课题：比亚迪公司发展战略研究.doc

1 课题：课题：比亚迪公司发展战略研究比亚迪公司发展战略研究 2 比亚迪公司发展战略研究比亚迪公司发展战略研究 【摘 要】随着我国机动车保有量的增加，石油的不断消耗以及全球温室气体排放总量持 续攀升造成的生态环境恶化，在这些严峻的形势下，大力推动新能源汽车的研发和生产， 是保证我国能源安全和生态环境平衡的战略措施。我国的新能源汽车的发展还处于初步发 展阶段，而只有企业在发展过程中选择了正确的发展战略才能使得到发展并获得成功。本 文通过分析比亚迪的内外环境，结合现阶段的相关研究经验和成果，对比亚迪的发展战略 定量分析，研究结果表明比亚迪公司需立足国内市场实施海外市场战略并将需长期实施自 主研发发展战略。 【关键词】新能源汽车；比亚迪；定量分析；发展战略 一、一、背景介绍背景介绍 近年来，我国汽车行业发展迅速，已成为世界第四大汽车生产国和第三大汽车消费国。 我国机动车持有量的增加即对石油不断消耗以及全球温室气体排放总量持续攀升造成生态 环境恶化，在这些严峻的形势下，大力推动新能源汽车的研发和生产，是保证我国能源安 全和生态环境平衡的战略措施。 虽然比亚迪看准了全球发展的趋势，率先研发混合动力电动汽车并取得一定成绩，但 是从许多方面来看还是存在对新能源汽车发展战略研究的必要性。首先从国内外环境来看， 随着工业化和城市化的推进，以电动汽车为代表的先进技术汽车以其良好的环保、能源特 性开始成为国际汽车工业发展的潮流和热点之一。但目前我国电动汽车项目尚处于开发研 制阶段，还没有形成生产规模，在电动汽车的商业化运营模式探讨上更处于起步阶段，相 对于欧洲、美国和日本，还有一定的差距。对电动汽车的发展战略研究也是迫在眉睫。其 次从可持续发展的要求来看，比亚迪股份有限公司（byd）自成立以来平均每年以翻番速度 迅速扩张，从资本金 250 万扩张到市值 300 亿元，从单一的充电电池生产到跻身为世界手 机业举足轻重的多元化手机零部件的集成供应商。 今天，比亚迪除已成为充电电池的世界 领先企业外，还拥有 it 零部件制造和汽车制造两大产业，且其竞争优势明显。但是比亚 迪在 2015 年能否成为中国第一，2025 年成为世界第一还存在诸多疑问。 如何在发展中选择正确的发展战略是我国自主品牌汽车制造企业最为关心的问题，企 业只有在企业发展过程中选择了正确的发展战略才能得到发展并获得成功。本文正是以此 为出发点，通过分析比亚迪的内外环境，结合现阶段的相关研究经验和成果，对比亚迪的 发展战略定量分析，从而提出符合比亚迪今后发展需求的发展战略。 二、比亚迪公司发展历史二、比亚迪公司发展历史与战略挑战与战略挑战 早在比亚迪进入电池市场开始，就树立了要成为二次充电电池领域里中国的一流企业， 继而赶超世界顶尖水平，成为该领域内的世界一流企业的目标。而这一目标得以实现的原 因我们可以从比亚迪公司的战略发展历史可以看出。比亚迪公司战略发展可分为三个阶段： 第一阶段：比亚迪电池产业。1993 年，王传福创立比亚迪股份有限公司进入电池市场。 3 首先确定并制定好从核心技术做起，然后找到镍镉电池的突破口成本和品质，发挥自主 设计生产线，以手工代替机器的半自动生产模式，把电池生产从资本密集型转变为劳动密 集型竞争策略，化整为零。 第二阶段：比亚迪 it 产业。1997 年，比亚迪发展为一个年销售近 1 亿的中型企业。 之后比亚迪正式进入国人尚没有想过进入的行业锂离子电池行业。那时比亚迪的领导人 高瞻远瞩，认为中国的充电电池厂家要实现质的飞跃，必须涉足锂离子电池产业，否则将 永远落后于日本等竞争对手。正是比亚迪这种战略选择，使得比亚迪在该产业内迅速的发 展起来，跻身诺基亚、摩托罗拉等重要供应商的行列。 