房地产项目时间计划与运营管理.pdf

本次培训的内容目录本次培训的内容目录 房地产行业的三大核心业务 房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产项目运营管理讨论 房地产项目开发三级计划管理体系 房地产行业的三大核心业务 房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产项目运营管理讨论 房地产项目开发三级计划管理体系 房地产行业的三大核心业务房地产行业的三大核心业务 核心 业务 核心 业务 土地 获取 土地 获取 投资 融资 投资 融资 客户 管理 客户 管理 星河湾高层产品成功之道星河湾高层产品成功之道 示例示例 价格构成 地段园林建筑服务居者 形态户型结构风格花园 别墅价格的构成元素 龙湖别墅价格元素分析龙湖别墅价格元素分析 示例示例 绿城杭州留庄、北京御园产品成功之道绿城杭州留庄、北京御园产品成功之道 示例示例 绿城留庄，容积率1.0的项目，设计创新，进深做到20多米，还可以是豪宅，真牛！绿城留庄，容积率1.0的项目，设计创新，进深做到20多米，还可以是豪宅，真牛！ 房地产项目成本决定性因素分析房地产项目成本决定性因素分析 示例示例 老板 愿望 客户 需求 对手 条件 老板 愿望 客户 需求 对手 条件 万科五类客户细分图解万科五类客户细分图解 示例示例 对客户特征与需求的把握， 是我们专业判断的基础。 对客户特征与需求的把握， 是我们专业判断的基础。 客户关系管理的意义客户关系管理的意义 本次培训的内容目录本次培训的内容目录 房地产行业的三大核心业务 房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产项目运营管理讨论 房地产项目开发三级计划管理体系 房地产行业的三大核心业务 房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产项目运营管理讨论 房地产项目开发三级计划管理体系 房地产企业管理的三个核心基础房地产企业管理的三个核心基础 有效 激励 有效 激励 铁杆 供方 铁杆 供方 核心 员工 核心 员工 核心员工定义核心员工定义 ?能够接受企业文化理念、认同企业核心价值观能够接受企业文化理念、认同企业核心价值观 ?能够理解企业战略和企业经营策略能够理解企业战略和企业经营策略 ?具备对应岗位的专业与管理能力具备对应岗位的专业与管理能力 ?与同事之间工作沟通默契与同事之间工作沟通默契 ?能否经受企业绩效考核能否经受企业绩效考核 ?老员工未必是核心员工老员工未必是核心员工 铁杆供方定义铁杆供方定义 ?房地产企业供方资源：政府、土地合作方、银行与金融机构、各类 专业供方，甚至包括客户。 房地产企业供方资源：政府、土地合作方、银行与金融机构、各类 专业供方，甚至包括客户。 ?资源上能满足要求、技术上能满足要求、管理上能满足要求资源上能满足要求、技术上能满足要求、管理上能满足要求 ?诚信上一定要有保证，在业界口碑要好诚信上一定要有保证，在业界口碑要好 ?相互之间有足够的信任相互之间有足够的信任 ?对我们的项目有足够的重视对我们的项目有足够的重视 ?能够经受履约评估考核能够经受履约评估考核 ?关键时刻拔刀相助关键时刻拔刀相助 本次培训的内容目录本次培训的内容目录 房地产行业的三大核心业务 房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块 房地产企业总经理综合业务素质模型 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产项目运营管理讨论 房地产项目开发三级计划管理体系 房地产行业的三大核心业务 房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块 房地产企业总经理综合业务素质模型 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产项目运营管理讨论 房地产项目开发三级计划管理体系 房地产企业管理体系核心模块房地产企业管理体系核心模块 企业战略（集团）与经营策略企业战略（集团）与经营策略1 企业组织架构及授权体系企业组织架构及授权体系 区域公司与集团之间的权限探讨：人事权、行区域公司与集团之间的权限探讨：人事权、行 政权、财务与成本权、专业业务权政权、财务与成本权、专业业务权 2 核心员工培养与团队建设核心员工培养与团队建设企业文化传播与弘扬、核心员工状态、人才企业文化传播与弘扬、核心员工状态、人才 配置、员工素质培养、员工考核与配置、员工素质培养、员工考核与激励、团队建设、行政建设激励、团队建设、行政建设 3 客户关系与产品体系客户关系与产品体系 客户状态与需求分析、客户满意度管理、核心产品、客户状态与需求分析、客户满意度管理、核心产品、 产品研发能力产品研发能力 4 供方管理体系供方管理体系供方资源配置策略、供方筛选、供方录用、供方评估供方资源配置策略、供方筛选、供方录用、供方评估 与激励、铁杆供方维护与激励、铁杆供方维护 5 合约管理体系合约管理体系 供方资源选择权、合约策划、合同范围划分、格式化招标供方资源选择权、合约策划、合同范围划分、格式化招标 文件与格式化合同、目标成本体系文件与格式化合同、目标成本体系、动态控制体系、责任成本体系、动态控制体系、责任成本体系 6 考核与激励体系考核与激励体系各项考核指标设计与激励方法各项考核指标设计与激励方法 7 本次培训的内容目录本次培训的内容目录 房地产行业的三大核心业务 房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产项目运营管理讨论 房地产项目开发三级计划管理体系 房地产行业的三大核心业务 房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产项目运营管理讨论 房地产项目开发三级计划管理体系 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比 指标 类别 指标名称行业标杆指标地产 开发规模 拿地（第一笔）到四证周期 拿地到融资贷款周期 