任职资格体系建立步骤和方法.pptx

- 1 - 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 - 2 - 任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干族 群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等 级，并匹配专业级别的任职资格标准示例 族群 序列 任职资格 等级 - 3 - 任职资格体系的管理思想也秉承了中国历朝官品制度中的精华 清：九品正中制。清朝的官、阶、品从、爵位既保留了满族的传统称谓，又保留了中国封建社会的“九品 中正制”的选拔制度。 “九品中正制”起源于曹魏时期，当时，将士人按才能分为九等，称为九品，以后又将官员的尊卑也分做 九等，亦称为九品。 北魏时，又进行了更细致的区分，先将各品分为正与从，即正一品、从一品到正九品、从九品，再将四品 以下的正与从分为上下阶，即自正四品上阶，一直到正九品上阶、正九品下阶、从九品上阶、从九品下 阶。这样，就由最初的九个等级发展为三十个等级。 清朝沿袭了明朝的官职制度，保留了九品之中分正从的部分，废除了上下阶，而且文职武职完全一致， 成为整齐划一的由正一品到从九品的十八个等级。 文职官员：内阁大学士为正一品，协办大学士、各部院尚书、大臣、督察院左右都御使为从一品 武职官员：领侍卫内大臣为正一品，提督九门步军巡捕五营统领、八旗满蒙汉军都统步统为从一品 历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？ - 4 - “任职资格评审”：元代官制铨选制度 大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。 元代中期文人姚燧 据元典章卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。 - 5 - 任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容 任职资格体系管理 任职资格等级划分任职资格标准 任职资格体系 岗位序列划分 - 6 - 岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵 循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列 设 计 序 列 经营管理 族群 经 营 管 理 序 列 运 维 支 持 序 列 技 术 支 持 序 列 资 源 制 作 序 列 技术支持 族群 产 品 序 列 市场营销 族群 销 售 序 列 市 场 序 列 售 前 咨 询 序 列 供 应 链 管 理 序 列 生 产 管 理 序 列 后 勤 服 务 序 列 职能管理 族群 财 务 审 计 序 列 人 力 资 源 序 列 行 政 管 理 序 列 质 量 管 理 序 列 测 试 序 列 研发技术 族群 项 目 管 理 序 列 语 音 技 术 开 发 序 列 研 究 序 列 I S & S I 开 发 序 列 族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进 行的划分 序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个 专业类别 示例 - 7 - 在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级 任职资格等级：指对同一序 列按职责大小、任职条件纵 向划分为若干级别 薪级：即企业内部的薪酬等级 示例 - 8 - 任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分内容 如学历、专业、专业经验、行业经验、 资质证书、培训、业绩、发表论文等； 如专业知识、专业技能等； 基本条件 如能力、态度等； 知识技能 基本素质 如开发人员行为标准等。 行为标准 - 9 - 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 - 10 - 任职资格体系几个基本目的 建立双通道，留驻核心人才，持续提升员工能力； 提炼成功经验和行为，强化工作过程管理，提升运营效率； 建立以能力管理为核心，人力资源精细化管理的基础平台。 - 11 - 任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用 任职 资格 招聘 绩效 薪酬培训 晋升 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易 于人员定位，提高招聘的准确性和效率 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培 训，增加培训的针对性和有效性 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助 员工清楚个人发展方向和具体目标 - 12 - 员工想要什么样的岗位 p 每位员工都知道，只要工作做得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不 清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了； p 员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，如界面设 计师在设计产品界面时，他清楚地知道这是为某产品而设计的，但这项工作对他未 来的职业发展意味着什么，有没有影响，如何影响等可能都是模糊的； p 员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调岗，调到什么岗位有利于自己的发 展也不清楚，然而有调查研究表明，80%以上的员工对这种岗位调动是不满意的， 这种调动对员工对公司都是一种损失。 - 13 - 企业想要什么样的员工 p一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满意的人才，却又一次次失望，招聘到的人总是与当初的 期望南辕北辙； p致力于内部人才选拔，注重员工的职业发展，却没有一个客观的标准体系； p致力于提高员工绩效，虽然不满意员工的表现，却诊断不出原因，找不到对策； p确定了公司的发展战略和核心能力，但在员工专长、技能与企业的核心能力之间并未建立联系； p想培养员工，提高员工的专业技能和素质，投入大量的资源和时间让员工参加各种培训，结果却是他 们疲于培训，没有大的改进，公司依然缺乏可用的人才； p期望打通员工的职业发展通道，虽然设计了管理之外的其他发展通道，但却没有建立起科学的标准体 系和认证流程，导致核心人才的保留和激励机制不到位 - 14 - 马斯洛需求层次理论认为人有多重层次的需求，建立任职资格体系，可以使员 工充分发挥潜能，有动机有通道去往更高层次发展 注：马斯洛需求层次理论 u 马斯洛需求层次理论将人的需要分为：生理、安 全、归属与爱的、尊重、认知、审美、自我实 现、超越等层次的需求 u 随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看作 是生活保障的基础，而更多的期望从自身的职业 中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是更高层 次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴含的价 值 u 建立任职资格体系，将传统的被动管理模式转变 为主动管理模式。明确员工个人发展目标和薪酬 目标，并与岗位目标结合起来，使得员工在努力 达成工作目标的同时，也对个人目标的达成带来 具体、明确的贡献，从而激发员工主动积极开展 工作，向更高层次发展。 - 15 - 期望理论也认为当员工期待他们工作上的努力和成绩会产生理想的结果时他们就会 受到激励 ，任职资格体系能够清晰“期望”，提升“有效性”，提高“效价” 清晰“期望”，以任职资格标准为参照，更加清晰努力的方向； 提升“有效性”，以任职资格标准为指引，明确个人努力与好结果之间的关联； 提高“效价”，透明的职业通道及相应的待遇，增加工作对个人的吸引力。 激励水平= 期望 * 有效性 * 效价 期望：指一种感觉上的可能性，即努力会产生一定水平的好业绩； 有效性：指这样一种感觉，即好业绩会导致某些好结果和好回报； 效价：指特定结果在感觉上的吸引力； - 16 - 对XX公司而言，建立任职资格体系的意义 企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的 客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。 任职资格体系的意义就是为了系统地构建、开发和经营员工的核心能力，并最终体现在公司核 心竞争力的培育上。 具体体现在： p引导建立符合XX公司战略发展所需要的能力库； p将XX公司的发展与员工个人发展有机结合，指引员工的培训需求； p指引XX公司的招聘工作，塑造公平的招聘环境； p建立XX公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制； - 17 - 任职资格体系将为员工搭建起双向的职业发展通道 2018/6/12 示例 - 18 - 能力薪酬与岗位薪酬相结合，薪酬福利与个人能力水平结合更紧密 示例 - 19 - 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 1、任职资格体系建设步骤 2、任职资格等级评定 3、任职资格等级应用 - 20 - 科学建立任职资格体系的步骤 1、战略理解和行业 解读 2、核心流程、部 门/岗位职责梳理 3、任职资格标 准体系设计 4、任职资格 应用方案设计 行业价值链研究 企业战略解读 人力资源战略与 规划解读 核心流程梳理与 优化 部门职能完善与 优化 岗位职责梳理与 完善 职类、职族、职 层划分与岗位归类 核心序列任职资 格标准框架设计 核心序列行为标 准设计 任职资格关键专 业成果、能力标准 （知识、技能等要 求）等的设计 任职资格鉴定方 式设计 任职资格鉴定与 评审管理机构与职 责设计 在人力资源各个 模块中的应用设计 （招聘与甄选、培 训体系、薪酬绩效 体系应用等） 主要工 作内容 每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核 成立专家小组 - 21 - 任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分 ：职位体系设计和任职资格标准建设 序列划分任职资职资格标标准建设设12 按照岗位工作性质 的相似性将岗位进 行划分和归类。 