HR教案-人力资源规划篇.ppt

劳动关系管理 人力资源管理 人力资源规划 薪酬福利管理 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 人力资源规划人力资源规划 lHR与企业战略 l人力资源规划 l组织的设计与调整 l企业人力资源管理费用 预算的编制 人力资源管理与企业战略、组织结构的关系人力资源管理与企业战略、组织结构的关系 企业战 略组 织 结 构 人力资源管理 选拔评价奖励发展 单一产品战略职 能型 运用主观判断 标准 根据人事合同进 行主观评 价 家长式作风 ，报酬给予 的随机性大 主要凭借个人工作 经验 。随机性大， 侧重于单一职能的 能力提高 纵向一体化战 略 直 线 职 能型 运用规范标准以生产率和成本 数据作为客观评 价基础 与经济 效益 和生产率挂 钩 主要通过工作轮换 ，提高工作技能与 能力 产品系列与相 关多种经营战 略 事 业 部型 运用系统的标 准 以投资回报率、 劳动 生产率、对 企业的贡献等作 为客观评 价的基 础 根据获利能 力和对整个 公司的贡献 给予奖励 主要通过在其他事 业部内部轮换 和在 其他事业部任职， 提高工作技能与能 力 国际化生产产 品多样化战略 跨国 化或 全球 化 组 织 运用系统的标 准 以多种目标为 基 础（投资回报率 与回收期、利润 等）进行客观评 价 根据已计划 的多种目标 和适当的高 层管理的裁 决确定奖励 主要通过在其他事 业部或其他子公司 任职，提高工作技 能与能力 国内化经营阶经营阶 段国际际化经营阶经营阶 段 多国化经营阶经营阶 段全球化经营阶经营阶 段 国 际 化 人 力 资 源 管 理 问 题 人事配备外派人员无/很少较多较少较多 外派原因视察、公务旅行销售、控制或转 移技术 控制合作与融合 外派对象业绩合格者， 销售人员 业绩表现极佳者高潜质的管理者与高 级行政人员 外派目的获取报酬完成工作项目与职业发 展职业与职业发 展 职业影响负面对在母国的职 业发展有利 对全球职业发 展很 重要 对高级行政人员是必 要的经历 专业人员进 入总部 有些困难极为困难不太困难容易 培训与开 发 语言与跨文 化管理 无有限较长在整个职业生涯中持 续 不断 开发对象无外派人员外派人员全体管理人员 业绩评 估公司成果子公司成果公司成果全球战略位置 激励因素金钱激励金钱与冒险挑战与机遇挑战、机遇与进步 报酬对国外的“艰苦环境”给予额外补偿不再慷慨，全球化报酬组合 职业快车道国内国内象征性国际经历全球经历 高级行政人员的通行证母国母国母国，象征性提升 外国人 多国籍 必要技能技术管理文化适应性对文化差异的认同跨文化的互动、影响 与协同能力 企业经营阶段与国际化人力资源管理企业经营阶段与国际化人力资源管理 国内化经 营阶段 国际化 经营阶 段 多国化经 营阶段 全球化经营 阶段 首要战略 导向 产品/服 务 市场价格战略 企业组 织架构 国内企业 多国中心 企业 多国企业 全球企业 全球战略 少量出口 提高国际 市场分 额，向国 外转移技 术 全球化生 产、营 销 获取全球、战 略、竞争优 势 公司业务与人力资源战略相结合的问题公司业务与人力资源战略相结合的问题 业务问题人力资源问题 我们从事的是什么业务在公司业务 中我们需要什么样的人 ？ 我们的目标是什么为了达到目标，我们需要什么样的 组织 ？ 我们的优势 、弱势、机会、威胁是 什么 这些优势 、弱势与我们的人力资源 能力关联的程度如何？ 我们有哪些机会可以培养和促进我们 的员工？ 在诸如技能缺乏和留住主要员工等方 面的威胁是什么？ 我们的业务 面临的主要战略问题 是 什么 这些问题 在多大程度上包含了组织 方面和人力资源方面的考虑？ 我们完成任务的重要成功因素是什么质量动机、承诺、员工态度等因素 将怎样帮助或阻碍业务 的成功？ 人力资源规划人力资源规划 lHR与企业战略 l人力资源规划 l组织的设计与调整 l企业人力资源管理费用 预算的编制 人力资源规划人力资源规划 l概念 狭义 广义 人力资源规划的概念人力资源规划的概念 l狭义的人力资源规划，即人力资源计划，它是指 企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部 环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需 求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过 程。简单地说，人力资源计划是在进行人力资源 供给和需求预测的基础上，通过人力资源管理使 之平衡的过程。狭义的人力资源规划，即人力资 源计划是短期计划，实质上是企业各类人员需要 补充的计划。 人力资源规划的概念人力资源规划的概念 广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称 。 从规划的期限上看，可区分为：长期规划(五年以上的计划)和 短期计划(一年及以内的计划)，介于两者之间的为中期计划。 从规划的内容和时限上看，中长期计划包括：企业人力资源 总体发展的战略规划；企业组织变革与组织发展规划；企 业人力资源管理制度改革规划；企业人力资源技能开发规划 ；企业人力资本投资规划；员工职业生涯规划等等。 短期 计划包括：年度企业人力资源的供给与需求平衡计划，即人 员补充计划；年度企业全员绩效考核与评价计划；年度劳 动生产率的提高计划；年度企业劳动组织调整计划；年度 企业定编定岗定员与劳动定额计划；年度企业员工薪酬福利 保险与激励计划；企业人事调配晋升与离退休计划；年度 劳动安全与职业卫生计划；其他短期计划，如劳动关系调整 与劳动合同履行情况的检查计划，员工满意度调查计划等等。 