目标管理、绩效考核专题培训.ppt

1 1 华中产业集团 目标管理、绩效考核 专题培训 2 2 100$ 200$ 300$ 曹海良 远博仕业企管顾问公司顾问讲师 自我介绍 3 3 你如何参与专业培训 Dont for your boss, dont for your company ,only for yourself. 培训是机会,培训是工作, 培训是责任. 开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入. 跟上思路, 用心感悟,不鼓励记太多笔记 随时欢迎提问题. 定时休息, 不要随便进出走动. 排除干扰, 关闭你的通讯工具. 4 4 培训内容 目标管理 绩效考核 薪酬系统设计 5 5 分 组 请按照要求迅速找到自己的 小组成员 6 6 团队活动(一) 培养您的主动交流意识 团队协调者的重要性 莫瑞冰交流公式 7 语言本身 38 语气、音色 55 形体语言 时刻训练运用自己形体语言 7 7 有多少个三角形？ 8 8 团队活动（二） 创造性思维的考察 以结果为导向的思维方式 是否具备协调与团队管理素质 是否具备团队精神 9 9 Management By ObjectivesManagement By Objectives 目标管理 1010 我们的目标 深刻理解目标管理的价值深刻理解目标管理的价值 掌握一套完整的目标管理系统掌握一套完整的目标管理系统 理解您在目标管理中的角色理解您在目标管理中的角色 了解绩效目标的日常管理了解绩效目标的日常管理 1111 目标: 达到目的的 途径或步骤。 目标 目的 1212 Hawthorne studies 霍桑效应： 人在受到关注时，也同时受到了 激励，生产效率会因此而提高。 1313 目标的作用 目标使我们看清使命； 目标有助于我们安排轻重缓急； 目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能； 目标有助于评估进展； 目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。 1414 基于价值的行动 目标是具有兑现日期的梦想。 哈维马凯 1515 X X 假设假设 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会 逃避责任逃避责任 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚 办法办法 迫使他们实现组织目标迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就会逃避责任，安与现状员工只要有可能就会逃避责任，安与现状 绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志 1616 Y Y 假设假设 员工视工作如休息、娱乐般自然员工视工作如休息、娱乐般自然 如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我 指导与激励，以完成任务指导与激励，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且 会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任 绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而 不仅仅是管理者自身不仅仅是管理者自身 1717 一个科学的目标准则“聪明的” 具体具体 简明、清晰指出要完成的任务简明、清晰指出要完成的任务 可衡量可衡量 用具体，可观察到的语句来描述一旦目标用具体，可观察到的语句来描述一旦目标 达到会产出什么不同。达到会产出什么不同。 可实现可实现 在时间，成本和挑战性的可行性。在时间，成本和挑战性的可行性。 相关相关 将之与经营计划相联系。将之与经营计划相联系。 有时限性有时限性 包括达到成就的具体日期。包括达到成就的具体日期。 