建安目标成本变动率 计划完成率 开发效率（从拿地开工到开盘） 企业 整体 运营 指标 回款情况 人均利润率 人均开发面积 人均效能（净利润/人力总成 本） 资金计划使用情况 指标 类别 指标名称行业标杆指标地产 老供方选用比例 项目工程合同数量 合同结算时间 监理费用标准 毛坯房改造费用 与主要供方高层沟通频率 投资者满意度 满意度 员工满意度 新项目开发老员工比例 项目管理 核心指标 行政能力 客户满意度 与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比 指标 类别 指标名称行业标杆指标地产 设计周期 人均设计面积 限额设计关键指标达成 率 施工图设计院老供方 设计费用标准 设计管理 设计差错率（设计错漏 变更费用/总变更费用） 设计项目创新率 与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比 指标 类别 指标名称行业标杆指标地产 人均招采面积 合同的标准化份数 招标周期偏差 项目工程合同数量 合同结算时间 最低投标入围单位比例 暂定工程量合同比例 无图分判建筑合同比例 战略采购合同额比例 清单加图纸合同价格包 干比例 招标文件的标准化份数 采购与合 同管理 工程款支付及时性 与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比 指标 类别 指标名称行业标杆指标地产 人均成本管理面积 目标成本的偏差率（结 算成本/目标成本） 设计变更率 成本动态控制一月一清 补充预算一单一算率 补充预算与设计变更按 合同编流水号率 基准成本的准确率（单 项结算成本/基准成本） 零星合同审批时效 结算节省金额及比率 （施工单位结算价-实际 结算价） 现场签证率 成本 管理 与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比 指标 类别 指标名称行业标杆指标地产 人均工程建设面积 老供方选用比例 一级计划中的工程节点完成 率 监理总工程师待遇 毛坯房改造费用 每户入伙轻微问题数 标准工期达成率 重大安全事故率 新项目开发老员工比例 项目工程合同数量 监理费用标准 工程 管理 工程质量客户满意度 工程质量客户满意度贡献度 与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比 指标 类别 指标名称行业标杆指标地产 人均销售面积 来访客户成交率 客户成交周期 销售去化速度 房款回笼周期 来访客户数/广告推广投 放额 每户客户成交成本 策划营销 项目营销费用标准 与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比 与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比 指标 类别 指标名称 行业标杆指标 指标 开发规模 净资产收益率roe 各股东投资收益率 投资回收周期 销售净利润 销售毛利润 管理费用率 销售费用率 利润增长率 全口径计息负债率 股东权益计息负债率 净负债率 总资产周转率（次） 周转 指标 负债 指标 资金平均周期 盈利 指标 投资 回报 指标 企业 整体 经营 指标 与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比 指标 类别 指标名称行业标杆指标地产 项目内部收益率irr指标 项目销售净利润 整体项目成本指标 项目 经营 指标 单项目自身融资水平 本次培训的内容目录本次培训的内容目录 房地产行业的三大核心业务 房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产项目运营管理讨论 房地产项目开发三级计划管理体系 房地产行业的三大核心业务 房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产项目运营管理讨论 房地产项目开发三级计划管理体系 房地产项目运营管理讲座房地产项目运营管理讲座 房地产行业进入微利时代， 我们如何提高项目的营运水 平呢？ 房地产行业进入微利时代， 我们如何提高项目的营运水 平呢？ 房地产企业创造企业利润的方式房地产企业创造企业利润的方式（）（） 1、收入增长1、收入增长（销售量、销售价格）（销售量、销售价格） 2、净利润率提高2、净利润率提高（土地费、建安费、管理费、营销设计费、财务 费、税金） （土地费、建安费、管理费、营销设计费、财务 费、税金） 3、资产周转率3、资产周转率（加快项目开发和销售的节奏、合理的土地储备）（加快项目开发和销售的节奏、合理的土地储备） 房地产行业进入调整期。房地产行业进入调整期。 趁着调整，修炼内功，提高项目运营水平，趁着调整，修炼内功，提高项目运营水平，降低项目运作 成本，提高资产周转率 降低项目运作 成本，提高资产周转率，可能是我们下一轮行情赢得利润 的法宝。在下一轮的房地产行情机会中，我们有理由相 信，谁首先改变盈利模式，谁就可以在下一轮竞争中赢得 先机。 ，可能是我们下一轮行情赢得利润 的法宝。在下一轮的房地产行情机会中，我们有理由相 信，谁首先改变盈利模式，谁就可以在下一轮竞争中赢得 先机。 房地产项目运营管理将逐渐提到房地产企业的战略高度。房地产项目运营管理将逐渐提到房地产企业的战略高度。 关于行情判断，我们可以借用万科年报上的一句行业总结 语：2007年的刹那芳华，2008年的哀鸿遍野，再到2009年 的柳暗花明，短短三年间，季节冷暖已是几度轮回。不知 道调控之下的2010年的房地产市场，会否是哀鸿遍野的景 象？还是留给事实去证明。 关于行情判断，我们可以借用万科年报上的一句行业总结 语：2007年的刹那芳华，2008年的哀鸿遍野，再到2009年 的柳暗花明，短短三年间，季节冷暖已是几度轮回。不知 道调控之下的2010年的房地产市场，会否是哀鸿遍野的景 象？还是留给事实去证明。 房地产行业行情研判房地产行业行情研判 房地产企业创造利润的运营方式探讨房地产企业创造利润的运营方式探讨 1、控制好项目成本的关键指标1、控制好项目成本的关键指标 2、提高资产周转率的方法探讨2、提高资产周转率的方法探讨 房地产项目成本优化的关键指标探讨房地产项目成本优化的关键指标探讨（）（） 第一位，。