第三阶段：比亚迪汽车产业。不到十年即做到行业第一的企业，进行大规模的产业布 局的转移与调整，成为比亚迪的自然选择。2003 年 1 月 23 日，王传福在香港宣布动用 2.54 亿港币收购西安秦川汽车 77%股份，正式向传统汽车工业出击。在进军汽车行业的第 一年，比亚迪收购了北汽集团旗下的模具公司，组建北京比亚迪模具有限公司，拥有了在 模具方面降低成本、提高车身品质的能力。i同年 4 月, 上海比亚迪汽车研发中心成立, 下 设多个 20 多个项目攻关组, 分别从事比亚迪系列轿车车身、汽车电子、安全装置及电动汽 车等方面的研究和探索, 半年内就成功申报 100 多项国家专利。随后, 比亚迪成立了上海 汽车工业园, 建立了构架齐全的汽车研发体系和整车检测中心以及自己的碰搜线和各种环 境实验室。 （二）比亚迪公司发展战略发展现状与挑战（二）比亚迪公司发展战略发展现状与挑战 比亚迪公司发展战略发展现状：2008 年全球经历了非常动荡的一年。美国次按危机触 发前所未见的环球金融海啸，全球经济增长随即急速下滑，中国的经济增长速度放缓。但 是比亚迪公司的整体表现仍然理想。比亚迪的二次充电电池业务虽有下滑，但是还是继续 占取市场份额，积极开拓新的业务领域；比亚迪的手机部件业务始终贯彻为客户提供手机 部件一站式垂直整合供应服务的经营策略，除了提供多元化的手机部件外，更进一步扩大 其组装服务及原始设计制造服务的经营，带动手机部件业务在逆境中增长；比亚迪的汽车 业务在 2008 年中取得突破性发展，中高档商务轿车 f6 车型及经济车型 f0 相继上市，丰富 了比亚迪的产品线。此外全球首款新能源汽车 f6dm 双模电动车也正面世。比亚迪已与荷兰 经销商签署协议，在欧洲荷兰、捷克共和国、斯洛伐克、斯洛文尼亚和匈牙利销售比亚迪 的新能源汽车，并计划将此款车型出口到以色列，以作为比亚迪进军中东市场的第一站。 尽管比亚迪的发展十分迅速，但在发展过程中也是充满挑战的。 在国内，随着金融海啸对中国经济的影响，比亚迪面对严峻的国内汽车市场还需要解 决很多问题。首先越来越多的的国内自主品牌汽车如江淮汽车、长城汽车相继进入轿车生 产领域并且也有一定的企业如奇瑞、吉利也开始设计并制造新能源汽车。其次比亚迪自身 设计制造的混合动力电动车的电池充电等技术问题上还需要突破。 在国外，丰田和通用汽车将新能源汽车作为以后的发展重点，这无疑是比亚迪未来最 大也迫切需要解决的。国外政府鼓励新能源汽车消费的政策法规及税收优惠比国内更为齐 全完善，因此国外汽车企业的新能源汽车的发展也将更为顺流。但是比亚迪在国外市场缺 乏完善的销售网络，在海外市场的销售将会滞后。 4 三、比亚迪公司发展战略的内外环境分析三、比亚迪公司发展战略的内外环境分析 （一）（一） 比亚迪公司发展战略外部环境定量分析比亚迪公司发展战略外部环境定量分析 1.efe1.efe 矩阵分析矩阵分析 表 1 比亚迪外部因素评价矩阵 关键外部因素权重评分加权分数 机会 国际市场上越来越高要求的排放标准 0.1520.3 国家政府的政策支持 0.120.2 未来国内外需求强劲 0.0530.15 国内外汽车产业发展的能源，生态环境约束 0.130.3 其他汽车品牌企业的同类新能源汽车价格偏高 0.1340.52 国内外新能源汽车行业的机制进一步完善 0.0530.15 巴菲特入股比亚迪 0.0220.04 威胁 消费者对自主品牌新能源汽车的消费信心不足 0.220.4 汽车消费市场管理制度缺失 0.0220.04 丰田和通用汽车将新能源车作为发展重点 0.0740.28 国内其他自主品牌如长城汽车逐渐进入轿车领域 0.0530.15 国内外对新能源汽车的安全质量标准高 0.0220.04 消费条件与消费环境的制约 0.0220.04 美国次贷危机引发全球经济危机 0.0230.06 总计 1.01.02.672.67 注：本文中关于汽车企业内外因素的权重，主要参考了中国汽车工业年鉴的评估表并结合笔者对汽车 行业有关资料的分析，总结后得出的。 