1818 “聪明”的目标 不聪明的目标 提高我所管理的员工的时 间管理技能。 准备更好的销售报告。 聪明的目标 与HR合作在7月1日前给我 所有的下属完成一个时间管 理的课程。 利用销售队伍提供的信息， 在8月1日前修改目前的销售 报告以提供有关销售量和利 润方面的准确信息。 1919 练习：哪些是聪明的目标练习：哪些是聪明的目标 5 5分钟分钟 设计和实施一项安全项目，使设计和实施一项安全项目，使9898年事故发年事故发 生数额比生数额比9999年降低年降低2525。 达到预算达到预算 到到20002000年底利用新的报告系统年底利用新的报告系统 比去年提高客户满意率比去年提高客户满意率 2020 目标，如果不写出来，不具备上述目标，如果不写出来，不具备上述 五个特征，就不算是目标；如果不 五个特征，就不算是目标；如果不 写出来，不具备上述五个特性， 写出来，不具备上述五个特性， 所谓目标就只是个愿望，不是目 所谓目标就只是个愿望，不是目 标。而愿望很少会成为现实。 标。而愿望很少会成为现实。 2121 有证据表 明，更困难的 目标通常导致 更高的绩效。 难度 绩效 正常绩效线 目标线 反应线 设定目标 2222 传统的目标设定过程 只管快干，不必担心质量 增加利润，不管用什么方法 最高管理当局的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标 职员个人目标 我希望看到我们事业 部利润的显著增长 我们需要改 进公司的绩效 2323 传统管理中的目标 作用： 控制的方式 效果： 恐吓 设定方式：上级给下级规定，单向过程 缺点： 可能不科学 目标模糊，可操作性差 信息偏差，目标一致性差 难以考核，奖罚不分明 激励性差 解决之道：引进目标管理模式 2424 将目标作为一种激励因素(而非控制手段), 让人们确切地了解对他们的期望，使他们 参与自身的目标设定过程，将他们实现目 标的进展情况不断地反馈给他们，以及根 据实现目标的情况对他们进行奖励，从而 产生激励，以保证目标的实现。 2525 MBO中的激励 激励程度= (技能多样化+任务完整性+任务重要性) 3 自主性 反馈度 2626 MBO中的激励 原则：内激为主，外激为辅 内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负 重任，从而更像一个重要人物 外激：来自于部，即对工作成果的 奖赏。在目标管理中，外激 的主要形式就是动态工资管理。 注意：不要把外激搞得太复杂，那将 失去可操作性。 2727 专门设计的过程：将目标一级接一级 地分解到组织的各个单位乃至个人， 使目标具有可操作性。 目标转化过程：既是“自上而下，又是 自下而上” 每个人对单位的贡献都很明确。 如所有的人都实现了各自的目标，则 他们所在单位的目标也将达到，整个 组织的目标也将得到实现。 2828 健全的组织； 清晰的部门职能划分； 清晰的岗位描述； 较高的人员素质； 子曰：“君子不可小知而可大 受也，小人不可大受而可小知 也。” 2929 MBO确有其效吗？ 对70个MBO计划的考察发现，其中有68个使组 织的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管 理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条 件。当高层对MBO高度负责，并且亲身参与 MBO的实施过程时，生产率的平均改进幅度达 56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生 产率的平均改进幅度仅为6%。 3030 目标的层级结构 组织的 整体目标 事业部目标 部门目标 个人目标 3131 公司目标公司目标 目标细分目标细分 （各岗位员工目标）（各岗位员工目标） 有效执行有效执行 （持续回馈、辅导和监督）（持续回馈、辅导和监督） 绩效考核绩效考核 与绩效激励与绩效激励 目标管理流程目标管理流程 3232 董事会成员 公司领导者 责任范围 目标 营业条件环境 部门总监 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 科长 科长 科长 科长 目标 目标 目标 个人 个人目标 个人目标 营业管理 我们到那里去了？ 