人力资源规划的概念人力资源规划的概念 为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营 目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用 科学的方法对企业人力资源的需求与供给进行 预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人 力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合 理配置，有效激励员工的过程。 人力资源规划的基本问题人力资源规划的基本问题 l第一个问题是“现在我们的情况怎样？” l第二个问题是“我们的目标是什么？” l第三个问题是“我们怎样才能实现目标？ ” l第四个问题是“我们做得如何？” 人力资源规划的必要性人力资源规划的必要性 l第一，企业组织中经常会出现职位空缺的现象 ； l第二，在流动率较高的情况下，极易导致录用 标准的下降； l第三，现代大工业生产属于连续性的作业，要 求劳动力水平的稳定； l第四，计划有助于减少未来的不确定性。 人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析 和制定企业人力资源管理的一些具体指标。 例如： 根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要 雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管 理阶层有需要等等。 企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技 能？需要哪类性格、倾向或喜好为佳？ 人力资源规划的意义 人力资源规划的效益 1.减少成本 2.增加组织弹性 3.确保与企业预测过程紧密结合 4.在资源有限与稀少的情况下确保组织目标需求 的优先性 人力资源规划的功能人力资源规划的功能 l（1）确保组织在生存发展过程中对人力 的需求 l（2）是组织管理的重要依据 l（3）控制人工成本 l（4）人事决策方面的功能 l（5）有助于调动员工的积极性 （1 1）确保组织在生存发展过程）确保组织在生存发展过程 中对人力的需求中对人力的需求 l组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在 静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因 为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采 用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人 力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这 是不可能的。对于一个不静态的组织来说，人力资 源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就 要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。 由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规 划的基本职能。 （2 2）是组织管理的重要依据）是组织管理的重要依据 l在大型和复杂结构的组织中，人力规划的作用是特别 明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还 是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显 然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补 充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的 不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管 理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头 痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划 是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、 培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准 确的信息和依据。 （3 3）控制人工成本）控制人工成本 l人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用 。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程 度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的 是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。 