第一位，。 第二位，。第二位，。 第三位，。第三位，。 第四位，。第四位，。 第五位，。第五位，。 第六位，。第六位，。 房地产企业创造利润的运营方式探讨房地产企业创造利润的运营方式探讨 1、控制好项目成本的关键指标1、控制好项目成本的关键指标 2、提高资产周转率的方法探讨2、提高资产周转率的方法探讨 房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标 项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划 营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划 一级计划一级计划 承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划 承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划 售楼卖场计划售楼卖场计划sap会所装修计划会所装修计划需要的其它计划需要的其它计划 二级计划二级计划 三级计划三级计划 ？ 房地产项目运营管理具体运用方式，目前主要体现在时间计 划管理与资金的综合协调！ 房地产项目运营管理具体运用方式，目前主要体现在时间计 划管理与资金的综合协调！ 作为设在总部的营运部门，主要应该是协调时间计划管理与 现金流配置的关系，同时监控成本的动态。而我们一般企业 仅仅定义为协调进度，所以没有什么作用。 作为设在总部的营运部门，主要应该是协调时间计划管理与 现金流配置的关系，同时监控成本的动态。而我们一般企业 仅仅定义为协调进度，所以没有什么作用。 房地产运营管理应该定位为房地产运营管理应该定位为介于企业战略、财务、项目进度、 成本之间，需要关注资产负债率、净资产周转率、净资产收 益率等指标的变化 介于企业战略、财务、项目进度、 成本之间，需要关注资产负债率、净资产周转率、净资产收 益率等指标的变化。行业中缺乏这样的经验。行业中缺乏这样的经验。 建立在企业战略、财务、项目进度、成本之间的运营部门， 必将成为一种趋势，也是我们房地产企业 建立在企业战略、财务、项目进度、成本之间的运营部门， 必将成为一种趋势，也是我们房地产企业由开发商向金融投 资转变、由机会型开发向战略型布局转变 由开发商向金融投 资转变、由机会型开发向战略型布局转变的标志。的标志。 项目运营提升的技术标志：项目运营提升的技术标志：形象进度货币化形象进度货币化。 房地产项目运营管理方式探讨房地产项目运营管理方式探讨（）（） 房地产企业运营管理的定义房地产企业运营管理的定义 房地产企业运营管理：房地产企业运营管理： 是战略的延伸是战略的延伸 是财务的落实是财务的落实 是成本的监控是成本的监控 是计划的监督是计划的监督 房地产企业运营管理，首先是多项目之间的协调，运营部门 分析各项专业运营指标，为管理层决策提供详细、准确的数 据支持。 房地产企业运营管理，首先是多项目之间的协调，运营部门 分析各项专业运营指标，为管理层决策提供详细、准确的数 据支持。 房地产项目运营体系必须解决的技术问题房地产项目运营体系必须解决的技术问题（）（） 项目工程计划与合同划分、供方资源的关系。项目工程计划与合同划分、供方资源的关系。 项目成本科目与合同划分、供方配置的关系。项目成本科目与合同划分、供方配置的关系。 成本科目与财务科目的关系。成本科目与财务科目的关系。 提高资产周转率有三种途径：提高资产周转率有三种途径： 1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低 土地费用的财务成本。 2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资 金利用效率。 3. 工程管理优化 1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低 土地费用的财务成本。 2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资 金利用效率。 3. 工程管理优化（包括工程量优化和进度优化） ，通过 有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求， 科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控 制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之 前，尽量降低对自有资金的占有量。 4. 培育优质资源，做大做强优势区域。 5. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及 时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。 包括工程量优化和进度优化） ，通过 有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求， 科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控 制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之 前，尽量降低对自有资金的占有量。 4. 培育优质资源，做大做强优势区域。 5. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及 时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。 