我们是否做得正确？ 评价效果是否付合要求 支付工作表现的奖金 目标确定 3333 计 划 过 程 讨论 高层 和 同意 低层 评价资源 财政，技术，人员 分配资源 财政，技术，人员 3434 综合，完整的计划 年度计划 组织机构计划财政计划 系统计划人事计划 研究行销 销售生产 分配 3535 如何确定目标 回顾 目前和将来的营业条件 公司，团体的计划和目标 团体和个人的角色和贡献 设定 工作目标和比率 团体个人的条件 实施行动计划：限期，方法，资源 观察 竞争对手的战略政策 发展效果 意外计划和其他选择 3636 工作目标确定 理解 挑战 有期限的契约 实施计划 目标 优先处理 资源分配 双方同意的任务现 实目 标 3737 目标确定 从上到下 机构 管理层 当任者 营业战略 长期 公司目标 中期 主管的目标 任职者的目标短期 3838 董事会员 讨论 责任范围 审核检查 审核检查 目标 公司目标（大众） 自己 营业条件 外部 内部 有利 不利 第一步骤公司领导（1） 公司领导 3939 利润总额 利润率 利润与销售比率 利润与投资比率 利润与资本比率 市场地位 资产，销售或利润增加率 市场地位 生产力人，机器，资本 市场占有率 销售种类和产品类别 销售额 雇员关系，行为，流动 公司知名度 社会关系 公司目标的实例 4040 公司应该追求的目标 客户满意客户满意 核心能力核心能力 内部管理内部管理 财务结果财务结果 4141 经营目标：均衡计分卡 4242 综合计分卡综合计分卡 ( (Balance Scorecard)Balance Scorecard) HighHigh 财务表现如投资回报率、每股盈利等，对财务表现如投资回报率、每股盈利等，对 于不断改善和创新常常形成误导于不断改善和创新常常形成误导 忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品 率，生产周期时间等，财务表现自然会好率，生产周期时间等，财务表现自然会好 哈佛的财务教授哈佛的财务教授Kaplan & NortonKaplan & Norton研究并发研究并发 现企业的领导不会单看一套数据现企业的领导不会单看一套数据 4343 综合计分卡综合计分卡 ( (Balance Scorecard)Balance Scorecard) K & NK & N用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了1212家被认为是量度企业家被认为是量度企业 绩效顶尖的企业绩效顶尖的企业 在在19921992年年K & NK & N发表了现今最热门的企业绩效管理方发表了现今最热门的企业绩效管理方 法法 “ “综合计分卡综合计分卡( (Balance Scorecard)”Balance Scorecard)” 综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效 “Measure That Drive Performance”“Measure That Drive Performance” 4444 综合计分综合计分 ( (Balance Scorecard)Balance Scorecard) 主要动力主要动力 ( (Key Drivers)Key Drivers) 内部管理内部管理 学习创新学习创新 主要结果主要结果 ( (Key Outcomes)Key Outcomes) 顾客满意顾客满意 财务表现财务表现 内部内部 管理管理 核心核心 能力能力 顾客顾客 满意满意 财务财务 表现表现 产品服务产品服务 流程建立流程建立 市场表现市场表现 战略投资战略投资 4545 综合计分综合计分 ( (Balance Scorecard)Balance Scorecard) 列出在综合计分卡的列出在综合计分卡的4 4个方面中企业的成功个方面中企业的成功 要素（要素（Key Success