比亚迪的 efe 矩阵分析（如表 1）：比亚迪公司在国内市场拥有领先地位，而它的的 电池和 it 行业在国际上也占据了可观的份额，并且比亚迪公司一直以来关注技术创新，比 亚迪的混合电动汽车技术也处于世界领先水平，面对其他国外汽车品牌的新能源汽车价格 偏高这一外部机会，比亚迪的把握能力很强。比亚迪的另一个有利机会在于价格方面，相 对于国外汽车制造企业而言比亚迪的成本控制能力极为突出，正如其得 4 分所示，比亚迪 的价格上对其占据市场非常有利，这也要归功于比亚迪实行的自主研发发展战略。丰田与 通用汽车将新能源汽车作为发展重点对比亚迪的影响也是很大的，这两大汽车制造商拥有 雄厚的资本与技术积累。其他因素，如市场机制的完善、能源与生态环境约束政策和金融 危机等，比亚迪的反应都超过平均水平，得 3 分。 efe 矩阵的总平分为 2.67，高于平均分 2.5，说明比亚迪的现状能够对外部的机会和 威胁做出反应，可以通过适当的方式去利用有利的机会和避开不利的威胁。 2.2.五力模型分析五力模型分析 5 迈克尔波特五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个 行业的基本竞争态式。对比亚迪公司进行五力模型分析为了了解比亚迪在汽车产业的基本 竞争状况。比亚迪五力模型分析如图 2 所示。 购买者的讨 价还价能力 供应商的讨 价还价能力 潜在的新进入者（相继进入轿车领 域或新能源汽车领域的企业，如长 城，江铃汽车等） 替代品（国内外其他 品牌的新能源汽车） 产业内的竞争 行业内现有竞争者的竞 争（奇瑞、吉利、丰田、 通用等制造新能源汽车 企业） 购买者（国内外 消费者） 供应商（汽车零部 件供应商） 新进入者的威协 胁 替代品的威胁 图 2 五力模型分析图 波特五力分析 节能减排已经成为我国的基本国策之一，这一政策对油耗大户汽车行业来说影响尤为 深远，随着节能减排工作的深入实施，其影响也将逐渐展现出来。 汽车产业发展政策提 出，国家引导和鼓励发展节能环保型小排量汽车，汽车产业要结合国家能源结果调整战略 和排放标准的要求，积极开展电动汽车、车用动力电池等新型动力研究和产业化，重点发 展混合动力汽车技术和轿车柴油发动机技术。了解比亚迪在这一新能源汽车产业的竞争状 况有利于比亚迪的的战略制定。 潜在进入者的威胁对于比亚迪来说除了长城、江铃等国内自主品牌进入轿车生产领域。 长安混合动力轿车“杰勋”在 2007 年 12 月 13 日举行了了下线仪式，并在重庆、深圳等地 进行使用试验和示范；还有国内几大轿车制造商奇瑞、吉利占了大部分传统汽车行业市场 以及积极进入新能源汽车市场，在 2007 年 12 月奇瑞 bsg 混合动力轿车开始想出租公司销 售，进行市场考核和探索。 替代品的威胁对于比亚迪所研发的混合动力动汽车来说还有太阳能、电力等其他新能 源替代，但这些新能源并没有作为今后汽车的发展重点，替代品还有其他汽车制造商如丰 田、奇瑞所制造的新能源混合电力汽车。 供应商讨价还价能力在产能过剩，竞争激烈的世界整车企业生存的关键。因为外购件 约占辆轿车的价值的 60。由于汽车行业的竞争本质在于产品的竞争，最重要的三个因 素依次为：款式(包括性能)，成本，质量。