当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本 相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升 ，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素， 人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力 资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会 发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企 业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况， 把人工成本控制在合理的支付范围内，展望是十分重要 的。 （4 4）人事决策方面的功能）人事决策方面的功能 l人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取 什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人 事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长， 调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信 息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏 某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时 间内实现，那么如何处理这一问题呢？如果从外部招聘 ，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可 能在短时间内适应工作。如果自己培养，就需要提前进 行培训，同时还要考虑培训过程中人员的流失可能性等 问题。显然，在没有确切信息的情况下，决策是难以客 观的，而且可能根本考虑不到这些方面的问题。 （5 5）有助于调动员工的积极性）有助于调动员工的积极性 l人力资源规划对调动员工的积极性也很 重要。因为只有在人力资源规划的条件 下，员工才可以看到自己的发展前景， 从而去积极地努力争取。人力资源规划 有助于引导员工职业生涯设计和职业生 涯发展。 人力资源规划的内容人力资源规划的内容 企业人力资源规划从内容上看，可以区分 为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设 规划和员工开发规划等四类规划。 1战略发展规划。 2组织人事规划。 组织结构调整变革计划。 劳动组织调整发展计划。 劳动定员定额提高计划。 其他的计划。 3制度建设规划。 4员工开发规划。 1 1战略发展规划战略发展规划 人力资源战略规划是根据企业总体发展战 略的目标，对企业人力资源开发和利用的 大政方针、政策和策略的规定，是各种人 力资源的具体计划的核心，是事关全局的 关键性的计划。 2 2组织人事规划组织人事规划 人力资源战略规划的下属概念，它包括内容很多，如： 组织结构调整变革计划。 即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组织结构的诊断，发现组织机构和 部门结构现存的问题，围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容 所制定行动方案。 劳动组织调整发展计划。 是根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式，工作地的组织状况， 工作轮班方式和工时制度，以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，为提 高工效实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。 劳动定员定额提高计划。 劳动定员定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产 品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。随着企业内外部环境条件的变 化，以及劳动者素质的提高，企业应适时地制定企业劳动定员定额计划，它对提高劳动生 产率，降低成本，有效贯彻按劳付酬原则，激励员工具有十分重要的意义和作用。 其他的计划。 如人力资源的供给与需求平衡计划，即人员补充计划；企业全员绩效考核与评价计划；员 工薪酬与激励计划；人事调配晋升与离退休计划；劳动安全与职业卫生计划等等。 3 3制度建设规划制度建设规划 人力资源管理制度是企业人力资源管理系 统有效运行的法律保障，企业要保证人力资源 总体规划目标的实现，就必须不断建立、健全 和完善企业人力资源管理的制度体系，使人力 资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、 发展等六项基本职能得到充分的发挥。 4 4员工开发规划员工开发规划 人力资源的开发和利用是人力资源 规划的重点，它包括：企业全员培训开 发计划，员工职业道德的教育计划，员 工职业技能的培训计划、专门人才的培 养计划等等，这类计划的编制和实施， 有利于提高企业整体素质和员工个体素 质，增强企业智力资本的竞争优势。 人力资源规划系统人力资源规划系统 企业战略规划 人力资源信息 供给预测需求预测 总体规划 行动规划 工作信息 人员信息 市场信息 补充规划 晋升规划 分配规划 薪酬福利规划 发展规划 工作生活质量规划 反 馈 控制与检查 人力资源规划人力资源规划 lHR与企业战略 l人力资源规划 l组织的设计与调整 l企业人力资源管理费用 预算的编制 为什么讲组织设计为什么讲组织设计 所有致力于授权、激励、建立团队、 奖金、负责人的再创造的工夫和努力，都 不足以弥补机能失灵的系统。