如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率 前期策划、设计周期指标与项目计划的关系探讨前期策划、设计周期指标与项目计划的关系探讨 论证阶 段 论证阶 段 设计管理阶 段 设计管理阶 段 概念规划概念规划施工图施工图 策划阶 段 策划阶 段 55天天(多层多层) 70天天(高层高层) 概念规 划草案 概念规划/ 战略规划 方案设 计 扩初设 计 实施方案实施方案 大盘至少大盘至少3个月个月 至少至少11.5个月个月 大盘大盘180天天 中小盘55天 市场定位：15天； 概念规划：32天； 成果确认：8天； 高层高层/复杂户型多层复杂户型多层90天天 多层多层70天天 设计前准备：0天； 设计过程： 高层：方案50天+ 扩初35天 多层可省扩初，方案65天； 成果确认：5天； 设计前准备：0天； 设计过程：多层55天 高层70天； 成果确认：不计时间 拿地与项目论证时间 设计周期：高层215天；多层180天 大盘（一期多层）305天 土地 获得 节点 土地 获得 节点 土建扩初土建扩初 建筑、规划方案建筑、规划方案 结构、设备结构、设备 初步方案初步方案 施工图设计施工图设计 建筑、建筑、 规划方案规划方案 部品部品 设计及设计及 定板定板 扩初设计扩初设计 概念规概念规 划草案划草案 概念规概念规 划方案划方案 施工图施工图 拿地节点拿地节点 概念规概念规 划草案划草案 概念规概念规 划方案划方案 方案报建方案报建 方案设计方案设计扩初设计扩初设计施工图设计施工图设计 模型研究模型研究 景观概念方案设计景观概念方案设计景观方案设计景观方案设计景观施工图设计景观施工图设计 销售配合资料销售配合资料 结构设计 设备选型 建筑平面 实施方案设计阶段实施方案设计阶段 产品、技术创新研发产品、技术创新研发 论证阶段论证阶段策划阶段策划阶段设计管理阶段设计管理阶段 工程工程 管理管理 销售示范区设计销售示范区设计 部品材料调研部品材料调研部品材料清单部品材料清单部品材料定板封样部品材料定板封样 产品配置建议产品配置建议施工图设计指引施工图设计指引 房地产设计、招标、工程优化，尽量缩短售楼卖场实施时间房地产设计、招标、工程优化，尽量缩短售楼卖场实施时间 1. 政府土地出让办理的速度1. 政府土地出让办理的速度 2. 其它各项政府审批手续2. 其它各项政府审批手续 3. 拆迁3. 拆迁 4. 配套工程等4. 配套工程等 政府的支持与配合，有利于掌握项目运营节奏政府的支持与配合，有利于掌握项目运营节奏 提高资产周转率有三种途径：提高资产周转率有三种途径： 1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低 土地费用的财务成本。 2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资 金利用效率。 3. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化 1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低 土地费用的财务成本。 2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资 金利用效率。 3. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优 化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕 着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。 对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实 施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。 4. 培育优质资源，做大做强优势区域。 5. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及 时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。 包括工程量优 化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕 着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。 对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实 施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。 4. 培育优质资源，做大做强优势区域。 5. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及 时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。 如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率 提高资产周转率有三种途径：提高资产周转率有三种途径： 1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低 土地费用的财务成本。 2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资 金利用效率。 3. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化 1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低 土地费用的财务成本。 2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资 金利用效率。 3. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优 化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕 着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。 