这就从不同方面对零部件生产商提出了要求， 供应商必须能够持续的降低成本。供应商获得了新产品的合同后，在整个产品的生命周期 内，根据其所生产的部件种类的不同，按照某个比率，持续地降低产品的价格。这样的话 就使得供应商和制造商之间形成合作伙伴关系，比亚迪公司在这方面的压力也就减少了。 购买者的讨价还价能力在汽车销售行业很少存在，只是消费者可能通过比较各不同公 6 司所生产的相似车型之间的售价来变相完成这一讨价还价的能力。 3.3.外部环境总体评价外部环境总体评价 面对全球金融危机，比亚迪公司所涉及的各个产业市场都有所萎缩，但是由于它在二 次充电电池产业以及 it 产业拥有稳固的领导地位，在金融危机下的总体表现不错。由于国 内其他领先的自主品牌制造企业较早地进入汽车行业而占有了绝大部分的市场份额，使得 比亚迪在市场份额的争取上具有较大难度，因此比亚迪的市场综合影响力处于中游。由于 比亚迪汽车的很大一部分重要模具是自己制造，在一定程度上就减少了供应商对其的影响 力，但是比亚迪还需更加优化供应链管理。因此比亚迪可以充分利用其自主研发的能力， 以减少替代品所带来的威胁，而其产品质量和成本的优势可以应对竞争者的威胁。 （二）比亚迪公司发展战略内部环境定量分析（二）比亚迪公司发展战略内部环境定量分析 1.1.资源分析资源分析 （1 1）财务资源）财务资源 比亚迪电子有限公司截止至 2008 年 12 月 31 日的全年财报表明，公司 2008 财年营业 额为 85.55 亿元人民币，比 07 年增长了 48%。公司手机部件及模具业务表现理想，销售额 增加约 21%。组装服务增长迅速，销售额大幅增长约 104%。公司的汽车业务营销策略及产 品研发虽然有很好的表现，但是从比亚迪财务报表中看来，比亚迪汽车业务方面还是面临 着财务压力。截至 2008 年 6 月 30 日，比亚迪总借贷中包括全部银行贷款与银行垫款就高 达 91.68 亿元。在央行收紧银根的前提下，比亚迪就只能依靠其他融资途径以保障充分的 运营资金，以降低金融风险。而比亚迪公司的手机部件及其组装服务的盈利能力也是汽车 产业有力的后盾。 （2 2）人力资源）人力资源 “ 在中国如果不懂利用劳动力, 盲目追求自动化、机械化是没有意义的 ii。 ” 王传福 曾如此放言。而比亚迪也充分地利用了中国的劳动力组成了现在公司独特的人力资源。根 据比亚迪 2007 年公开的公司年报的数据，截止 2007 年底，比亚迪集有员工逾 12 万人。 在比亚迪开始电池制造时，比亚迪总裁王传福就认真分析了企业的特点，做出充分利 用中国人力资源成本低的优势的决定，将生产线分解成若干个人人工完成的工序来代替机 器的模式。这个做法在节省了初次购买平台设备的高昂费用的同时，也免去了日后平台升 级换代产生的费用，并且也只用对工人进行相应的培训。充分运用了自主研发这一发展战 略。 在比亚迪开始制造汽车时，由于在产品研发的过程中需要大量的专利，比亚迪鼓励员 工自主创新，并且还对申请专利成功者实行奖励。这使得比亚迪公司的员工对于自主创新 充满激情，并且也培养出了一批富有自主创新能力的研发队伍。也真是拥有这样强大的人 力资源才能不断突破自我，在新能源汽车技术领域上保持领先地位。 随着我国新劳动法的实施，劳动力的成本也在不断增大，若比亚迪的公司员工不断壮 大，那么单是员工工资一项，就将是一笔不小的数目。因此比亚迪以后应该提高生产效率， 逐步调整“人海战术”和半自动化、自动化比例，以保持成本优势。 7 2.2.企业能力企业能力 （1 1）营销能力）营销能力 1.营销 stp 战略设计 市场细分，目标市场及产品定位：产品是什么？客户是哪些人？