如果系统不 顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的 空话。 戴明领导手册 组织的概念组织的概念 l企业-车间-班组岗位之间则形成管 理层次，即所谓管理体制中的“体”，是 企业组织的有形部分； l组织职能还要对不同层次、不同单元分 别规定其任务、责任、权力、以及沟通 、协作方式通常形成管理体制中的“制” ，是企业组织的无形部分 什么是组织：什么是组织： l是社会实体 l有确定目标 l有精心设计的结构和协调的活动性系统 补充：我国的法人类型 组织结构组织结构( (参见上册参见上册P3-10)P3-10) 企业生产经营活动中的各个组成部分，具有 各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合 的形式。组织结构决定组织机构，组织机构 是组织结构的外在表现。 4我应该做什么 4怎样做 4我向谁汇报工作 4如果我有问题，去找谁来帮我？ 组织结构图（直线制）组织结构图（直线制） 总经理 业务部门业务部门业务部门 作业组作业组作业组 l优点： 1、结构简单，指挥统一 2、责权关系明确 3、横向联系少，内部协调容易 4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高 l缺点： 1、缺乏专业化分工 2、对管理者素质要求高 3、无助于管理者解决重大问题 l适用范围： l规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 组织结构图（职能制）组织结构图（职能制） 总经理 职能部门职能部门 职能组职能组 业务部门业务部门业务部门 作业组作业组 作业组 l职能制组织结构的优点是：可能发挥专 家的作用，对下级工作指导具体，从而 弥补行政领导管理能力的不足。 职能制组织结构的缺点是：容易形成多 头领导，造成下级无所适从。 组织结构图（直线职能制）组织结构图（直线职能制） 总经理 职能部门 职能部门 职能组职能组 业务部门业务部门业务部门 作业组作业组作业组 l优点： 1、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参 谋指导作用 2、效率较高 l缺点： 1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难 2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题 l适用范围： l规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾 向于更多的分权。 组织结构图（事业部制） 总经理 职能部门职能部门 组织结构图（事业部制） 总经理 职能部门职能部门 事业部1事业部2事业部3事业部4 制造研发销售 l优点： 1、权力下放 2、有助于提高企业的适应能力 3、实现高度专业化 4、责任和权力明确 l缺点： 1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀 2、容易忽视企业整体利益 l适用范围： l规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求 具有较强适应性的企业 组织结构图（矩阵制）组织结构图（矩阵制） 总经理 项目1 项目2 项目3 职能部门1 职能部门3 职能部门2 l优点： 1、将企业的横向联系和纵向联系较 好地结合起来，有利于沟通和解决问题 2、组建方便 3、能够较好地解决组织结构相对稳 定和管理任务多变之间的矛盾 l缺点： 组织关系比较复杂 组织结构类型：子公司和分公司组织结构类型：子公司和分公司 l子公司 l集团或母公司控股 l有自己的公司名称和董 事会 l有独立的法人财产 l有限责任 l可以从事各种业务活动 和民事诉讼活动 l分公司 l母公司的分支机构或附 属机构 l没有独立的公司名称和 董事会 l在法律上和经济上均无 独立性，全部财产是母 公司资产的一部分 案例分析案例分析 根据人根据人为设为设 定定还还是自是自发发形成形成对对于于组织组织 的分的分 类类 正式组织： 正式组织 是规划设计 形成的 有明确组织 目标 组织 活动以效率、效益为主要标准 制定种种规章制度来约束个人行为 建立权威，赋予领导 以正式权力 分配角色和任务，规定成员之间相互关系 非正式组织 非正式组织 是伴随着正式组织 的运转而形成的。正式组织 中的 某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具 体问题 的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基 础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则 ，从而 使原来松散、随机形成的群体渐渐 成为趋 向固定的非正式组织 。 组织设计的内容和步骤组织设计的内容和步骤 上册上册P135P135 l按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的 组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建 立； l按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责 范围； l按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应 的权力； l明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系 ，建立信息沟通的渠道； l配备和使用适合工作要求的人员。 