对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实 施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。 4. 培育优质资源，做大做强优势区域。 5. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及 时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。 包括工程量优 化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕 着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。 对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实 施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。 4. 培育优质资源，做大做强优势区域。 5. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及 时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。 如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率 1. 根据项目回款节点或公司资金安排节点或当地的售楼条 件，把非关键路线上的工程量进行优化延后，向非关键 路线要资源，然后适时穿插施工； 1. 根据项目回款节点或公司资金安排节点或当地的售楼条 件，把非关键路线上的工程量进行优化延后，向非关键 路线要资源，然后适时穿插施工； 2. 设备和材料的采购，要做好计划安排，优化资金安排。2. 设备和材料的采购，要做好计划安排，优化资金安排。 3. 在不影响客户收物业法律时间的前提下，尽量优化工程 量的安排； 3. 在不影响客户收物业法律时间的前提下，尽量优化工程 量的安排； 4. 工程量实施进度优化，必须与合同管理、供方资源配置 相结合，也会对成本产生一定的影响。 4. 工程量实施进度优化，必须与合同管理、供方资源配置 相结合，也会对成本产生一定的影响。 工程量实施进度优化要点工程量实施进度优化要点 房地产项目运营体系建立的工程技术难点房地产项目运营体系建立的工程技术难点（）（） wbswork breakdown structure cbscost breakdown structure rbsresource breakdown structure constract breakdown structure 难点：难点：wbs、cbs、合同管理、合同管理、rbs、财务科目如何结合？、财务科目如何结合？ 思路分析：思路分析： 思路思路1：以：以wbs为主线，把为主线，把cbs拆分到拆分到wbs上。上。 思路思路1目前难度大，暂时不可为，这也是目前目前难度大，暂时不可为，这也是目前project、p3软件应用 情况不好的原因。 软件应用 情况不好的原因。 比如：比如：项目发展总体进度计划（高层），详见项目发展总体进度计划（高层），详见链接链接，详见：，详见：工程实工程实 施控制计划施控制计划。 把成本拆分到把成本拆分到wbs上，以便动态控制建安现金流，内业工作量巨 大，难以实施。 思路 上，以便动态控制建安现金流，内业工作量巨 大，难以实施。 思路1难度大的主要原因：我们国家的成本科目结 构，与我们工程管理 难度大的主要原因：我们国家的成本科目结 构，与我们工程管理wbs脱节，不能直观地根据形象进度，预计成本或 及时知道。 行业中也没有形成良好的习惯。 脱节，不能直观地根据形象进度，预计成本或 及时知道。 行业中也没有形成良好的习惯。 房地产项目运营体系建立的工程技术难点房地产项目运营体系建立的工程技术难点（）（） wbswork breakdown structure cbscost breakdown structure rbsresource breakdown structure constract breakdown structure 难点：难点：wbs、cbs、合同管理、合同管理、rbs、财务科目如何结合？、财务科目如何结合？ 思路分析：思路分析： 思路思路2：以：以cbs为主线，把为主线，把wbs拆分到拆分到cbs上。上。 思路思路2具有操作性，但精度值得探索。具有操作性，但精度值得探索。 比如：详见比如：详见链接链接。针对每一个合同，按形象进度估算已发生的成 本，这是可以比较容易地做到。前提条件是：成本分解科目，必须与合 同有很好的对应关系。 。针对每一个合同，按形象进度估算已发生的成 本，这是可以比较容易地做到。前提条件是：成本分解科目，必须与合 同有很好的对应关系。 分析万科集团成本科目，详见分析万科集团成本科目，详见链接链接。也许正是万 科成本科目的不合理性，万科实施 。也许正是万 科成本科目的不合理性，万科实施p3不顺利。不顺利。 房地产项目运营（工程管理优化部分）技术操作建议房地产项目运营（工程管理优化部分）技术操作建议 1. 房地产项目运营必须以合同（特别是工程）为基础，房地产项目运营必须以合同（特别是工程）为基础，目标 成本结构与合同结构有对应性 目标 成本结构与合同结构有对应性（现实中，部分品牌企业的 目标成本就是分解到合同），目标成本与财务科目相对 应，合同科目与供方资源对应，这样 （现实中，部分品牌企业的 目标成本就是分解到合同），目标成本与财务科目相对 应，合同科目与供方资源对应，这样工程工程wbs就容易用货 币量化 就容易用货 币量化。 2. 在目前行业项目运营（工程管理部分）水平比较低下的情 况下，在上述基础上， 在目前行业项目运营（工程管理部分）水平比较低下的情 况下，在上述基础上，结合采用合同节点付款方式，不失 一种简单有效量化工程现金流的好方法 结合采用合同节点付款方式，不失 一种简单有效量化工程现金流的好方法。 3. 为了完成上述工作，需要一个跨成本、工程、财务部门的 工作小组综合协调。从经营层面来看，需要实现 为了完成上述工作，需要一个跨成本、工程、财务部门的 工作小组综合协调。