寻找目标客户，在 恰当时间提供恰当商品，以恰当方式送到恰当消费者手中，谓之“精准”。比亚迪通过服务 呼叫中心了解潜在客户需求，集中力量在某个省营销，然后进行市场运作，收到良好成效。 2.巧妙的推广策略：除广告，促销，渠道外，还进行数据库的筛选，寻找到目标客户 3.更高的客户体验 （2 2）组织能力）组织能力 其管理的精华在于王传福能把非常纷繁复杂的管理难题转化成一目见底的多元一次 方程，并且能牢牢把握这几个基本元素。这几个基本元素就是战略、人才、结构、文化、 执行、创新和资本运作，也称比亚迪制胜的七种武器 ： 一是蓝海战略：蓝海战略首先要不偏不倚，十分专注于选定的经营 二是人才供应链管理：其核心是寻找、培养并留住更多的优秀员工，形成一种有序的 人才供应链的循环。 三、扁平且简单的组织架构和流程 ：比亚迪的管理一向崇尚简单、透明、有效 ：首 先是简单，公司组织结构愈简单，作决策的速度愈快，抢在竞争对手前掌握的机会越多， 尽可能消除叠床架屋的组织层级和结构。其次是鼓励跨部门携手合作、同心协力，分享每 项信息 。再次，是把优秀的人才派到接近行动现场的地方，而不是待在总公司坐办公桌。 四、是以高绩效为导向的文化建设： 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣,人类正因为有了一个接一个的伟大“梦想”，因此 创造出许多人类的奇迹 五、完美执行： 完美的执行得益于文化、人才和简单而规范的流程，比亚迪的执行主要体现在以 下方面：首先是绝不让客户失望 ,客户第一的企业文化是比亚迪执行的动力。其次是选对 人才，比亚迪每年都到北大清华等中国一流的大学去招聘大量的大学生进入公司培养 .再 次不断努力改善关键程序和领域中的生产力及消除浪费。 （3 3）生产能力）生产能力 产业链布局：比亚迪自介入汽车产业后，在北京收购了北京汽车模具厂，组建了比 亚迪汽车模具公司；在西安收购秦川汽车公司，作为汽车的生产基地；在上海建立汽车研 发中心，并建全国最大的碰撞实验场，另外在上海还投资 3 亿元建塑胶模具厂。从而形成 以深圳为核心，国东、南、西、北全方位的布局。一个跨地区整合完备的产业链布局已经 摆好。 8 一流模具制造能力：比亚迪能够短时间内研发出硬顶敞篷技术的关键，在于其拥有 强大的模具制造能力。比亚迪目前拥有国内最好、国际一流的汽车模具设计、制造中心， 该模具中心为世界知汽车厂商制造模具。 （4 4）研发能力）研发能力 比亚迪汽车的研究和开发有很强的总体规划和系统性。目前燃油车系已经覆盖 a 级 车到 c 级车，包括福莱尔系列和 f 系列，在微车方面，福莱尔系列仍然是他们的拳头产品， 努力打造经济实惠的家庭用车。在 f 系列，他们会有很多车型将陆续推向市场。s8 硬顶敞 篷轿跑车的成功推出，打破了国外厂家在硬顶敞篷技术领域的垄断。作为国内第一家成功 实现硬顶敞篷技术的汽车厂家，比亚迪借助 s8 实现从营销层面向技术层面的纵深发展。这 是其“得陇望蜀”的第一步。 比亚迪汽车遵循自主研发、自主生产、自主品牌的发展路线，同时以不断的技术创 新为手段。比亚迪奇迹的背后， “三力”的协同改善功不可没：通过颠覆性创新，快速提升品 牌力；通过逆向工程、低成本研发，拥有了相对完整的产品线，使产品力得到提升；同时， 还通过分站上市的营销创新，对各地市场逐个突破 （5 5）财务能力）财务能力 如上财务资源分析，比亚迪汽车业务方面还是面临这财务压力，因此，在寻找其他的 融资途径。 3.3.核心竞争力核心竞争力 先进的生产设备、技术消化与自主创新、低成本、人海战术等综合因素构成了比亚迪 公司的核心竞争力。 在以双核混合电力汽车为代表的高端产品上具有国内领先的研发能力、生产技术和使 用技术。