Factors)Key Success Factors) 保持管理的可行性，总共保持管理的可行性，总共16162020个要素个要素 企业远景和战略为中心，不是控制企业远景和战略为中心，不是控制 需要企业上下一心，自上而下把综合计分卡需要企业上下一心，自上而下把综合计分卡 向员工沟通向员工沟通 4646 综合计分综合计分 ( (Balance Scorecard)Balance Scorecard) 4747 目标细分目标细分 导航书导航书 包括战略行动包括战略行动 2000200020022002 公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、 三年期目标、财年目标及公司总体行动方案。 商业结果：总体目标、具体目标及行动 业务部：总体目标，具体目标和行动 部门：总体目标，具体目标和行动 个人：总体目标，具体目标和行动 总公司：总公司： 事业部：事业部： 4848 为什么？作什么？怎么作？ 为什么？ 作什么？ 怎么作？ 为什么？ 作什么？ 怎么作？ 为什么？ 作什么？ 怎么作？ 4949 公司（大众）目标 责任范围 检查 检查 目标 部门目标 个人 营业条件 外部 内部 有利 不利 第二步骤部门总监 部门总监 和直接汇报者讨论和同意 信通知 讨论前自己思考 职位说明书，目标确定表格，公司目标 5050 公司（大众）目标部门目标 责任范围 检查 检查 目标 科里 个人 营业条件 外部 内部 有利 不利 第三步骤部门经理 经理经理 和直接汇报者讨论和同意 信通知 讨论前自己思考 职位说明书，目标确定表格，公司目标 5151 公司（大众）目标部门目标 责任范围 指定 指定 目标 个人 营业条件 外部 内部 有利 不利 第四步骤个人 个人 和经理讨论和同意 信通知 讨论前自己思考 职位说明书，目标确定表格，公司部门目标 营业条件 5252 参与是必要的吗？ 目标管理强烈主张绩效目标的设 定必须是参与式的，然而，研究 表明，当目标的困难程度保持不 变时，分派目标通常与参与目标 取得相近的绩效。看来，参与的 主要优点在于能够诱导个人设立 更困难的目标，并使目标更科学 、更具体，从而对绩效产生积极 影响。 5353 工作表现契约 挑战 激励 集中点是生意的需要 集中点是人员的贡献 提高公司的效能 提高管理的方法、式 提供主要的信息给个职员 实际情况工作目标效果 5454 目标的表述目标工作单目标的表述目标工作单 5555 目标确定 5656 目标确定 5757 目标确定和观察 年初确定目标 主管和任职者讨论和同意 年中定期的一同审核 更改计划行动如有必要 观察有没有达到效果 年末评估工作表现如何 5858 新公司目标 机构可有改变？ 有 没有 确定新角色职位说明书 目标确定 目标确定 机构改进 5959 级 别 公司 部门 个人 方法 影响影响 优先事件优先事件 表现表现 衡量标准衡量标准 行动计划行动计划 评估评估 资源分配资源分配 改进改进 综合性工作表现管理 责任目标表现 责任目标表现 责任目标表现 继续生存，利润 改进，发展 酬劳，开发 时间时间 固定固定 短期短期 定时定时 将来将来 6060 绩效规划中的角色和责任 下属 草拟你的目标，并解释他们 如何与公司战略计划相联系 草拟目标规划并在最 后定稿后签字，交给主管 主管 在公司战略计划的基础上为 每一位下属草拟目标 回顾以前的目标规划 并签字 共同 参加体员工和或部门会议，讨论战略计划 参与一对一计划会议 6161 目标绩效执行目标绩效执行 （持续性领导、沟通、辅导，反馈和监督） 6262 公司目标公司目标 目标细分目标细分 （各岗位员工目标）（各岗位员工目标） 有效执行有效执行 （持续回馈、辅导和监督）（持续回馈、辅导和监督） 绩效考核绩效考核 与绩效激励与绩效激励 绩效管理流程绩效管理流程 6363 预期结果 理解在绩效执行中管理者作用 发挥领导力提高下属绩效 绩效沟通、反馈与辅导及其重要性 了解反馈与辅导的程序 提高反馈与辅导技能 了解你在其中的角色和责任 6464 什么是辅导、反馈和监督 监督：监督是一种在绩效管理循环中持续的过程，来确监督：监督是一种在绩效管理循环中持续的过程，来确 