 值。即人们是否努力工作，取决于： 1 2 3 一是要判断自己的努力是否能够导致良 好的业绩和评价； 二是判断自己良好的工作绩效能否带来 组织的奖励； 三是判断组织的奖励是否符合个人的需要 。 華爲公司案例 被誉为中国民营企业楷模的深圳华为技术公司在创业初 期依靠员工持股凝聚了大批优秀的研发和市场开拓人才，这 些人为华为的腾飞和发展作出了不可磨灭的贡献，甚至可以 说员工持股成就了今天的华为。但俗话说“成也萧何、败也 萧何”，如今在华为存在着大批早期进入公司、持有大量股 票的元老，这些人仅每年的股票红利就多达几十万、甚至上 百万元。正是由于有着如此丰厚的红利，其中的很多人成为 “食利一族”，他们不思进取，丧失了原来创业时期的激情， 无论怎么激励他们，也无法激发他们争取高绩效的热情。试 想，仅仅靠高绩效所给予的几千、几万元奖金如何与每年几 十万、上百万的红利抗衡，这些人怎么会为区区的“蝇头小 利”付出如此巨大的努力呢？显然，华为没有找到这些人的 真正需求。 公司需求 员工需求 如何制定合理的激励体系？ 激励模型-BCDE 激励 学习与发展 Development 福利 Benefit 薪酬 Compensation 环境 Environment 案例分析：友谊卡片公司 奖金还是假期？ q剖析销售团队及其管理特点 销售团队的群体特点是什么？ 销售人员的管理特性 销售工作的特性是什么？ 销售工作的如何分类？ 销售人员的职业周期 目录 销售团队的群体特点是什么？ 工作时间自由 单独行动多 工作绩效可以用 具体成果显示出来 工作业绩的不稳定性 人员流动性大 销售团队的群体特点是什么？ 销售人员的管理特性 销售人员独立开 展销售工作，管 理人员无法全面 监督销售人员的 行为 用科学有效的绩效 考核制度和薪酬福 利制度来指导销售 人员进行工作 无法用公式化的 硬性规定来约束 销售人员的行为 管理具有松散管理 的特性，工作制度 具有弹性，管理空 间较大 销售人员的管理特性 销售工作的特性岗位进入壁垒低 无论是从事技术性工作或服务人员，只要身 体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上 ，所以说销售岗位的进入壁垒低。 较低的进入壁垒，使目前并不从事销售工作 的人员或新生劳动力随时可能转入到销售队 伍中来，进而使销售队伍日益庞大。 销售工作的特性是什么？ 按照价值链位置 不同划分 销售人员分类 销售管理人员 例如：销售总监、区域 销售经理等 一般（全职、兼职）销 售人员 例如：业务员、商场售 货员 销售人员分类 厂家销售人员 例如：彩电生产厂商 的销售人员 商家销售人员 例如：超市的销售人 员 按照从事工作内容不 同划分 销售人员职业周期及其特征 阶 段 从业 时间 特点 通常的期 望 激励的重点和配 合工作 激励方式示 例 探 索 期 一年 之内 销售人员刚开 始从事销售工作 ，热情迅速高 涨。但没有任何 工作经验，缺 乏物质基础 迅速掌握 销售技 能，在工 作上迅速 取得成 绩和得 到认可 他们这时 是公司 的潜力，公司应 当给予他们有效 的帮助，使他们 较快地具有独立 工作的能力 销售业务培 训，灵活的 浮动薪酬机 制，明确的 绩效考核及 过程指导 建 立 期 一至 三年 工作热情仍在上 升，但速度相对 变缓。逐步积 累了一定的工作 经验，开始获 得物质回报 进一步 扩大销 售业绩 ，拥有 稳定的 工作和收 入 他们这时 是公司 的希望力量，在 有效帮助的同时 ，不断激励，使 其尽快成为业务 骨干 能力提升培 训，进行职 业生涯规划 ，固定薪酬 比例变大， 福利津贴提 高 销售人员职业周期及其特征 阶 段 从业 时间 特点 通常的期 望 激励的重点和配 合工作 激励方式示 例 维 持 期 三至 五年 工作热情达到顶 峰，并能相对保 持，有时也会有 所下降。已有大 量的工作经验， 并取得了相当的 物质回报 保持销售 的持续性 ，得到升 级或升职 他们这时 是公司 的中坚力量，激 励的同时，要适 当减压 晋升或升职 ，提供高水 平专业或管 理培训，再 保持原有薪 酬福利下， 适当考虑长 期激励 疏 离 期 五年 以上 工作热情逐渐下 降，并保持在一 定的程度上。拥 有丰富的工作经 验，物质回报也 达到了较好的程 度 得到升职 和认同感 及成就感 他们这时 是公司 的元老，还要继 续激励。同时让 他们帮带新的销 售人员，发挥其 更大的作用 树立其业务 线内榜样形 象，固定和 长期激励比 重变大，管 理权限可适 当扩大 不断完善的销售团队的激励机制案例分析 案例分析：XX奶业是一家民营企业，近年来发展迅速，对于北京 市场，已经觊觎很久，苦于没有合适的销售团队管理人才，一直 没有进入。2005年初，公司经过慎重考虑，决定派遣优秀销售经 理小王开发北京市场。小王已经在公司三年了，几乎是看着公司 从小做到现在1个多亿的销售