根据不同序列，设计 不同的等级（任职资 格等级），根据不同 的序列设计不同的任 职资格标准框架，并 设计各个等级的要求 （任职资格标准）。 - 22 - 岗位序列横向划分的基本原则 1 统一分类：从企业层面统一分类标准 2 3 与企业战略一致：从企业战略目标出发，从功能角度对企业目标逐级分解 4 不同序列之间有明显的区分度：工作性质&能力 垂直上升与横向交流双向发展：考虑序列之间的横向联系，跨序列发展 5 适应公司发展要求，突出重点领域 - 23 - 岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵 循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列 2018/6/12 设 计 序 列 经营管理 族群 经 营 管 理 序 列 运 维 支 持 序 列 技 术 支 持 序 列 资 源 制 作 序 列 技术支持 族群 产 品 序 列 市场营销 族群 销 售 序 列 市 场 序 列 售 前 咨 询 序 列 供 应 链 管 理 序 列 生 产 管 理 序 列 后 勤 服 务 序 列 职能管理 族群 财 务 审 计 序 列 人 力 资 源 序 列 行 政 管 理 序 列 质 量 管 理 序 列 测 试 序 列 研发技术 族群 项 目 管 理 序 列 语 音 技 术 开 发 序 列 研 究 序 列 I S & S I 开 发 序 列 族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进 行的划分 序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个 专业类别 示例 - 24 - 岗位序列纵向划分的基本原则 1 适应公司发展要求，突出重点领域 2 3 不同任职资格等级有明显的区分度，同一任职资格等级，难易程度、责任大小、所需资 格条件大致相当 充分考虑目前人员数目、未来人员规划和充分职业发展空间的需要，设定适当的任职资格 等级数 - 25 - 在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级 2018/6/12 任职资格等级：指对同一序 列按职责大小、任职条件纵 向划分为若干级别 薪级：即企业内部的薪酬等级 示例 - 26 - 完善员工职业发展通道（双通道） - 27 - 经营管理序列任职资格标准示例 表一：各任职资职资 格等级级角色定义义 任职资职资 格 等级级 角色定义义 管理一级级 对企业内部运营有清晰认识，主持或参与公司发展战略的制订，发动企业发展方向 的重大变革或提出建议，是公司业务流程的建立或者重大流程变革发起者，指导公 司整个管理团队有效开展工作 管理二级级 对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施 ，能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工 作 管理三级级 对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个 子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任 本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导 管理四级级 理解本领域战略规划，为本领域某个子模块的发展规划或计划制订提供建议，并组 织实施，能够理解本领域中发生的改进和提高，能够在适当指导下开展某项工作 - 28 - 经营管理序列任职资格标准示例（续1） 表二：各任职资职资 格等级级基本任职职条件 任职资职资 格等级级 学历历 专业专业 专业专业 经验经验 行业业 经验经验 资质资质 证书证书 培训训业绩业绩 项项目 成果 专业专业 论论文 备备注 管理 一级级 博士 无 5年4年 无 年度提供公司级培 训累计12课时以上 无无无 连续两年绩效考核 结果为B以上 硕士8年5年 本科10年6年 管理 二级级 博士 无 4年3年 无 年度提供公司级培 训累计8课时以上 无无无 连续两年绩效考核 结果为B以上 硕士6年4年 本科7年5年 管理 三级级 博士 无 3年2年 无 年度提供公司级培 训累计6课时以上 无无无 连续两年绩效考核 结果为B以上 硕士5年3年 本科6年4年 管理 四级级 博士 无 1年1年 无 年度提供部门级培 训累计6课时以上 无无无 连续两年绩效考核 结果为B以上 硕士2年2年 本科3年3年 - 29 - 经营管理序列任职资格标准示例（续2） 任职职 资资格 等级级 知识识技能素质质 管理二 级级 1、基本掌握战略决策和管理决策相关 知识，熟悉经营分析及管理决策要素； 2、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉 时间管理知识、工作计划制定方法、协 调资源和任务的方法； 3、基本掌握流程管理相关知识，熟悉 流程梳理和优化的方法； 4、基本掌握人力资源理论知识，熟悉 人力资源规划、招聘、培训、绩效管 理、职业生涯管理等基本方法； 5、基本掌握品牌管理、企业文化相关 知识； 6、基本掌握公共关系和客户关系管理 相关知识； 7、了解财务管理相关知识； 