保下属的进程在正确的轨道上保下属的进程在正确的轨道上 反馈：对于下属绩效上的评估和评论反馈：对于下属绩效上的评估和评论 辅导：着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向的沟通辅导：着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向的沟通 6565 绩效辅导和反馈的重要性 辅导和反馈旨在辅导和反馈旨在： 帮助你达成目标，提高核心素质帮助你达成目标，提高核心素质 确保绩效发展不被视为一年一次的活动确保绩效发展不被视为一年一次的活动 防止年底评估时出现惊讶防止年底评估时出现惊讶 确保绩效管理流程的成功确保绩效管理流程的成功 6666 人员绩效问题的原因：重要性程度？ （取中位数） 缺乏激励缺乏激励 操作不够充分操作不够充分 缺乏能力缺乏能力 缺乏及时的信息缺乏及时的信息 缺乏知识缺乏知识 缺乏信息缺乏信息 缺乏对于绩效的回报缺乏对于绩效的回报 缺乏责任感缺乏责任感 没有及时的反馈没有及时的反馈 缺乏关于结果的反馈缺乏关于结果的反馈 人人 员员 绩绩 效效 问问 题题 的的 原原 因因 5.295.29 5.345.34 5.375.37 5.385.38 5.545.54 5.805.80 5.825.82 5.895.89 5.935.93 6.136.13 0 1 2 3 4 5 6 70 1 2 3 4 5 6 7 说明：说明：7 7最具重要性最具重要性 来源：（来源：（19961996年）超越培训与发展：提高人员绩效的最近途径。纽约：美国管理协会。年）超越培训与发展：提高人员绩效的最近途径。纽约：美国管理协会。 6767 人员绩效问题的解决方案：有效性程度？人员绩效问题的解决方案：有效性程度？ （取中位数）（取中位数） 改变对于绩效未合格者的报酬改变对于绩效未合格者的报酬 提供改进绩效的工具提供改进绩效的工具 改进报酬机制，以便更好地回报绩效改进报酬机制，以便更好地回报绩效 提供操作提供操作 明确地了解职责明确地了解职责 提供及时的反馈提供及时的反馈 培训培训 在绩效期间更好地提供及时的信息在绩效期间更好地提供及时的信息 提供信息，以便提高绩效提供信息，以便提高绩效 提供明确的反馈提供明确的反馈 人人 员员 绩绩 效效 问问 题题 的的 解解 决决 方方 案案 5.295.29 5.345.34 5.375.37 5.385.38 5.545.54 5.805.80 5.825.82 5.895.89 5.935.93 6.136.13 0 1 2 3 4 5 6 70 1 2 3 4 5 6 7 表说明：表说明：7 7最有效最有效 来源：（来源：（19961996年）超越培训与发展：提高人员绩效的最近途径。纽约：美国管理协会。年）超越培训与发展：提高人员绩效的最近途径。纽约：美国管理协会。 6868 反馈，辅导和监督的流程 监控绩效状况监控绩效状况 及时提供反馈及时提供反馈 必要时提供辅导必要时提供辅导 监控与跟踪绩效状况监控与跟踪绩效状况 6969 反馈的类型 正面的反馈正面的反馈 负面的反馈负面的反馈 修正性反馈修正性反馈 没有反馈没有反馈 7070 积极的反馈 认可好的行为认可好的行为 强化所期望的行为强化所期望的行为 为他人树立积极的榜样为他人树立积极的榜样 7171 消极的反馈 非建设性地指出可能的问题非建设性地指出可能的问题 使接受者感到：使接受者感到： 苦恼苦恼 迷惑迷惑 受挫受挫 生气而且无激励性生气而且无激励性 7272 修正性反馈 以建设的方式提供信息或评估。以建设的方式提供信息或评估。 向他人表明工作中有待改进的领域。向他人表明工作中有待改进的领域。 向接受者提供如何改进的建议。向接受者提供如何改进的建议。 7373 明确反馈方法：“啤酒模式” 描述行为针对何种行为提供反馈 引用事例引用具体的行为及结果事例 阐明结果阐明该行为造成的结果 表明期望说明该行为对你本人造成的影响 并邀请员工共同解决问题 7474 改进的反馈举例 你没有按时完成每周的报告（行为）。你没有按时完成每周的报告（行为）。 