漳州万达广场有限公司成本控制部 成本部管理制度.docx

成本部管理制度漳州万达广场有限公司成本控制部编制目录成本部管理制度3一、 总 则3二、成本部职责3三、成本部组织结构6组织结构图6部门人员配置7部门分工7四、岗位职责7五、成本监控10成本监控系统10成本监控的要求11六、开发环节的成本控制13设计环节的成本控制13施工招标环节的成本控制14施工过程的成本控制15工程材料及设备管理17竣工交付环节的成本控制18工程结算管理19其他环节的成本控制20七、档案管理制度20八、成本部安全管理制度23九、成本部设计变更、现场签证、过程控制、结算管理制度25设计变更25现场签证26项目成本过程管理27工程结算28十、漳州万达项目招标通则31十一、 附 则40成本部管理制度一、 总 则1、 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，以股份公司成本管理制度为基础，结合项目公司成本管理的要求和经验，制定本制度。2、 成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证项目按时开业目标和安全质量目标为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，控制成本提高经济效益为目的。3、 成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，确保项目按时开业，努力降低成本，提高经济效益。 二、成本部职责1、 认真执行股份公司成本管理制度，结合实际制定本项目公司成本管理制度，并自觉接受总部监督和管理。 2、 根据股份公司成本部编制的项目可研成本，结合项目的具体情况，编制项目目标成本，报股份公司规划院、项目管理中心、酒店公司、财务部、成本控制部审核，并依据各部门审核意见修编目标成本。（目标成本）3、 依据目标成本编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。4、 遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对项目成本实行全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。5、项目实施过程中接受股份公司成本控制部对项目成本过程管理的监控和审批，组织或参与所有影响项目成本的业务，包括：限额指标的控制、设计方案的优化和施工图会审、招标（采购）直接委托和限价、合同签订、设计变更与现场签证、合同付款。6、建立成本台账，做好成本动态控制表，控制好施工过程中的现场签证和设计变更等工作。7、按股份公司项目成本核算与分析工作指引的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本执行的阶段情况进行检查和总结，分析各项超支发生原因，及时制定控制成本的措施。8、建设过程中发生了特殊事项，导致成本细项即将超出目标成本时，按照股份公司项目成本超支的规定流程进行成本超支报警并提出处理建议，以书面形式报股份公司审批。9、酒店建设中按照酒店管理制度中综合体项目中酒店公司与股份公司所属项目公司工程及成本界面的规定，负责项目公司所属界面内的成本管理工作。10、依据项目开发计划执行书编制项目整体结算计划，并于每季度末对结算计划进行修订后报股份公司成本控制部。11、组织工程结算，对项目工程类合同结算实行三级审核。项目结算完成后配合股份公司成本控制部按照项目经营决策文件确定的目标成本进行复核。12、按照股份公司档案管理规定负责项目成本档案的收集、整理、保管、使用和移交。13、按股份公司规定范围和招标采购流程制度指引做好招标和材料设备的采购供应工作，配合好股份公司成本部招标采购小组做好本项目属于股份公司招标采购范围内的各项工作。做好项目招标采购计划、月度招标采购计划，各类招标采购报股份公司成本控制部备案检查。14、建立合格供方名录，对各合同供方进行跟踪评审和履约评估，并及时反馈到股份公司其他各级供方品牌库。15、负责各项合同商务条款，审核合同标的、计价方式、计量方式、是否明确；计价依据是否完备；合同价款调整的适用条件是否明确；合同中的数量质量是否符合有关规定和公司要求；是否有保修条款；合同履行期限、地点和方式是否确定。16、积极配合股份公司成本部、公司其他各部门的工作。17、及时完成公司及领导安排的其他工作。三、成本部组织结构组织结构图部门人员配置本部门在成本副总直接领导下配置8人：部门经理1人，安装副经理1人，招标采购专员2人，土建造价工程师1人，装饰造价工程师1人，电气造价工程师1人，给排水造价工程师1人。部门分工招标采购由招标采购专员负责，其他各专业工程师负责各自专业内的招标采购商务部分工作；土建装修工程造价管理由部门经理及土建造价工程师和装饰造价工程师负责；设备及安装工程造价管理由部门副经理及电气造价工程师和给排水造价工程师负责。四、岗位职责成本部经理岗位职责： 1、 协助成本副总进行目标成本制定、实施；2、 制定部门工作目标及计划；3、 定期检查各项成本总控制情况；4、 参与招投标，制定有效控制成本的方法；5、 组织对外的工作交流，协调及指导的工作；6、 及时根据实际结算情况进行各专业的预算人员调配；7、 负责设计阶段的成本控制，协调与各部门之间的关系；8、 培养业务骨干；9、 协助成本副总进行部门内部的人员管理和培养；10、 成本动态监控与评价；11、 参与招标、合同管理及工程变更管理；12、 材料限价与预决算管理；13、 全面管理成本顾问公司；14、 组织部门内部员工学习，熟悉业务及相关财务、招标知识；15、 收集主要竞争对手的成本资料并整理，总结经验；16、 及时完成公司领导安排的其他工作。成本部副经理岗位职责：（安装方面） 1、 协助成本副总进行目标成本制定、实施（安装方面）；2、 组织项目安装预算的编制，并审核安装预算；3、 协调项目安装成本管理方面的业务；4、 制定有效控制成本的方法，发现问题及时解决，成本举措的总结，组织项目结算分析；5、 组织安装工程预算核对，项目结算问题的统筹及协调，定期检查成本控目标执行情况；6、 协助成本经理进行部门内部的人员管理和培养；7、 安装方面成本动态监控与评价；8、 负责安装工程及设备招标、合同管理及工程变更管理；9、 安装及设备方面材料限价与预决算管理；10、 项目实施过程中安装方面设计变更、现场签证审核；11、 管理成本顾问公司（安装方面）；12、 协助部门经理组织部门内部员工学习，熟悉业务及相关财务、招标知识；13、 收集主要设备材料市场成本资料并整理，总结经验；14、 及时完成公司领导安排的各项工作；15、 配合公司其他部门的各项工作。