8、基本掌握内控管理和风险防范相关 知识； 9、了解国家和地方法律法规及相关政 策 1、能够收集公司内外部信息，从管理、技 术、资源等方面对任职领域战略规划进行 可行性分析论证； 2、能够依据标准或经验，制定详细的工作 步骤、计划与里程碑，将目标转换成可执 行的行动，保障组织目标的实现； 3、能够客观分析任职领域各项资源需求的 合理性，提出需求解决办法，根据工作的 优先顺序分配相应的资源； 4、能够对任职资格领域的工作流程的合理 性和科学性进行检查，改进流程执行过程 中的问题； 5、能够评估和选择合适的宣传媒介，在其 任职资格领域对公司的企业文化进行宣贯 和执行； 6、能够根据任职领域各类人员的特点，使 用科学的管理工具对人员进行管理； 能够发展并维持与其他部门人员的有效联 系； 7、能够利用其关系网络将自己的工作与公 司内其他部门正在进行的工作进行整合 1、决策能力：面对有竞 争性的方案做出抉择，及 时不拖延地作出决定； 2、体系优化：致力于组织 整体的制度化和体系化， 促进企业内部各种相关实 践活动的开展，通过全面 建立和完善科学管理体系 提升客户价值和企业竞争 力； 3、计划执行：预见到计划 方案所面临的风险，并制 定可行的预案，在保证原 方案顺利实施的同时最大 限度地降低风险； 4、组织协调：根据局部工 作任务的实际需求评估其 轻重缓急，并据此妥善调 配资源； 5、人际影响：针对对方的 特点和偏好，选择使用合 适的沟通策略和技巧 - 30 - 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 1、任职资格体系建设步骤 2、任职资格等级评定 3、任职资格等级应用 - 31 - 任职资格等级的评审是一项细致和复杂的工作，为此我们需要设计任职资格应 用的组织管理机构 任职资格管理机构： 任职资职资格体系 管理机构 任职资职资格管理委员员会 任职资职资格评评价小组组 人力资资源部 - 32 - 示意：任职资格管理委员会组成人员及职责 管理机构组组成人员员主要职责职责 公司总裁、副总 裁、人力资源部 经理和各序列资 深专家 明确企业任职资格管理 的目的、指导思想和工 作原则； 审定、批准和发布任职 资格管理制度、任职资 格标准和评价方法； 批准员工任职资格和颁 布资格证书； 对任职资格管理中出现 的特殊问题和重要任职 资格的破格提拔作出决 定 任职资职资格管 理委员员会 - 33 - 示意：任职资格评价小组组成人员及职责 管理机构组组成人员员主要职责职责 序列资深专家或 相关领导及人力 资源专业人员 各序列员工的任职资格 评价； 协助人力资源部制订公 司任职资格管理制度、 任职资格标准和评价方 法； 协助人力资源部开展任 职资格的培训，包括培 训教材的选择、编写、 审核，培训讲师建议等 ； 理解、贯彻和宣传公司 的任职资格管理制度。 任职资职资格评评 价小组组 - 34 - 示意：人力资源管理部门是任职资格体系管理的常务部门，其主要职责是对任 职资格体系进行日常管理和维护 管理机构组组成人员员主要职责职责 人力资源部任职 资格专员和其他 人员 拟定公司任职资格管理制度， 并推动贯彻执行； 组织各序列或业务部门开发、 优化任职资格标准和评价方法 ； 组织开展任职资格评价活动， 并对各业务部门任职资格管理 提供专业咨询和支持； 审核任职资格评价结果，并对 结果进行记录和备案； 接受员工的相关投诉，对投诉 进行调查处理或向任职资格委 员会提出处理意见； 向公司任职资格管理委员会提 出有关工作改进优化的建议。 人力资资源部 - 35 - 示意：各序列人员任职资格等级的评定流程 任职资格等级评定流程 - 36 - 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 1、任职资格体系建设步骤 2、任职资格等级评定 3、任职资格等级应用 - 37 - 任职资格标准的建立，可以在人力资源管理与开发的各个环节得到应用并与原 有体系进行良好接轨 HR Service Delivery (self-service, service center and outsourcing) 淘汰 招聘/ 甄选 绩效考核/ 薪酬调整 岗位分配/ 岗位晋升 培训/ 发展 绩效水平没能达到要求的原因是哪些？如 果属于员工能力素质差距，应该如何在上 下级之间实施自我与团队发展的计划？ 如何基于员工的能力考核结果进行薪酬层 级的晋升与调整？ 如何根据任职资格体系，建立培训与职业 发展通道，发掘人才，加强企业的核心竞 争力？ 如何提高现有人员的能力素质，从而提高 绩效水平？ 如何确保胜任岗位工作的员工分配在适当 的工作岗位上？ 如何雇佣到合适的员工？ 如何对员工关键行为表现进行评估 ，确保其具备期望的技能和知识？ 哪些素质能力不合格的应该被淘汰或转岗 ？ 任职资格 体系 - 38 - 应用一：任职资格体系在招聘活动中的应用 在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘序列中的哪个等 级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才； 对于具有任职资格的岗位，在进行初次审查时，必须符合任职资格中的基本条 件，并根据面试结果进入试用期，试用期满进行专业技能评价，并根据评价结 果决定是否留用； 符合专业技能评价后正式转正，转正后按照正式员工进行任职资格评价，根据 评价结果决定是否就任拟任岗位或调岗。 