从经营层面来看，需要实现“战略计 划预算运营绩效 战略计 划预算运营绩效”闭环管理，提升项目的运营水平。闭环管理，提升项目的运营水平。 4. 如果项目众多，拟迅速平衡各项目之间的资金，建议引入如果项目众多，拟迅速平衡各项目之间的资金，建议引入 it技术，但要慎重。技术，但要慎重。 提高资产周转率有三种途径：提高资产周转率有三种途径： 1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低 土地费用的财务成本。 2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资 金利用效率。 3. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化 1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低 土地费用的财务成本。 2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资 金利用效率。 3. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优 化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕 着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。 对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实 施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。 4. 培育优质资源，做大做强优势区域。 5. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及 时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。 包括工程量优 化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕 着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。 对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实 施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。 4. 培育优质资源，做大做强优势区域。 5. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及 时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。 如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率 1、房地产优质资源、房地产优质资源 政府政府 客户客户 供方资源（策划、营销、设计、承建）供方资源（策划、营销、设计、承建） 适合企业文化、有着共同工作习惯、训练有素的员工适合企业文化、有着共同工作习惯、训练有素的员工 银行银行 捆绑式合作方捆绑式合作方 2、重复使用优质资源，必然提高项目运营效率。、重复使用优质资源，必然提高项目运营效率。 3、发挥资源优势，做大做强优势区域，加强战略布局，减 少机会导向。 、发挥资源优势，做大做强优势区域，加强战略布局，减 少机会导向。 4、稳定、易控的区域优势，也有利于降低房地产开发周期 对现金流的影响。 、稳定、易控的区域优势，也有利于降低房地产开发周期 对现金流的影响。 培育优质资源，做大做强优势区域培育优质资源，做大做强优势区域 中海地产09年三字方针：战略上要忍，经营上要扛，管理上要强。中海地产09年三字方针：战略上要忍，经营上要扛，管理上要强。 老板对全公司上下提出新年寄语：面对全球的经济危机，作为企业， 逆境之中将面临三种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在 逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。中海 地产如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要 更多的效益 老板对全公司上下提出新年寄语：面对全球的经济危机，作为企业， 逆境之中将面临三种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在 逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。中海 地产如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要 更多的效益就一定会成为优秀乃至卓越的企业!就一定会成为优秀乃至卓越的企业! 中海地产2009年的工作部署：既一个确保（确保完成今年各项经营计 划指标）、两个加快（ 中海地产2009年的工作部署：既一个确保（确保完成今年各项经营计 划指标）、两个加快（加快资产周转速度加快资产周转速度；加快提升客户服务水平）、 三个严格控制（ ；加快提升客户服务水平）、 三个严格控制（严格控制投资和资金支出；严格控制成本和费用；严 格控制审批权限和程序 严格控制投资和资金支出；严格控制成本和费用；严 格控制审批权限和程序）、四个提升（提升区域化管理；提升地区公 司水平；优化专业化管理，提升专业管理水平；提升资源保障）。 ）、四个提升（提升区域化管理；提升地区公 司水平；优化专业化管理，提升专业管理水平；提升资源保障）。 