各专业造价工程师工作职责1、参与/组织招标工作、专业施工图计量编制核定，组织编制本专业的工程决算； 2、深入调查本专业范围内材料及专业分包工程价格,对本专业部分材料及专业分包工程限价； 3、负责编制各种报表； 4、审核各自专业工程概预算； 5、收集主要竞争对手的成本资料，整理建筑市场成本信息，分析各专业工程的技术经济指标； 6、管理外部成本顾问公司，管理客户关系及客户资料； 7、工程造价文件的资料整理，并转移到资料管理负责人；8、及时完成领导安排的其他工作；9、设计变更、现场签证等造价变更的编制审核，需成本部现场见证的工作。10、积极配合公司其他部门的各项工作。招标采购专员一、工作职责1、组织招标采购工作，拟草招标书，签定分包合同，负责项目的招标采购；2、协助各专业工程师对本专业部分材料及专业分包工程限价； 3、协助编制各种报表； 4、负责成本部招标采购文件、图纸、过程资料、竣工结算资料的整理和归档；5、建立健全项目合格供方库；6、协助管理外部成本顾问公司，管理客户关系及客户资料； 7、规范完善项目招标采购制度；8、积极配合股份公司各部门对成本控制部的各项检查指导工作9、及时完成公司领导安排的各项工作；10、积极配合公司其他各部门的工作。五、成本监控成本监控系统1、 根据股份公司的管理体制，股份公司成本控制部以管理监控为中心、项目公司以操作监控为中心的项目成本监控系统。实行总经理领导下、成本副总经理负责、项目成本控制部具体实施的运行机制。2、 各监控中心应树立全员成本意识，对项目成本实行全过程监控。3、根据管理需要和项目实际情况，设置成本管理部门岗位，保证成本控制工作的顺利进行成本监控的要求制度建设1、 根据管理的需要，制订以下几方面内容的成本管理制度： 成本管理责任制及监控程序； 计划管理制度； 招、投标管理制度； 合同管理制度； 预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度； 费用控制制度； 材料设备管理制度。 以上制度综合制定，并严格执行。2、不断总结各开发过程中成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善成本管理制度。计划管理1、根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况： 开发产品成本计划； 期间费用计划； 降低成本技术组织措施计划； 项目工程结算管理计划。2、 成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。3、完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。分析检查1、在成本控制过程中，定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是： 计划及其执行情况； 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因； 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策、评价、结论与提示。 2、 配合总部需要，对项目就成本控制情况进行分析检查。信息交流1、 应报股份公司成本部的常规性成本资料主要包括：项目基本情况； 成本部门报表； 成本动态情况及其分析资料； 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。2、 按管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报股份公司成本部： 当地有关法规政策的重大调整； 涉及到成本变化的重大事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)； 合作条件更改； 补交地价。3、建立成本信息库，与股份公司总部及其他项目公司互相交流成本控制的经验教训。六、开发环节的成本控制设计环节的成本控制1、设计单位的选择由各设计部门负责，但应遵循以下原则： 能由股份公司内部完成的规划设计工作，应由股份公司内部自行完成； 需委托设计院进行的设计工作，应采取招标方式，择优确定。2、 总体规划设计方案获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具设计概（预）算，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的建造成本概（预）算，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。3、 施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本预算。4、 设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。施工招标环节的成本控制1、 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。2、 一类标由股份公司成本部负责，二类标、地方标由项目公司成本部负责招标，必须采取公开或邀请招标方式进行。3、 应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。4、 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。5、 垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。8、 施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不招标就开工。9、 应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。10、 出包工程应严禁擅自转包。11、有关招标环节具体规定详见招标管理制度施工过程的成本控制现场设计变更签证1、 现场设计变更签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。2、 现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。3、 现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。