1 2 3 - 39 - 较之传统招聘方法，基于任职资格标准的招聘有利于更有针对性地评价面试者 的能力，有效避免招聘的随意性与不确定性 任职资格标准 学历与专业工作经验 行为标准 能力标准 必备知识 专业技能 行为标准1 行为标准2 行为标准3 专业成果 基本条件必须满足 参考评价 参考评价 面试评价结果面试评价细分维度面试评价维度 - 40 - 在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘岗位位于序列中的哪 个等级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才 招聘岗位确定 甄选面试 人才 明确任职资格标准要求 发布招聘信息 明确岗位所处序列等级 1 2 3 4 5 p与相关部门负责人沟通，明确需要招聘的岗位及人员数 p依据任职资格标准，明确该岗位所必须达到的任职资格标准等级 p依据任职资格标准基本条件、能力标准及行为标准，明确该岗位所处 任职资格等级必须达到的任职资格标准 p 归纳和提炼该岗位需要达到任职资格，形成该岗位应聘条件，并发 布招聘信息 p 根据任职资格基本条件，甄选和面试应聘者 - 41 - 应用二：分层分类的培训体系建设，确保培训的针对性和效果 目标等级名称培训课程安排 首席研发工程师 高级研发工程师 研发工程师 助理研发工程师 技术员 - 42 - 根据任职资格标准的知识点和技能点，企业形成以员工职业化为目标的分类分 层的任职资格课程体系，其过程如下 培训资源配置 培训需求分析 课程开发 学分配置 q通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力 差距，形成培训需求 q根据员工申请任职资格等级确定培训需求 q根据任职资格标准中提出的知识点和技能点，归纳若干课程类 别及每个级别的课程科目 ，开发分层分类的课程体系 q 根据每个课程的难度和重要程度制定学分，员工通过培训考 核后可以获得相应学分 q 为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等 培训资源 知识考核 q必备知识考核的考题由培训部门组织该课程的培训师或专业人 员拟定，逐渐形成企业试题库 q试卷批改由培训部门组织专业人员来完成 - 43 - 根据员工申请的任职资格等级或经过任职资格考核后的结果确定培训需求 任职资格培训需求分析 为什么培训？ 培训什么？ 培训谁？ 由经过任职资格培训和 考核所得出的针对员工本 身的培训需求 Header 通过依据能力评价与行为评价 结果评定，找到员工知识与能 力差距，形成培训需求 由经过任职资格培训和 考核所得出的针对员工本 身的培训需求 根据员工提出申请的任职资 格等级所需知识点和技能要求 标准推导出培训需求 员工与上级主管、任职资格评价小组和 人力资源部制定该员工任职资格培训计划 依据培训需求分析，由人力资源部组织各序列开发 和评价小组或有关人员开发培训课程 - 44 - 为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等培训资源 人力资源部 内 部 讲 师 外 部 讲 师 管理序列研发序列 内 部 讲 师 品牌序列生产序列 营销序列 内 部 讲 师 内 部 讲 师 内 部 讲 师 外 部 讲 师 外 部 讲 师 外 部 讲 师 外 部 讲 师 依据职类序列划分，建 立企业任职资格培训管理 运营模式 各序列内、外部培训师承 担课程开发、教材开发和 修订、培训、题库建立和 必备知识考核等工作职责 承担培训制度（包括课程开 发，师资培养教材编写， 内外培训管理等）与年度培 训计划审批等工作职责 - 45 - 应用三：基于任职资格的薪酬体系建设。职能薪酬体系是以技能提升为导向的 薪酬体系 职位薪酬体系职能薪酬体系 薪酬结构以市场和所完成的工作为基础以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象报酬要素（计点法）技能模块 价值的量化报酬要素等级的权重技能水平 转化为薪酬的机制赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定价 薪酬提升晋升（薪级或行政等级）技能的获得 管理者关注的重点 员工与工作的匹配 晋升与调配 通过工作、薪酬和预算控制成本 有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认证以及工作安排来控制成本 员工关注的重点寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求技能的提高 程序职位分析 职位评估 技能分析 技能认证 优点清晰的展望 进步的感觉 根据所完成的工作的价值支付薪酬 持续性学习 灵活性 人员使用数量的精简 缺点潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足 潜在的官僚主义 对成本控制的能力要求较高 - 46 - 在任职资格体系完成后，可将职位工资体系向职能工资体系过度 职职位工资资体系 由于薪酬与岗位直接挂钩，当员 工晋升无望时，也就没有机会获 得较大幅度的加薪，其工作积极 性必然会受挫，甚至会出现小计 怠工或者离职的现象 由于岗位相对稳定，与岗位联系 在一起的员工薪酬也就相对稳定 ，不利于企业对于多变的外部经 营环境作出迅速的反应，也不利 于及时地激励员