组织设计的要求及原则组织设计的要求及原则 （必须掌握）上册（必须掌握）上册P135P135 l目标任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依 据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利 润最大化。 l分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上 ，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有 激励性的保证。 l统一领导、分级管理的原则。 l统一指挥的原则。 l权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。 l精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能 使组织具有高效率和灵活性。 l有效管理幅度原则。管理幅度（或称管理跨度）是指一名上级 领导直接领导下级的人数。 影响和制约组织结构的因素影响和制约组织结构的因素 1）信息沟通。 2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术 复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的 组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。 3）经营战略。结构服从经营战略 （器官结构决定器官功能） 4）管理体制。 5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相 应增长。 6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。 案例案例 1993 1993 联想集团组织结构联想集团组织结构 总裁总裁 PMC 生产基地 进出口部 技服部 业务一部 财务部 国内业务部 行业一部 金融部 行业二部 评测部 销售 组织结构及岗位 93年突出的问题 岗位责任体系概述 组织结构与岗位 面临国外厂家的竞争 1、计划导向，而非市场导向 2、协调困难、反应慢 3、直销、分销并存，内部抢客户 总经理总经理 销售部市场部技术部生产部软件部综合部 1994 1994 联想电脑公司组织结构联想电脑公司组织结构 组织结构及岗位 联想电脑公司95年组织结构图 总总 经经 理理 室室 市市 场场 部部 综综 合合 管管 理理 部部 技技 术术 部部 生生 产产 部部 物物 控控 部部 商商 务务 部部 软软 件件 部部 销销 售售 部部 组织结构及岗位 联想电脑公司联想电脑公司9696年组织结构图年组织结构图 总总 经经 理理 室室 采采 购购 部部 质质 控控 部部 综综 合合 管管 理理 部部 商商 务务 部部 技技 术术 服服 务务 部部 制制 造造 部部 研研 发发 部部 市市 场场 部部 组织结构及岗位 物物 控控 部部 96以后的变化 岗位责任体系概述 随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系 组织结构及岗位 我们称其为直接增值活动我们称其为直接增值活动 直接增直接增 值活动值活动 从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应 链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足 客户以下三方面的需求： 对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后） 购买的迅速、方便购买的迅速、方便 产品本身功能带来的用途（使用价值）产品本身功能带来的用途（使用价值） 对增值活动分类对增值活动分类 组织结构及岗位 企业要开展业务，除了需要直接 增值活动外，还有对这三个增值活动 提供必要的支持，包括企划、信息、 人力资源、财务四方面职能，我们称 其为： 间接增值活动间接增值活动 联想电脑公司联想电脑公司20002000财年管理体系介绍财年管理体系介绍对企业管理模式的分析与认识对企业管理模式的分析与认识 对增值活动分类对增值活动分类 组织结构及岗位 联想电脑公司联想电脑公司20002000财年管理体系介绍财年管理体系介绍对企业管理模式的分析与认识对企业管理模式的分析与认识 业务轴 增值轴 业务N 业务1 业务2 业务3 业务4 质 量 研 发 资 材 产 品 财 务 商 务 制 造 渠 道 品 牌 服 务 企 划 信 息 人 力 直接增值活动直接增值活动 产品链供应链 市场（客 户服务） 间接增值活动间接增值活动 组织结构及岗位 总经理室 企管办 发展规划部 客户关系部 综合管理部 信息管理部 财税部 产品部产品部 研发部 采购部 制造部 物控部 质控部 运输部 市场部 商务部 技服部 1997组织结构 组织结构及岗位 大区管理部 中央区 华东区 西南区 西北区 北方厂 中南区 国际业 务部 总经理室 企管办 海外区 经营管理部 华南区 中央区 华东区 北方区 西南区 西北区 商用市场部 消费市场部消费市场部 国际市场部 大客户市场部大客户市场部 技术服务部 商务部 台式电脑事业部 服务器网络事业部 笔记本电脑事业部 软件事业部 北方 制造厂 南方 制造厂 发展规划部 客户关系部 公 关 部 人力资源部 财务监控部 行政后勤部 信息管理部 大区管理部 19981998组织结构组织结构 