4、 凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。5、 因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应按股份公司规定的流程办理，并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证；6、设计变更签证流程制度详见工程设计变更签证管理制度。工程进度款1、 原则按照施工合同付款规定支付。2、 工程进度款的拨付应当按下列程序办理： 施工单位按合同支付规定报送施工进度计划和工程进度完成报表； 工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料； 成本部门整理复核工程价值量； 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。3、 应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。4、 工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。工程材料及设备管理1、 项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：2、 甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；3、 实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。4、 应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。5、 甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位： 能够实行赊销或定金较低的供货商； 愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商； 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商； 售后服务和信誉良好的供货商。6、 工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。7、 采购合同中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。8、建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。9、 对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。10、 材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，成本控制部同意，领导批准。11、 甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经财务部门审核无误后，方与成本控制部办理结算。竣工交付环节的成本控制1、 单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。3、 凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。4、 工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订保修协议书，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。5、 采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。6、 甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确由乙方承担。工程结算管理工程竣工结算应具备以下基本条件： 符合合同（协议）有关结算条款的规定； 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料； 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备； 工程遗留问题已处理完毕； 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。2、 工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。3、详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，可聘请造价咨询公司编审，成本控制部审核。4、 编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。6、对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。7、具体流程制度详见工程结算管理制度其他环节的成本控制1、 正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的销售承诺事项清单，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对管网、交通、水池等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。销售承诺事项清单及有关成本测算，须报总经理办公会审查通过。2、 销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报总经理办公会批准后方可实施。3、 应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。4、 各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。七、档案管理制度(一)档案管理制度总则第一条 根据集团档案管理制度为加强本部门文书立卷工作，特制定本制度。第二条 归档的文件材料必须按年度立卷，本部门内部机构在工作活动中形成的各种有保存价值的文件材料，都要按照本制度的规定，分别立卷归档。第三条 公文承办人员应保证经办文件的系统完整(公文上的各种附件一律不准抽存)。结案后及时交专(兼)职文书人员归档。