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库存实务管理与现代物流设备库存实务管理与现代物流设备 第一篇第一篇 库存管理库存管理 1 1，供应链库存管理实用方法，供应链库存管理实用方法 2 2，供应链库存管理案例分析，供应链库存管理案例分析 1,库存对企业经营有何重大影响 1.1 库存与总资产和流动资产的关系 库存一般占企业总资产的25%左右 是流动资产的50%左右 在资产负债表等财务报表中都有反映 1,库存对企业经营有何重大影响 1.2 企业库存的八大分类 A，经常库存：满足日常需要并随需求量减少而至ROP时 补货。 B，安全库存：为防止不确定因素而准备的缓冲库存。 C，生产库存：处于加工状态的毛坯料、零部件、半成品 等。 D，运输库存：处于运输状态或为运输目的而临时储存的 物品。 E，季节性库存：为满足特定季节的特定需求而建立的库 存。 F，促销库存：为对应企业促销活动的预期销售而建立的 库存。 G，投机库存：企业为避免涨价或从涨价中获利而建立的 库存。 H，积压库存：因品质变坏或没有市场销路的商品库存。 1,库存对企业经营有何重大影响 1.3 库存在供应链上的分布 原材料 原材料 工序1 工序n 产成品 商品 在制品 供应商 制 造 企 业 配送中心 零售商 市场波动的无奈：市场波动的无奈： 1 ）流动资金占用 / 储存成本； 2）掩盖库存管理诸多问题； 3）库存象河流，水位要低，流速要快。 1,库存对企业经营有何重大影响 1.4 库存周转率分析 （年）库存周转率使用或销售量库存量 （年）库存周转率出库量库存量 （年）库存周转率销售额平均库存金额 1,库存对企业经营有何重大影响 1.5 库存控制目标优化 在满足需求的前提下， 最大限度降低库存量； 在确保顾客满意的前提下， 最大限度降低库存成本。 2 2，库存与采购、生产、销售、财务的关系，库存与采购、生产、销售、财务的关系 2 2，库存与采购、生产、销售、财务的关系，库存与采购、生产、销售、财务的关系 2.1库存与采购采购的联动效应 采购库存还是采购订单采购库存还是采购订单 2 2，库存与采购、生产、销售、财务的关系，库存与采购、生产、销售、财务的关系 2.2库存与生产生产的联动效应 MTS MTS 还是还是 MTOMTO 2 2，库存与采购、生产、销售、财务的关系，库存与采购、生产、销售、财务的关系 2.3库存与销售销售的联动效应 降低库存成本与提高顾客服务降低库存成本与提高顾客服务 2 2，库存与采购、生产、销售、财务的关系，库存与采购、生产、销售、财务的关系 2.4 库存与财务财务的联动效应 库存与现金流库存与现金流 3.联合库存降低成本和提高用户满意度 3.13.1 为何要联合库存为何要联合库存 1 1）定义：）定义： 地区联合配送中心 2 2）优势：）优势： 提高顾客满意；降低库存成本； 便于准时采购；暴露库存缺陷。 3.联合库存降低成本和提高用户满意度 3.2 3.2 如何进行联合库存如何进行联合库存 供 应 商 1 供 应 商 2 制造商 地区 配送 中心 联合 库存 分销商1 分销商2 分销商3 分销商4 分销商5 3.联合库存降低成本和提高用户满意度 3.33.3联合库存实例分析联合库存实例分析 华东地区 上半年月均销售额 销售额占所在地区 分公司所在地 （元） 百分比 上海 12,758,609 27.18 南京 10,623,987 22.63 宁波 7,223,476 15.39 杭州 10,673,088 22.74 苏州 2,321,767 4.95 无锡 2,231,667 4.75 常州 1,111,117 2.37 合计 46,943,711 该地区占集团销售额 27.10% 讨论问题：讨论问题： 请问该把联合配送中心设在何处？为什么 请问该把联合配送中心设在何处？为什么 ？ 4, 挑战零库存的三种现实途径及案例分析 4.1 寄售零库存法：不停工待料或有单无货（案例1） 把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方，作为 供方的仓库，这时，需方的库存为零。供方的库存也有了定向的 销售。该仓库里的库存可由需方或供方管理。 需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定期 付款。