组织结构及岗位 总经理室 南方厂南方厂北方厂北方厂 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 软件事业部 OEM事业部 QDI事业部 发展规划部 制造发展部 客户关系部 人力资源部 财务监控部 行政后勤部 信息管理部 海外平台管理部 秘书处 华北区 深圳分部 华东区 东北区 西北区 西南区 ( 美国 ) 美洲区 ( 荷兰 ) 欧洲区 ( 香港 ) 亚太区 深圳分部 品牌推广部 商用市场本部商用市场本部 消费市场本部消费市场本部 技术服务本部技术服务本部 海外业务拓展部 商务部商务部 大区管理部 大联想学院 海外商务部 QDI中国市场部 19991999年公司组织结构图年公司组织结构图 组织结构及岗位 2000联想电脑公司组织结构图 总裁室总裁室 财务部 信息管理部 企划部 法务部 审计部 策略投资部 企划 人力资源部 文化培训部 行政后勤部 人力资源 供应链 采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂 华北区 华东区 深圳分部 西南区 西北区 东北区 欧洲区 美洲区 亚太区 客户关系 海外市场部 海外商务部 品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 国内市场 海外市场 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 软件事业部 信息服务事业部 QDI事业部 手持接入事业部 外部设备事业部 宽带网络事业部 科惠线路板制造有限公司 联想专业系统有限公司 联想研究院 技术发展部 质量管理部 产品链 组织结构及岗位 中华培训资讯网宏途锦教育机构 l北大青鸟APTECH公司以授权培训的方式在全 国各城市发展合作伙伴。与大学、高职、中专 、职高、社会培训机构、企业、公司合作建立 “北大青鸟APTECH计算机培训中心”（简称“培 训中心”）。培训对象主要指希望在IT领域发 展的在具有大专以上学历及高校在校生、待业 人员和已在IT领域从业希望提升自身素质的专 业人士。公司采取统一品牌、统一教材、统一 课程设置、统一管理、统一认证考试，以保证 教育教学的水平和质量，共同在中国创立计算 机职业教育第一品牌。 培训中心发展的三个阶段培训中心发展的三个阶段 启动阶段 成熟阶段 发展阶段 启动阶段启动阶段 中心校长 市场部经理学术部经理行政部主管 咨询师 咨询助理 教员 技术支持 启动阶段启动阶段 l中心市场特征 市场投入大 咨询量大 招生人数相对较多 l我们的市场支持 协助装修 市场经理、咨询师培训 市场策划 市场活动参与 关注质量指标 市场人员招聘等 新城市（新市场）新中心 老城市新中心 发展阶段发展阶段 中心校长 市场部经理学术部经理教学质量部经理就业部经理行政部经理 班主任 教务专员 教员 技术支持 咨询师 咨询助理 发展阶段发展阶段 l中心特征 招生量趋于平稳 市场投入的规律性增 强 l我们的市场支持 协助解决中心面临的 新问题，进行市场策 划（寻找新卖点、尝 试新的招生手段、竞 争对手等） 人员培训 日常市场沟通 关注市场质量指标 多中心城市市场 二级城市市场 成熟阶段成熟阶段 中心校长 市场部经理学术部经理教学质量管理部经理行政部经理 咨询师 咨询助理 教员 技术支持 班主任 教务专员 行政专员 市场专员 就业部经理 就业专员 会计 出纳 成熟阶段成熟阶段 l中心特征 口碑 市场 l我们的市场支持 关注市场质量指标 日常市场沟通 房地产公司三个发展阶段房地产公司三个发展阶段 l 公司的组织结构是否有效，关键是看其对公司绩效的贡献，对公司发挥竞争的贡献 ，这取决于行业环境、公司战略、技术能力、人员素质和公司规模。本文以广州地区的 房地产公司为研究对象，对该行业的企业组织结构发展进行了一简要介绍。 l 由于各家房地产公司的性质、规模及发展阶段不同，组织架构亦不尽相同，主要有 三个阶段： l 第一阶段，涉入房地产行业的早期阶段 l 这类公司人数较少，组织架构一般是按专业化分工的原则，采用直线职能制，集权 程度非常高，主要有工程、销售、财务、合同预算、行政人事等部门 l 第二阶段，成功开发楼盘后开始进入扩张阶段 l 公司急剧膨胀，组织架构仍然是按专业化分工的原则，采用直线职能制，但分工更 为明确，集权程度较高，一般分为工程、设计、销售、市场、财务、合同预算、行政、 人力资源、开发、物业管理、会所（酒店）等部门，根据各个公司的情况不同，有的公 司将某些功能部门合并，物业管理和会所单设为下属公司成为利润中心，在工程部门内 部开始分设项目部。 l 第三阶段，成熟阶段 l 公司已经成功开发了一个以上的楼盘，并同时有两个以上的楼盘动工，发展成拥有 雄厚实力 的集团公司，公司管理流程非常复杂，为提高管理效率，公司开始采用矩阵式 的组织架构， 成立独立的项目部或项目公司，每个项目成为独立的利润中心和责任中心 ，同时总部增设法律事务和审计部门加强项目部的监控，还有的会增设采购与公关部门 。 第一节第一节 组织信息的采集与处理组织信息的采集与处理 l 学习目标 l通过学习了解掌握企业组织信息的程序与方法 工作程序与方法 l一、企业组织信息的采集 l二、组织信息的处理 l三、组织信息的分析 相关知识 l一、组织的概念 l二、组织设计的内容与步骤 l三、组织设计的要求及原则 企业组织信息的采集企业组织信息的采集 （一）组织信息调查研究的阶段与步骤（一）组织信息调查研究的阶段与步骤 P127P127 l调研准备阶段 l初步情况分析 l非正式调研 l确定调研的目标 l正式调研阶段 l决定采集资料信息的来源和方法 l设计调查表格和抽样方法 l实地调查（现场调查） l结果处理阶段 l整理分析调查资料 l写出调研报告 （二）进行组织信息调研的具体要求（二）进行组织信息调研的具体要求 上册上册P129P129 1、准确性。 