产品低成本是比亚迪的优势，并在本土具有国内外对手所不及的销售服务体系。 比亚迪正加速技术集成及产业化,建设汽车行业的新工艺、新技术及新模具研发基地,工业 自动化及信息技术的创新基地，进一步强化以先进设备和技术为核心的竞争力。 人海战术以及自主创新是比亚迪的有利竞争优势。比亚迪 60%的生产设备实现了自主 研发。相对国内其他汽车企业，这是相当惊人的比列。而比亚迪的双核电动汽车更是世界 独一无二。从比亚迪制造电池开始发明的“人机协作”的半自动生产线开始，比亚迪公司 就把它的人海战术移植到了汽车产业，并得到了明显效果。从很大程度上降低了比亚迪汽 车的成本，使它成为低成本高质量的有利竞争模式。这样的竞争力使得其它国内自主品牌 汽车企业是难以复制的。iii 4.ife4.ife 矩阵矩阵 对比亚迪公司的外部环境进行分析了，接下来就要对比亚迪公司的内部环境进行分析 （如表 2 所示） 。比亚迪的 ife 矩阵可以总结和评价企业各个职能领域的优势和弱点，并为 确定和评价这些领域之间的关系。 表 2 比亚迪公司内部因素评价矩阵 关键内部因素权重评分加权分数 9 内部优势 生产设备和技术先进 0.1840.72 与客户建立了良好的关系，具有较好的服务声誉 0.0420.08 国内销售网络建设能力 0.0530.15 研发能力 0.0730.21 成本控制能力 0.1940.76 业务范围覆盖面广，门类比较齐全 0.0220.04 雄厚的人力资源 0.130.3 内部劣势 产能与世界大型汽车企业还有差距 0.1410.14 比亚迪对不确定性的定位能力比较弱 0.0520.1 品牌竞争实力 0.0320.06 生产工艺不完善 0.0420.08 资金状况不稳定 0.0910.09 总计 1 12.732.73 注：本文中关于汽车企业内外因素的权重，主要参考了中国汽车工业年鉴的评估表以及比亚迪相关财 务报表并结合笔者对汽车行业有关资料的分析，总结后得出的。 值得注意的是，比亚迪的主要优势在于其技术，成本控制能力，正如它们所得的 4 分 所表明的。主要弱点是比亚迪的新能源汽车的产能与世界大型汽车企业还有差距以及比亚 迪大量扩展产业链条使得资金链陷入窘境。总加权分为 2.73 表明公司内部优势高于平均分。 5.5.内部环境总体评价内部环境总体评价 比亚迪集团把自身 it 产业及电池产业的财务收入作为依托，使比亚迪汽车具备了在相 当程度上解决并购和海外扩张所需庞大资金的能力。比亚迪的 it 产业在国际上领先的地位 也有助于比亚迪在海外投资销售中建立优秀企业形象，以较低成本在海外资本市场筹资。 此外，随着金融危机的扩大，生产成本成为了比亚迪内部环境中最为重要的因素，成本控 制能力成为取胜的关键，而成本控制能力的关键就是自主研发能力。比亚迪的成本控制能 力是国内自主品牌企业中的佼佼者，在世界上也处于领先的地位。相比国外竞争对手，近 几年比亚迪在规模扩张、产品发展、技术创新、品牌影响力等方面取得了较大的进步，但 在规模经济、市场份额和保有量仍有差距。 四、比亚迪公司发展战略选择四、比亚迪公司发展战略选择 （一）比亚迪公司发展战略目标（一）比亚迪公司发展战略目标 到 2015 年做到中国汽车制造企业第一, 2025 年做到世界汽车制造企业第一。比亚迪 设想通过连续 3 年在国内 10 个个以上有条件的大城市进行千辆规模的示范运行, 使我国到 2010 年新能源汽车的市场规模在 10 万辆以上。iv 10 （二）比亚迪公司发展战略（二）比亚迪公司发展战略选择选择 1 1swotswot 分析分析 比亚迪 swot 分析矩阵（如表 3 所示）是通过本文上面研究的比亚迪公司的内外部环境 分析矩阵的所有因素综合起来进行评估，而这些因素的平衡决定了比亚迪公司应做什么以 及什么时候做。 