此法也称委托库存法或超市库存法。详见如下案例： 此方法由日本新力公司首次启用，并被命名为“自来水仓库” 。其基本观念是由供应厂商负担库存。新力公司所采购的电线、 小螺丝、顶阻器等标准件，与特定的供应商订立购买合同，将供 应商使用的库存空间无偿出借，并代管理。这样，供应商在负担 库存的同时免去了管理成本， 现在，已与越来越多的公司采用这种双赢的方法。松下电器 公司也应用的很成功。 4, 挑战零库存的三种现实途径及案例分析 4.1 寄售零库存法：不停工待料或有单无货（案例2） 日本精工藤泽公司则将此法发展成为“专柜库存”。将本公司的工具 室分散管理的材料和零件统一集中到一个仓库中，并设立了NSK专 卖店，使其成为材料供应中心，从而获得如下优势： 1）将供应厂商的6000多种材料和零件预先寄存在本公司内的“专卖 店”中，用多少物品就付多少货款； 2）因为所有的工具室都取消了，使生产的操作空间大大扩增，提 高了库存资金的利用率和固定资产的投资回报率； 3）由于每月一次按量付款，库存记帐、品质验收等日常事务性的 许多繁杂工作都大大减少了； 4）由于是订立了3个月或6个月一次的意向采购协议，从而有效简 化了购买手续。 应特别注意的是：寄售物品的前期质量检查工作必须到位，这 是寄售库存法成功的前提条件。 1 1）VMI VMI 定义：定义： 供应商管理用户库存(V Vendor MManaged I Inventory) 2 2）优势：）优势： 双赢(Win-win)。 4, 挑战零库存的三种现实途径及案例分析 4.2 供应商管理用户库存：随用随取与定向销售（附案例） 4.2 4.2 VMIVMI案例案例1 1分析分析（1/6） 美国达可海德（DC）服装鞋业公司把供应商管理的库存 （VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持 竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中 ，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个 紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。 为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统 ，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用 WINDOWS NT，用PC机做服务器，带有5个用户终端。在STS 公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参 数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理 编制了特定的程序。 4.2 VMI案例1 1分析（2/6） 在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要 客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交 货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方 面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一 段时间的运行，分销商的库存减少了50%，销售 额增加了23%，取得了较大成效。 接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且 根据新增客户的特点，采取了多种措施，在原 有VMI管理软件上增加了许多新的功能。 4.2 VMI案例1 1分析（3/6） 有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品 的数量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定 他们所需要的商品和数量（因为数量太多会影响 库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今 后使用。 