比如上周五，我直到下午五点才收到你的报告，这是你比如上周五，我直到下午五点才收到你的报告，这是你 在四周内第三次迟交报告（例子）。在四周内第三次迟交报告（例子）。 我因此直到周一才将我的报告交给管理层（结果）。我因此直到周一才将我的报告交给管理层（结果）。 请你以后在周五请你以后在周五1212点前提交报告（期望）。点前提交报告（期望）。 行为行为 结果结果 具体的例子具体的例子 期望期望 7575 辅导 交流沟通技能回顾交流沟通技能回顾 辅导的益处辅导的益处 辅导的类型辅导的类型 辅导程序辅导程序 7676 辅导的益处 更大的灵活性与适应性更大的灵活性与适应性 更富创造性的见地更富创造性的见地 更好地运用人力、技能与信息来源更好地运用人力、技能与信息来源 更为迅速、有效的应急措施更为迅速、有效的应急措施 绩效与生产力得到改进绩效与生产力得到改进 员工发展员工发展 关系得到改善关系得到改善 学习能力得到提高学习能力得到提高 工作场所的生活质量得到改善工作场所的生活质量得到改善 辅导辅导 主管们有更多的时间主管们有更多的时间 7777 反馈和辅导的桥梁 反馈基于过去，单向提供信息，旨在告知他人绩效如何 辅导着眼未来，进行双向讨论，旨在帮助他人提高绩效 桥梁：责任心 反馈 辅导 7878 辅导的类型 辅导他人如何提高绩效辅导他人如何提高绩效 辅导他人如何从事一项新的任务和职责辅导他人如何从事一项新的任务和职责 7979 有效辅导程序 营造氛围 达成共识 制定方案 计划行动 不断跟踪 8080 步骤一：营造氛围 为他人创造支持方便的氛围为他人创造支持方便的氛围 说明谈话目的说明谈话目的 使别人确信你想帮助他使别人确信你想帮助他 8181 步骤二：达成共识 在进一步讨论前就问题达成共识在进一步讨论前就问题达成共识 对同样的信息看法一致对同样的信息看法一致 帮助双方看到采取行动的必要性帮助双方看到采取行动的必要性 8282 步骤三：制定方案 通过开放式提问及积极倾听，然后才是提通过开放式提问及积极倾听，然后才是提 供自己的观点来交换信息供自己的观点来交换信息 共同制定可能的新行动或行为以达到预期共同制定可能的新行动或行为以达到预期 的结果的结果 8383 步骤四：计划行动 就下一步行动及实现双方所期望结果所要采取的措 施达成共识 确定衡量结果的方法及所需的支持 计划跟踪方案 8484 步骤五：不断跟踪 不断进行反馈和辅导不断进行反馈和辅导 表彰成就表彰成就 强化好的行动强化好的行动 8585 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效 目标管理的共同要素 8686 绩效考核专业培训 远博仕业企管顾问公司 8787 绩效Performance 对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的 商业结果。 对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所 作的贡献，亦可指员工完成岗位工作的 效率与效果！ 8888 绩效考核 组织的各级管理者通过某种手段对其下属员工 的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价 的过程。 绩效考核是一个评估的工作，这个评估工作不 仅仅要搞清楚员工的工作真实状况，更重要的是在 于通过这个评估过程去指导员工有计划的进行工作 改进，以达到组织的更高要求。 8989 绩效考核的目的 人力资源决策 权然后知轻重，度然后知长短孟子 员工回馈和发展 企业政策和计划的自我评价 9090 对员工绩效回馈的意义 一、部属有权知道自己如何同公司站在一起 二、认识自己潜力，指导自我发展 三、回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系 9191 绩效考核的效益 组织：个人贡献与组织目标紧密结合 突显优异人才 发展绩差员工，及时采取措施，防患于未然 主管：高效回馈，有助于员工自我管理 正式考核利度，激励下属优异表现 员工管理工作的基础（领导力、辅导、沟通） 