表 3 比亚迪公司 swot 分析矩阵 优势(s)劣势(w) 1.生产设备和技术先进1. 规模与世界大型汽车制造企业 还有差距 2.顾客关系2. 比亚迪对不确定性的定位能力 比较弱 3. 业务范围广门类比较齐全3. 营销网络不齐全 4. 品牌、专利等无形资产竞争力4. 生产工艺不完善 5.通过集团公司委托贷款形式获 取融资 5. 资金状况不稳定 6.成本控制能力 7. 雄厚的人力资源 内部能力 外部因素 8.财务状况充裕 1. 国际市场上越来越高 要求的排放标准 2. 政府政策支持 3. 国内外需求强劲 4. 国内外汽车产业发展 的能源，生态环境约束 5. 其他汽车品牌企业的 同类新能源汽车价格偏 高 6.国内钢铁市场机制进 一步完善 机会 (o) 7. 巴菲特入股比亚迪 so 战略： 加速国内发展步伐 积极寻求海外销售机会 投资设厂，增加产能，扩大 规模 开发新产品 加速进军国际市场 有计划地向上游渗透 wo 战略： 大力发展规模经济 在国内外设销售网点 放缓扩展产业链条的速度， 保证资金链的平稳 学习利用国外资源提高生产 工艺 1. 消费者对自主品牌新 能源汽车的消费信心不 足 2. 汽车消费市场管理制 度缺失 3. 丰田和通用汽车将新 能源车作为发展重点 4. 国内其他自主品牌如 长城汽车逐渐进入轿车 领域 威胁 (t) 5. 国内外对新能源汽车 的安全质量标准高 st 战略： 以中高端产品打开海外市场 巩固国内市场，减少外国企 业进入国内市场带来的压力 发挥成本优势，减少替代品 的威胁 提高生产技术，降低竞争者 带来的压力 继续发挥人海战术 wt 战略： 将精力放在国内市场 加强成本控制 提高产品质量，增强消费者 信心 发挥自身核心竞争力来提升 在同行中的竞争力 11 6. 消费条件与消费环境 的制约 7.美国次贷危机引发全 球经济危机 2 2比亚迪公司发展战略选比亚迪公司发展战略选 （1 1）战略选择）战略选择 通过 swot 分析，比亚迪的发展之路必须要立足于国内市场，才能放眼国外市场。外国 汽车公司一直对中国市场抱有极大的希望，比亚迪在进行海外扩张的同时，国内市场不能 掉以轻心，以“国内市场”换“国外市场”的做法并不可取13。因此，企业在跨出国门之 前一定要在人才、质量、战略以及知识等各方面做好充分准备。对比亚迪而言，就要加速 国内的兼并进程，在较短的时间内扩大产能和规模。要专注于汽车制造主业，坚持精品战 略，由粗放增长向可持续发展转变，由生产环节向研发和营销环节转变，形成自己的竞争 优势。 “如果没有国内市场，就没有稳固的基础，但只做国内市场，不到海外去，你就永远 也不会强大起来。v”比亚迪的国际化战略应该从海外市场战略和自主研发战略两个方向出 发。 （2 2）理由）理由 促使比亚迪公司实施海外市场战略的原因还有就是：在国内虽然国家政府积极鼓励发 展新能源汽车，并也已颁布一些相关政策规定以鼓励新能源汽车的发展，但是这些政策法 规却不完善而且国家对消费者使用新能源车的配套设施（如充电站等）不完善以及优惠政 策也尚未颁布，而国外的配套设施相较完善并且优惠政策也相对较多，并且国外的消费者 对新能源汽车的接受程度比国内消费者高。以上种种原因都说明了比亚迪在此发展阶段应 实施进军海外市场的战略，虽说应进军海外市场，但并不能就此放弃或者轻视了国内市场， 中国这一广阔的潜在市场一定要利用本土优势抢占先机。因此比亚迪的海外市场战略也是 要立足于国内市场。 比亚迪从进入电池产业就应经知道只有掌握了最核心的技术才能得到真正发展，才能 不受限与他人。