VMI系统建立以后，客户每周将销售和库存的 数据传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系 统进行处理。DC公司用VMI系统，根据销售的历史 数据、季节、款式、颜色等不同因素，为每一个 客户预测一年的销售和库存需要量。 4.2 VMI案例1 1分析（4/6） 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据 而不是当前现有的库存数。为此，DC公司增加 了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需 要的现有库存数。 有些客户没有足够的销售历史数据用来进 行销售预测。为了解决这个问题，DC公司用VMI 软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运 行起来，直到积累足够的销售数据后再切换到 正式的系统中去。 4.2 4.2 VMIVMI案例案例1 1分析分析（5/6） 为把工作做好，DC公司运用了不同的预测工具 进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理 工作。在库存需求管理中，他们主要做的管理工 作是：计算可供销售的数量和安全库存、安排货 物运输计划、确定交货周期、计算补充库存的订 货量等。 所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍， 然后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行 配送的优化，最后确定出各配送中心装载/运输的 数量。DC公司将送货单提前通知各个客户。 4.2 4.2 VMIVMI案例案例1 1分析分析 (6/6） 一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统 获得，但是DC公司没有ERP。为了满足要求，同 时能够兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选择了 最好的预测软件，并建立了另外的VMI系统数据 库。 公司每周更新数据库中的订货和运输数据， 并且用这些数据进行总的销售预测。结果表明， DC公司和它的客户都取得了预期效益。 4.2 4.2 VMIVMI案例案例IIII分析分析（1/2） 在短短6个月里, 美国戴尔公司从电脑界的无名小卒一跃成 为互联网上第一号PC机零售商, 理由之一是顾客可以买到 他们需要的计算机, 按自己的要求配置, 并且可以很快拿 到手, 从订货到发货不到5个工作日。 戴尔计算机只在顾客要求时才生产, 有了订单, 才开始定购 零部件, 组装计算机, 戴尔按订单而不为库存生产。大部 分零件都存放在类似超市的供应店里, 相距自己的生产场 地要不了几分钟。库存是供应商的事, 与戴尔无关。 零件要等到装配时才让供应商发货, 发货时才算购买, 零件 离开超市前戴尔不必付款, 这样 , 戴尔就不必把资金积压 在待销售的计算机上, 也不用投资采购待装配的计算机零 件。仅采购这一项费用, 戴尔就可转换成6%的利润。 4.2 4.2 VMIVMI案例案例IIII分析分析（2/2） 零件超市收到戴尔的“取件看板”后, 就马上取出零件, 送到组装车间。当库存行将脱销时, “看板”也会及时通 知供应商自动为超市补进货。 另外, 当一台计算机从戴尔公司的任何一家工厂发货 时, 戴尔就给送货公司发一封电子邮件。 送货公司就供 应商仓库里提取一台计算机显视器, 安排好时间与PC机 同时送到顾客手中。这样就不必先把显视器送到戴尔那 里, 然后再由戴尔送到顾客那里。每笔生意戴尔可节省 30美元的运输费。 4, 挑战零库存的三种现实途径及案例分析 4.3 即时制库存法：看板-不多也不少/不早也不迟（附案例 ） 1 1）JITJIT定义：定义： 准时化/零库存( J Just I In T Time)。最理想。极限 。 2 2）优势：）优势： 度身定做（Tailor-made)。 最低库存极限。 最小资金占用。 4.3 4.3 JITJIT案例案例I I分析分析（1/3） 中国第一汽车制造厂利用看板对其生产 作业进行调整, 实现了在制品零库存的极 限。 