有助于实现部门绩效任务 员工：最大的赢家 千里马的伯乐 自我发展 9292 绩效考核实施的七大困难 企业经营者并不重视 考核标准设计不良 考核态度方法不当，导致结果失真 受评者冷漠 特权阶级干预 考核标准过时 考核难以公正合理 9393 游戏 送送 大大 礼礼 9494 传统企业绩效考核成效不显的原因 文化与理念： 考核制度： 考核者与被考核者： 前手与后手： 9595 解决之道 重塑业绩理念 建立绩效管理系统 管理者角色转换 9696 绩效管理系统 绩效规划 绩效考核 绩效执行绩效改进与绩效激励 9797 绩效考核的过程 绩效标准规划 工作要项 绩效标准 绩效改进与激励 绩效改进计划 绩泖激励 奖金 提薪 晋升 培训 考核执行 考核准备 考核面谈 考核过程 在岗辅导 按改进计划实施 辅导、提高绩效 9898 绩效考核的定位 考核标准 职务技能 要 求 员工 担当工作 执行工作 完成工作 绩效考核 能力考核 态度考核 成绩考核 提薪 奖金 晋升 调动 培训 9999 业绩能力态度的关系 能力 外部条件 内部条件 态度 业绩与 成果 100100 考核与激励 业绩考核 态度考核 能力考核 奖金 提薪 晋升 60%60% 40%40% 30%30% 40%40% 30%30% 30%30% 20%20% 50%50% 101101 绩效标准 指下属完成岗位工作达到可接受的程度指下属完成岗位工作达到可接受的程度 102102 绩效标准的特征 1 1标准是基于工作而非基于工作者标准是基于工作而非基于工作者 2 2标准是可以达成的标准是可以达成的 3 3标准是为人所知的标准是为人所知的 4 4标准是经过同意而订定的标准是经过同意而订定的 5 5标准要尽可能具体而且可以衡量标准要尽可能具体而且可以衡量 6 6标准有时间限制标准有时间限制 7 7标准必须有意义标准必须有意义 8 8标准可以改变标准可以改变 103103 如何制订绩效标准 1 1排列岗位职责（工作）排列岗位职责（工作） 2 2列出工作要项列出工作要项 3 3设计工作要项绩效标准设计工作要项绩效标准 104104 工作要项实例样表一 职位名称：秘书 工作内容及职责 ： 1速记口述文件。 2撰写日常信件。 3打印书信、报告。 4打电话 与接电话 。 5安排会晤。 6拆封并整理来信。 7整理通信及公文档案。 8安排出差事宜。 9整理个人秘密档案。 10保持信件往来。 11提醒上司有关约会及应回电话 与信件。 工作要项： 1口述听写； 2打字； 3电话 ； 4访客； 5邮件； 6档案。 105105 绩效标准实例样表一 职位：秘书 工作要项绩效标准 打字 A一般信 B信件，报告 C复制资料 D表格，分发资料， 请购单 1依据听写或手搞打字。 2擅打文件不得看出涂擦痕迹。 3无字词或语法错误。 4工作按时完成。 1黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档。 2如有他人索取，擅打白色副本供应。 1复制前主管先校阅。 2擅打资料索阅表格。 1依指示擅打此等文件。 2请购单 需亲自送交采购部门，交待清楚需 用时间并掌握回复的时间。 106106 绩效标准实例样表三 职位：部门主管 工作要项绩效标准 规划19月15日前提出次年度支出预算建议。 29月15日前提出次年度资本财政支出建议。 312月1日前建立明年分项工作目标。 41月20日前报告上年度达成目标。 512月15日前，预备5年长期计划并逐年更新。 6分派每日工作至少达成原订进度的85。 107107 练 习 1 1招聘专员招聘专员 2 2销售代表销售代表 3 3地区经理地区经理 4 4操作工人操作工人 108108 谁来制订标准 1 1经理：主管先考虑所有困难，暂立标准再与下属讨论以达成共识经理：主管先考虑所有困难，暂立标准再与下属讨论以达成共识 2 2下属：部属们暂立，并向主管汇报下属：部属们暂立，并向主管汇报 3 3共同：以绩效会议形式，达成共同共同：以绩效会议形式，达成共同 4 4专家：协助建立绩效标准专家：协助建立绩效标准 109109 管理的进阶 学习型组织学习型组织 目标管理目标管理