因此从那时开始比亚迪公司就极为重视自主研发的重要性，也正由于自主 研发这一战略才把比亚迪电池带进了国际领导者的地位。比亚迪的自主研发战略的实施为 它获得了自己特有的核心竞争力成本控制能力。在同一品质的产品较量中取胜的武器 就是产品的成本了。这一结论在比亚迪电池身上已经得到验证，因此比亚迪不管是在新能 源汽车产业还是以后要发展的新产业中都必须实施自主研发战略。 五、比亚迪公司发展战略调整五、比亚迪公司发展战略调整 （一）优化供应链管理（一）优化供应链管理 虽说比亚迪实施自主研发发展战略提高了公司的成本控制能力。但是作为一个多元化 发展的集团来说，并不是产品中所有的零部件，原材料的价格都可以通过自主研发来降低 它们的成本。如果比亚迪想要继续提高市场占有率，降低成本，必须利用现代信息技术， 通过改造和集成业务流程、与供应商及客户建立协同的业务伙伴联盟，从而提高企业竞争 力。比亚迪公司需处于其汽车工业集成化供应链的核心地位, 在完成企业内部集成的基础 12 上, 从核心企业的角度向上对零部件供应进行集成, 向下对整车销售进行集成, 完成整个 汽车工业集成化供应链的构建, 然后对其运作、管理和评价做论述。而优化汽车工业集成 化供应链需在供应链合作伙伴间建立信任、诚实和开放的关系。合作伙伴间的障碍主要是 汽车工业集成化供应链中的各成员不愿意与他人共享信息,也不愿意牺牲自己的利益去争取 汽车供应链的最大利益。因此比亚迪需要克服这些障碍从而优化供应链管理。 （二）调整产品结构（二）调整产品结构 我国自主品牌汽车在经过多年来的发展，市场份额不断提高，而轿车的增长能力更为 突出。我国自主品牌汽车企业的竞争力仍主要停留在中低档小排量汽车领域，这使得他们 在市场需求由经济型小排量汽车向中高级车升级过程中处于不利地位，市场份额下降，利 润增长下滑。比亚迪作为自主品牌汽车企业后起之秀也存在着这个问题。虽然比亚迪在新 能源汽车的技术上处于领先地位并且它所研发的中高档双核混合动力轿车也在 2008 年面世， 但是单一的产品结构依然无法满足市场需求，因此，比亚迪要灵活运用国家相关规定实行 的政策，利用国家设立的专项扶持资金，加大投入建立整车或零部件研发机构，并且大力 加强研发，加快技术和产品升级，大幅提高产品竞争档次，开发适合中国消费者使用的或 者是需求的产品。 （三）组织结构（三）组织结构 比亚迪公司在进入汽车行业之处就先后通过收购秦川汽车制造厂，并购汽车模具制造 厂等手段来调整组织结构，但比亚迪想要发展成为更强大汽车制造企业就必须深化组织结 构的调整。例如比亚迪企业规模偏小，形成不了规模经济。而汽车行业属于规模经济非常 显著的行业，若规模上不去，成本下不来，质量就难以保证。要解决这一矛盾，只能通过 实施集团化战略，在行业内进行广泛的兼并、联合、重组，促进强强联合，进一步提高生 产集中度，从而使比亚迪公司的规模经济迈上新台阶；而且随着我国新劳动法的实施，劳 动力的成本也在不断增大，若比亚迪的公司员工不断壮大，那么单是员工工资一项，就将 是一笔不小的数目。因此比亚迪以后应该提高生产效率，逐步调整“人海战术”和半自动 化、自动化比例，以保持成本优势。 【参考文献】 刘莹，比亚迪的昨天今天明天，世界汽车j，2007 年 3 月 何伊凡 比亚迪：成本杀手的涅槃，中国企业家j，2006 年第 24 期 尹生，比亚迪：未决的回归，中国企业家j，2005 年第 1-2 期联合刊 比亚迪：梦想能否成真 汽车观察j，2008 年 7 月 1 号 李磊，比亚迪赢在精准营销，经营管理者j，2007 年 6 月 /finance/xincjzt/wxxmq