早在82年用看板去送货的零部件，就已 达到总数的43%，并在此基础上，又实行 了零部件直送工位制度, 与周边15个协作 厂，就2千种原材料签定了直送工位协议, 改变了厂内层层设库储备的老办法, 从而 取消了15个中间仓库。 4.3 4.3 JITJIT案例案例I I分析分析（2/3） 如刹车碲片, 过去由石棉厂，每月分4次送 往供应处总仓库, 再由总仓库分发到分仓库, 再 从分仓库到生产现场。现改为直送生产现场, 减 少了重复劳动, 当年就节约流动资金15万元。 橡胶厂供应的轮胎过去集中发货, 最多时一 次发货20车皮, 使轮胎库存高达2万套。现实行 多批分发, 使轮胎储备从过去的15天降到现在的 2天, 节约流动资金190万元。 4.3 4.3 JITJIT案例案例I I分析分析（3/3） 轴承座生产线的 7 道工序，现只由 1 个 人操作, 把扎在生产线第一道工序上的信号灯 作为看板, 每当后一道生产线取走一个零件时 , 信号灯显示为绿色, 工人即按节拍进行生产 。 该生产线 7 道工序除了工序上加工的工件 外, 只有一个待加工工件, 工序件的在制品基 本为零。 4.3 JIT案例II 分析（1/3） 上海通用汽车有限公司是美国通用汽 车公司和上海汽车工业集团共同投资15.2 亿美元组建的中外合资企业，主要生产高 质量的别克轿车。 中远集团承担通用汽车零部件的供应 任务，成为上海通用汽车供应链的一个组 成部分。1998年7月双方签定了“门到门”供 应协议。 4.3 JIT案例II 分析（2/3） 上海通用汽车有限公司采用的是标准的JIT 库存控制模式，由国际知名的物流咨询公司 RYDER设计零库存管理系统。 按照该系统，汽车零部件的库存要存放于 运输途中，不再有大型仓库，而是在生产线旁边 设立再配送中心，中心只需维持288套最低安全 库存即可。 4.3 JIT案例II 分析（3/3） 中远集团立足于中国物流系统的现状，对于 上海通用汽车有限公司要求的零库存生产模式， 提出用木箱配送的方案。 即将在配送中心的库存维持在平衡状态， 并且逐渐减少，每天按照零件拉动计划收取装有 汽车零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中远集 团的仓库里。 这样就使“再配送中心”可以在低负荷库存 水平下安全运行。 4.3 什么是看板生产 看板生产流程图看板生产流程图 零部件加工工序零部件加工工序 零部件组装工序零部件组装工序 总装配工总装配工 序序 原材料供应商原材料供应商 第第 一一 道道 工工 序序 第第 二二 道道 工工 序序 第第 三三 道道 工工 序序 加工看板 加工看板 取取 货货 看看 板板 顾客需求拉动生产顾客需求拉动生产 5, 传统库存管理的不足 1，缺乏物流供应链整体观念； 2，对物流顾客服务理解不够； 3，交货不及时造成库存误差； 4，库存信息传递效率不够高； 5，忽视“市场需求拉动库存”； 6，库存管理的决策过于简单； 7，缺乏团队合作精神和行动。 5.1, ABC重点库存控制法(1/3) ABCABC重点库存控制法重点库存控制法（ABC Analysis/ Classification)是有选择地跟踪监控存货是有选择地跟踪监控存货 的一种方法的一种方法, , 按存货的按存货的成本价值、用量成本价值、用量 大小、重要程度、采购难易大小、重要程度、采购难易等实际情况等实际情况 ，将所有存货分为，将所有存货分为ABC三大类，分别加三大类，分别加 以管理和控制。以管理和控制。 ABCABC重点库存控制法一百多年来在全世重点库存控制法一百多年来在全世 界工商界和经济学界已被广泛应用，效界工商界和经济学界已被广泛应用，效 果显著。此法强调的是果显著。此法强调的是“ “重要的一小部重要的一小部 分分” ”，即，即“ “关键的少数关键的少数” ”。 5.1, ABC重点库存控制法(2/3) 5.1, ABC重点库存控制法(3/3) 5.2, 安全/保险/缓冲库存法 SSSS ( Safety ( Safety / / BufferBuffer Stock)Stock) 安全库存是指那些除了预期的客户需求外，为满足在 紧急、未预料需求或未预期的运输延迟等情况发生时所准 备的最少量的额外库存。 可见，保持安全库存是为了防止在生产或销售过程中 可能产生的原材料未能及时到位或销售超过预期量而出现 的停工待料或缺货脱销等意外情况的出现。 安全/保险库存量 =（预计每天最大耗用量/销售量 平均每天正常耗用量/销售量） X 订货间隔天数。 