2、系统性。 3、针对性。 4、及时性。 5、适用性。 6、经济性。 （三）组织信息调查研究的几种类型（三）组织信息调查研究的几种类型 P129P129 1、探索性调研。 2、描述性调研。 3、因果关系调研。 4、预测性调研。 -注意各种调研的具体内容 （四）信息采集的方法（四）信息采集的方法P130P130 l询问法。 询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲， 然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各 种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集 有关信息资料。 （1）当面调查询问法。优点：比较机动灵活， 不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比 较真实。 缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。 （2）电话调查法。 （3）会议调查询问法 缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的 效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平 和工作能力有很大的关系。 （4）邮寄调查询问法。 缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收 率低。 （5）问卷调查询问法。 优点：费用适中，回收率较高，效果良好。 l观察法： 1. 直接观察法 2. 行为记录法 -注意这些方法的 逻辑层次关系 企业组织信息处理的要求企业组织信息处理的要求P132P132 1、及时性。所谓及时性，一是指对时过境迁并 且不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的 速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流！ 2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有 统一性或惟一性。 3、信息的适用性 4、信息的经济性。 信息处理的程序与内容信息处理的程序与内容P133P133 l原始数据的采集 l加工 l传输 l存贮 l检索 l输出 组织信息的分析方法技术组织信息的分析方法技术P133P133 l信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计 法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势 分析法（SWOT）。 lSWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、 劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威 胁（Threats）。因此SWOT分析实际上是将对 企业内外部条件各方面内容进行综合和概括， 进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的 一种方法 SWOTSWOT分析分析 SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁 lStrengths lWeaknesses lOpportunities lThreats STEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治 Social , Technological , Economic , Ecological and Political. 第二节第二节 人员计划的制定人员计划的制定 l第一单元 工作岗位信息的采集 学习目标 通过学习掌握工作岗位信息收集的方法 工作程序与方法 l一、工作岗位信息的收集 l二、岗位信息收集的方法 l三、岗位分析的目的 l第二单元 岗位设置与人员计划的制定 学习目标 通过学习掌握岗位设置与企业人员计划的制定方法 工作程序与方法 l一、岗位设置的原则 l二、企业人员计划的制定 相关知识 l一、人力资源规划的概念 l二、人力资源规划的内容 岗位分析岗位分析 l中心任务是要为企业 的人力资源管理提供 依据，保证事（岗位 ）得其人，人尽其才 ，人事相宜。 l岗位设计要求（注意简 答P139）： l企业不断地提高工作效 率，提高产出与服务水 平； l企业员工之间的分工更 加合理、协作更加默契 l企业员工的工作环境得 到进一步的改善 人力资源管理在企业大厦中作用至关重要人力资源管理在企业大厦中作用至关重要 职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 岗位分析：地基 示例示例 岗位分析（或叫做工作分析、职务分析）产出“岗位说明书”，它包 括三个方面的内容：1、岗位职责；2、工作环境、条件；3、入职要求。 “岗位说明书”是招聘过程中所围绕的核心和基础。我们以招聘广告为例 ，分析一下岗位分析的重要作用。我们统计、分析了企业的招聘广告发 现，企业招聘广告中，80以上的企业，只给出了“入职要求”，但是， 没有给出“岗位职责”和“工作环境和条件”。例如：有这样一个广告：“招 聘：软件工程师，2名，要求：本科毕业，英语六级以上，三年以上工作 经验。”