中海地产中海地产09年应对战略案例年应对战略案例 房地产项目运营管理的二个核心要素分析房地产项目运营管理的二个核心要素分析 现 金 流 量 管 理 现 金 流 量 管 理 供 方 资 源 配 置 供 方 资 源 配 置 本次培训的内容目录本次培训的内容目录 房地产行业的三大核心业务 房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产项目运营管理讨论 房地产项目开发三级计划管理体系 房地产行业的三大核心业务 房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块 中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 房地产项目运营管理讨论 房地产项目开发三级计划管理体系 房地产项目时间计划管理房地产项目时间计划管理 质 量 质 量 进 度 进 度 成 本 成 本 房地产项目管理核心理念剖析房地产项目管理核心理念剖析 房地产企业与传统角度对房地产企业与传统角度对“铁三角铁三角”认识的区别认识的区别 传统角度或承建角度传统角度或承建角度 工艺质量工艺质量 工艺进度工艺进度 成本控制成本控制 房地产企业角度房地产企业角度 产品质量产品质量 经营进度经营进度 投资控制投资控制 房地产项目进度计划的核心理念经营进度房地产项目进度计划的核心理念经营进度 工艺 进度 财务 资金 客户 时间 工艺 进度 财务 资金 客户 时间 兼顾工艺进度、客户敏感时间点和财务资金，才是房地产企业的最佳选择！兼顾工艺进度、客户敏感时间点和财务资金，才是房地产企业的最佳选择！ 房地产项目进度计划的核心理念经营进度房地产项目进度计划的核心理念经营进度 房地产经营进度包含三层核心意思：房地产经营进度包含三层核心意思： 1、房地产企业的运作节奏应该与房地产市场行情相适应；1、房地产企业的运作节奏应该与房地产市场行情相适应； 2、房地产企业的运营节奏应该与企业财务相匹配。2、房地产企业的运营节奏应该与企业财务相匹配。 3、房地产项目的运作与进度控制。3、房地产项目的运作与进度控制。 房地产项目进度计划管理的操作原则房地产项目进度计划管理的操作原则 “向关键工作要时间，向关键工作要时间， 向非关键工作要资源向非关键工作要资源” 什么是计划？什么是计划？ 惠普pom：惠普pom： 计划是部门之间沟通的工具。计划是部门之间沟通的工具。 计划要点：确定少数关键性指标，确保部门协调一致。计划要点：确定少数关键性指标，确保部门协调一致。 什么是计划什么是计划 惠普执行力：计划是控制军队行进步伐的“鼓点”。惠普执行力：计划是控制军队行进步伐的“鼓点”。 房地产项目时间计划与现场施工进度的关系房地产项目时间计划与现场施工进度的关系 房地产项目时间计划与现场施工进度的关系：房地产项目时间计划与现场施工进度的关系： 房地产项目时间计划比现场施工进度内涵更丰富； 现场施工进度是房地产项目时间计划的实物体现； 房地产项目时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观； 影响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己。 房地产项目时间计划比现场施工进度内涵更丰富； 现场施工进度是房地产项目时间计划的实物体现； 房地产项目时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观； 影响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己。 房地产项目时间计划的目的房地产项目时间计划的目的 确保项目任务顺利完成确保项目任务顺利完成 便于领导对开发过程进行监控与调整便于领导对开发过程进行监控与调整 保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通 房地产项目时间计划智慧金钥匙房地产项目时间计划智慧金钥匙 计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。 避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。 计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。 经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。 执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。 招标签约阶段 收益最大化评估 收益最大化评估 存在绿色通道 项目初判 审批 项目论证阶段 设计管理阶段 工程管理阶段 销售管理阶段 入伙管理阶段 工 程 拓 展 分析项目 基本情况 营 销 组织项目策划/ 产品、市场及 客户定位研究 规划草案 设计 营销策划、项目推广方案策划、项目前期推 广及销售前准备 设 计 规划深化 单体设计 部品设计 扩初设计 施工图设计 设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工 主体结构施工至 具备预售条件 工程施工至 竣工验收 销售及入伙配合 工程施工配合、销售配合及入伙配合 销售事务管理 入伙事务管理 成 本 测算 预算、标底、合同价 招标采购 结算 实施方案 决策听证会 营销策划 报告听证会 城市及市场 评审会 说明及图说明及图例：例： ：代表集团听证会节点 ：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条 件。 ：配合专业的任务。 