5.3, 再订货点库存法ROP(Reorder Point)ROP(Reorder Point) 一个事先决定的存货水平，当库存的消 一个事先决定的存货水平，当库存的消 耗降到订购点时，就下单补货，使库存在用耗降到订购点时，就下单补货，使库存在用 完前如期获得补充。完前如期获得补充。 订货点（平均每天正常耗用量/销售量订 货间隔天数） 安全/保险库存量 预计每 天最大耗用量/销售量订货间隔天数 第二篇 仓储管理与现代物流设备 为什么需要仓库? 1.克服产品生产和消费在时间上的差异,使物质产生时间效果 , 实现其使用价值 2.储存和保管的作用 3.调节供需的作用 4.调节货物运输能力的作用 5.配送和流通加工的作用 1.仓储规划与储存计划 仓储规划的内容 保管 场所分配 保管 场所布置 货物堆垛 设计 库房料棚货场 的分配 平面布置与空间 布置 就地堆垛或货架 堆放 1.1物质保管场所的分配 1.物质保管区划分的要求: 保管区的划分可根据实际需要确定， 应根据货物的周转规 律和物资保管的类别、品种、数量及对保管、装卸搬运和运 输条件的要求进行保管区的划分 2.库房、物料棚和货场的选择 一般来说，风吹、日晒、雨淋及温湿度变化对其无显著影响的物资都 可放在露天货场：如生铁锭块、毛坯、钢轨、大型钢材、铸铁管、原木 凡日晒雨淋易变质损坏、而温湿度变化对其影响不大的物资可存放在 物料棚里保管：如中型钢材、钢轨配件、耐火砖、电缆 受雨雪侵袭、风吹日晒及湿度的影响易造成损害的物资 ，应存放在变通库房、如小型钢材、优质钢材、金属制 品、有色金属材料、水泥、化工原料、机械设备等； 风吹、日晒、雨淋及温湿度变化对其有显著影响、容易损坏的 物资，应存放在专业库房。这类物资主要是各种危险品，如 汽油、炸药、压缩气体、有毒物品、腐蚀性物品和放射性物 品等。 3、楼库各层的使用分配 楼库多为3-5层， 最低层承载能力强、净空较高，因此应存放单位体积 和单位重量大或收发作业频繁的物资。 中间层保管条件比较优越。相比底层较为干燥、通风 采光良好，受外界湿度的影响较小，但承载能力比较 差，净空比较低，适合存放体积小、重量轻、要求保 管条件比较高的物资。 最顶层，通风采光良好，干燥。楼层越高，作业越不 方便，增加了垂直搬运的距离。因此适合储存收发不 太频繁，要求一般保管条件的体积小、重量轻的物品 。 4、存入同一库房的物资要考虑彼此之间的互容性。不同温湿度要求的、不 同灭火条件的、性质相互抵触的货 物绝对不能放入同一库房。 2、保管场所的空间布置 1、保管场所垂直方向（高度）上的布置有以下几种形式： 物资堆垛 利用货架 采用架上平台 2、物资堆垛前应具备的条件 物资已验收完毕，已查清其数量、质量和规格等。 包装完好，标志清晰。 3、物资堆垛的基本要求 合理、牢固、定量、整齐、节省 3、物资储存能力 储存能力是指在一定的技术和管理条件下，储存场所能够储存 物质的类别和数量的能力。它受许多因素的制约，如储存物资的 性质和特点，储存场所的面积、技术设备条件和自然条件以及仓 储管理水平。 1、物资储存占用面积 仓库面积利用率=库房有效面积/库房的使用面积 一般仓库的面积利用率以70%-80%为宜，高于这个比率不利于进 出作业，低于这个比率浪费仓容。 仓库有效容积=仓库有效面积*堆码有效高度 2、物资吞吐能力 在一定的组织技术条件和一定时期内，完成物资出入库数量的能 力。当组织和技术因素的组合形式一定时，决定仓储吞吐能力的 因素是机械设备的作业能力和作业有效率。 二、仓库的规划与设计 仓库主要由以下几部分组成：物料储存区；验收分发 作业区；管理室及生活间；辅助设施。 1、仓库总平面布置原则： 仓库应位于服务中心，或靠近主要服务部门； 仓库应靠近铁路、公路或码头，并设站台以便装卸。 性质相同的仓库应尽量合并，组建较大的单层仓库、多层仓库、高架仓 库，以充分利用装卸设备和节约用电； 应满足防火及环保卫生要求，以保证生产安全。 2、仓库通道宽度 仓库通道宽度是根据物料的周转量，物料的外形尺寸和库内通行 的运输设备来确定的。 B=2b+C B-是最小通道宽度 C-安全间隙，一般采用0。9m B-运输设备宽度 手推车搬运时通道的宽度一般为2-2。5米，小型叉车搬运，一般 为2。4-3米；进入汽车的单行通道一般为3。6-4。2米 三、自动化仓库 1、自动化仓库概述： 自动化仓库也称高架仓库，一般指采