这样的招聘广告，没有给出该岗位的职责，让应聘者无法判断本 人到底是否适合该岗位。软件工程师有很多种，例如，做单片机应用软 件设计的软件工程师，根本不可能做数据库软件设计；又如，做网站设 计的软件工程师，也不可能做计算机系统维护的工作。这样的招聘广告 ，会给应聘者带来困惑，很多合适的人也可能会在犹豫中放弃；由于要 筛选大量不合适的简历等，又影响了招聘工作的效率和质量。高素质的 人才，通常还会疑问：一个公司如果连招聘广告都做不好，这样的公司 有前途吗？有了这样的疑问，当然就会影响其投递简历。所以说，在招 聘广告中，一定要依据岗位分析给出：1、岗位职责；2、工作环境、条 件；3、入职要求。只有这样，才能为高效率招聘打下好基础。 岗位设计以及再设计的内容岗位设计以及再设计的内容 （必须掌握，注意简答（必须掌握，注意简答P139P139） 为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方 面进行设计以及改进（再设计）： 1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以 下两种具体的途径达到这一目标： （1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。 所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一 个人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。 所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普 通员工承担。 工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式， 即横向式和纵向式。 （2）工作丰富化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌 倦情绪。考虑以下几个重点内容：1.多样化2.任务的整体性3.明 确任务的意义4.自主权5.反馈 2、工作满负荷。 3、工作环境的优化。 自学的技巧自学的技巧 如：岗位设置的原则P140 “因事设岗”是设置岗位的基本原则，容易出判断题 而具体设置岗位时，还应注意考虑以下几个方面： ？ ？ ？ 则一般不会出题。 职务分析与人力资源管理的关系职务分析与人力资源管理的关系 （补充）（补充） 职务分析与人力资源规划职务分析与人力资源规划 制定人力资源规划之前，首先应对 当前的各种职务进行审查。企业现存的 工作说明一般含有这一审核所需的详细 资料，包括目前工作的种类、工作和工 作的数量以及这些工作之间的隶属关系 。 职务分析与招聘职务分析与招聘 企业在制定了工作要求细则之后， 便可着手计划从何处招聘用于填补预期 职位空缺所需的雇员。填补岗位空缺的 人员既可以从内部选用，以可以从外部 招聘。 职务分析与工作报酬职务分析与工作报酬 员工所从事的工作难度越大，报酬就 应越高。工作分析信息可用来确定任务 、职责和责任的权重，对难度较大的工 作给予较大的权数，从而付给更高的报 酬。 职务分析与培训和培养职务分析与培训和培养 有助于职工制定自己职业发展计划。通过 与工作要求细则相对照，员工可以发现自己在 哪些方面存在不足，从而可以有针对性的提高 自己，以便为促进职业生涯的进步创造条件。 从企业的角度看，企业在促进员工发展提高方 面所进行的各种培训和培养工作，其效果也将 部分的取决于工作职务说明和工作要求细则的 完善程度。 职务分析与工作表现考核职务分析与工作表现考核 确定员工工作表现的方法，是将一 个员工应该做些什么与该员工实际做了 些什么进行比较。 职务说明书范例职务说明书范例 制定人力资源规划的程序制定人力资源规划的程序 l人力规划包括两个层次：总体规划和各项业务计 划。 总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总 目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升 计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划 、劳动关系计划、退休计划等等。 人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动， 其核心部分包括： l人力资源需求预测、 l人力资源供给预测 l及供需综合平衡三项工作。 人力资源规划的步骤是（重点掌握） l 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息 。 2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。 3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性 和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人 力资源供求进行预测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并 分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。 5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系 统。 制定人力资源规划的程序是：（1）搜集有关信息、资料；（2 ）做人力资源需求预测；（3）做人力资源供给预测；（4）确 定人员净需求；（5）制定人力资源管理目