房地产开发的主要阶段暨房地产开发增值链房地产开发的主要阶段暨房地产开发增值链 项目论证、法律意 见分析，形成项目 投资评审报告 ：代表集团审批节点 概念规划设计 产品策划 项目投资 决策评审会 初 步 产 品研究 耦合、高效耦合、高效 的工作模式的工作模式 系统、充分系统、充分 的前期铺垫的前期铺垫 快速实现阶段 快速实现阶段 预估 工程配套的必 要条件研究 策划报告 深化 项目策划阶段 进度款、设计变更、现场签证 房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标 项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划 营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划 一级计划一级计划 承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划 承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划 售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划（比 如：精装修） 需要的其它计划（比 如：精装修） 二级计划二级计划 三级计划三级计划 35年战略年战略 人力资源配置人力资源配置 房地产三级计划管理体系案例分析房地产三级计划管理体系案例分析 房地产项目时间计划管理一般可以分解如下：房地产项目时间计划管理一般可以分解如下： 房地产项目开发发展控制计划，详见案例：房地产项目开发发展控制计划，详见案例：发展控制计划发展控制计划； 工程实施控制计划，详见案例：工程实施控制计划，详见案例：工程实施控制计划工程实施控制计划； 现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制现金流分析与控制；成本测算分析成本测算分析；资金年度计划资金年度计划 分析分析； 承建单位和甲供材料进场计划；承建单位和甲供材料进场计划； 承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲供材料招标计划承建单位和甲供材料招标计划； 施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图计划施工图出图计划； 售楼卖场工程计划，详见案例：详见售楼卖场工程计划，详见案例：详见链接1链接1、链接2链接2、链接3链接3、房地产售楼准备工程房地产售楼准备工程 时间计划案例时间计划案例 。 项目开发计划集成管理案例，详见项目开发计划集成管理案例，详见链接链接。 营销推广计划，详见营销推广计划，详见链接链接。 房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标 项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划 营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划 一级计划一级计划 承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划 承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划 售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划需要的其它计划 二级计划二级计划 三级计划三级计划 项目发展计划剖析以及建议项目发展计划剖析以及建议 1.项目发展计划行业现状分析项目发展计划行业现状分析 2.房地产项目发展计划编制要求房地产项目发展计划编制要求 3.房地产项目发展计划编制建议案例房地产项目发展计划编制建议案例 4.在不同管控模式下的建议在不同管控模式下的建议 35年战略年战略 人力资源配置人力资源配置 房地产项目开发发展控制计划，详见案例：房地产项目开发发展控制计划，详见案例：发展控制计划发展控制计划 项目发展计划行业现状:在行业中，各个房地产企业因经营 差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目发展 计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法 务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目发 展计划体现的是一个企业的经营思想。 项目发展计划行业现状:在行业中，各个房地产企业因经营 差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目发展 计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法 务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目发 展计划体现的是一个企业的经营思想。 项目发展计划行业现状分析项目发展计划行业现状分析 以营销为导向的计划管理安排以营销为导向的计划管理安排 1.土地使用证1.土地使用证 2.交地2.交地 3.方案3.方案 4.初步设计4.初步设计 5.施工图设计5.施工图设计 6.开工6.开工 7.售楼处、样板房区开放7.售楼处、样板房区开放 8.预售许可证8.预售许可证 9.开盘9.开盘 10. 完成销售额4510. 完成销售额45 11. 完成销售额7011. 完成销售额70 12. 完成销售额9512. 完成销售额95 13. 景观施工进场13. 景观施工进场 14. 竣工14. 竣工 15. 交房15. 交房 16. 交房9516. 交房95 房地产企业以营销为导向的项目发展计划案例房地产企业以营销为导向的项目发展计划案例 以办证完善法律手续为导向的计划安排以办证完善法律手续为导向的计划安排 1.土地使用费登记证1.土地使用费登记证 2.土地使用证2.土地使用证 3.建设用地规划许可证3.建设用地规划许可证 4.投资许可证4.投资许可证 5.建设工程规划许可证5.建设工程规划许可证 6.桩基提前施工证明6.桩基提前施工证明 7.建筑工程施工许可证7.建筑工程施工许可证 8.预售许可证8.预售许可证 9.规划验收证明9.规划验收证明 10. 竣工验收监督报告10. 竣工验收监督报告 11. 竣工验收备案证书11. 竣工验收备案证书 12. 办理房产证12. 办理房产证 房地产企业以办证完善法律手续为导向的计划安排案例房地产企业以办证完善法律手续为导向的计划安排案例 房地产项目发展计划编制要求房地产项目发展计划编制要求 房地产项目发展计划编制要求建议：房地产项目发展计划编制要求建议： 1.公司经营资金进出关键节点（经营进度）1.公司经营资金进出关键节点（经营进度） 2.项目融资节点（比如:四证）2.项目融资节点（比如:四证） 3.考虑各专业关键节点的协调关系3.考虑各专业关键节点的协调