工作变动或因故离职时应将经办的文件材料向接办人员交接清楚，不得擅自带走或销毁。(二)文件材料的收集管理第四条 坚持本部门收集、管理文件材料制度。本部门均应指定专(兼)职文书人员，负责管理本部门的文件材料，并保持相对稳定。第五条 凡本部门缮印发出的公文(含定稿和两份打印的正件与附件、批复请示、转发文件含被转发的原件)一律由本部门统一收集管理。第六条 一项工作由本部门主办几个部门参与办理，在工作活动中形成的文件材料，由本部门收集归卷。会议文件由本部门收集归卷。第七条 本部门专(兼)职档案员的职责：1.了解本部门的工作业务，掌握本部门文件材料的归档范围，收集管理本部门的文件材料。2.认真执行平时归档制度，对本部门承办的文件材料及时收集归卷，每年的三月份前应将归档文件材料归档完毕，并向档案室办好交接签收手续。3.承办人员借用文件材料时，应积极地提供利用，做好服务工作，并办理临时借用文件材料登记手续。(三)归档范围第八条 成本档案是指成本系统在目标成本、过程管理、工程结算、招投标、直接委托、经济合同管理等活动中形成的有保存价值的文字、图纸、声像等历史记录。1、 目标成本2、 过程管理（设计变更、签证、工作联系函、询价、限价等）3、 工程结算4、 招投标（招标流程审批、资格预审、现场考察、合格供方评定、投标承诺、发标邀请、发标邀请、发标、回标、评标、定标）5、 直接委托6、 经济合同7、 工程图纸8、 各档案归档按1-7大项分类、按各项目进行细化一对一进行归档。第九条 上级部门发来的与本部门有关的决定、决议、指示、命令、条例、规定、计划等文件材料。第十条 本部门对外的正式发文与有关单位及部门来往的文书。第十一条 本部门的请示与上级部门的批复。第十二条 本部门反映主要职能活动的报告、总结。第十三条 本部门的各种工作计划、总结、报告、请示、批复、会议记录、统计报表及简报。第十四条 信访工作材料。第十五条 由本部门与有关单位签订的合同、协议书等文件材料。 (四)平时归卷第十六条 本部门都要建立健全平时归卷制度。对处理完毕或批存的文件材料，由专(兼)职文书集中统一保管。第十七条 本应根据本部门的业务范围及当年工作任务，编制平时文件材料归卷使用的案卷类目。案卷类目的条款必须简明确切，并编上条款号。第十八条 公文承办人员应及时将办理完毕或经领导人员批存的文件材料，收集齐全，加以整理，送交本部门专(兼)职文书归卷。第十九条 专(兼)职文书人员应及时将已归卷的文件材料，按照案卷类目条款，放入平时保存文件卷夹内对号入座，并在收发文登记薄上注明。(五)立卷(案卷质量要求)第二十条 为统一立卷规范，保证案卷质量，立卷工作由公文承办人员配合，本部门专（兼）职人员负责组卷、编目。第二十一条 案卷质量总的要求是：遵循文件的形成规律和特点，保持文件之间的有机联系，区别不同的价值，便于保管和利用。第二十二条 归档的文件材料种数、份数以及每份文件的页数均应齐全完整。第二十三条 在归档的文件材料中，应将每份文件的正件与附件、印件与定稿、请示与批复、转发文件与原件、多种文字形成的同一文件，分别立在一起，不得分开，文电应合一立卷；绝密文电单独立卷，少数普通文电如果与绝密文有密切联系，也可随同绝密文电立卷。第二十四条 卷内文件材料应区别不同情况进行排列，密不可分的文件材料应依序排列在一起，即批复在前，请示在后；正件在前，附件在后；印件在前，定稿在后；其它文件材料依其形成规律或特点，应保持文件之间的密切联系并进行系统的排列。第二十五条 卷内文件材料应按非列顺序，依次编写页号。装订的案卷应统一在有文字的每页材料正面的右上角背面的左上角打印页号。第二十六条 永久、长期和短期案卷必须按规定的格式逐件填写卷内文件目录。填写的字亦要工整。卷内目录放在卷首。第二十七条 有关卷内文件材料的情况说明，都应逐项填写在备考表内。若无情况可说明，也应将立卷入、检查人的姓名和时期填上以示负责。备考表应置卷尾。第二十八条 案卷封面，应逐项按规定用毛笔或钢笔书写，字迹要工整、清晰。第二十九条 案卷的装订和案卷各部分的排列格式：案卷装订。装订前，卷内文件材料要去掉金属物，对破坏的文件材料应按裱糊技术要求托裱，字迹已扩散的应复制并与原件一并立卷，案卷应用三孔一线封底打活结的方法装订。第三十条 案卷各部分的排列格式：软卷封面(含卷内文件目录)一文件一封底(含备考表)，以案卷号排列次序装入卷盒，置于档案柜内保存。八、成本部安全管理制度成本控制部安全管理制度第一章 安全管理小组成员组 长：林宇楷副组长：黄智峰、胡绍勇安全员：郑国深组 员：黄艺明、杨燕婷第二章 安全目标第一条：安全目标：安全工作无事故，杜绝火灾及其他安全事故的发生。 第三章 安全责任制第二条：实行安全生产责任制，明确各级各类人员对安全工作应负的岗位责任，进行全员、全过程、全方位的安全管理。 第三条：组长对部门安全工作负全面领导责任；副组长对部门安全工作负直接领导责任。各级人员主要职责组 长： 1、认真贯彻执行国家、地方和集团安全管理制度。负责安全管理机构的设置与人员等资源的配备，并保证其正常实施安全管理工作。 2、确保招标、合同符合国家法律、法规、集团安全管理制度要求。3、在计划、布置、检查、总结、评比时，把安全工作作为重要内容，列入议事日程。正确处理安全、效益、进度的关系，做到齐抓并进。 4、组织安全工作，实现安全工作目标。 副组长： 1、认真贯彻执行国家、地方、行业及集团安全管理制度，确保招标、合同符合国家法律、法规、集团安全管理制度要求。 2、熟悉了解各项目任务概况，掌握重、难点项目，负责组织审查各种安全规章制度和各种安全技术措施的有效性，参与监督安全措施项目费用拨付并检查落实情况。 3、组织定期或专项的安全生产检查，研究解决存在的事故隐患。4、组织调查、制定改进措施，并督促执行。 安全员：1、建立健全安全管理机制和安全管理规章制度。2、保证招标、合同符合国家法律、法规、集团安全管理制度要求，合同签订条款均应明确安全措施项目费用已并入包干总价。3、服从上级对安全工作的要求，掌握安全生产规章制度和和各种安全技术规范，对部门的安全工作负责。 4、积极开展各项安全活动，认真搞好每月对一切安全防护设施、招标、合同条款等进行一次安全检查，发现问题及时处理或上报。5、经常向职工进行安全知识、劳动纪律的教育，不断提高职工的安全意识和操作技能。6、发生事故要详细记录及时上报，并组织人员认真分析，提出防范措施，重大事故要做好保护抢救工作并及时上报。 7、协助其他部门安全员做好项目公司的安全管理工作。组 员：全力协助安全员完成安全管理工作的开展。第四章 事故报告与处理第四条：事故报告。发生事故应立即用各种快报方法报公司。原因及责任一时难以查清的，也要将事故的简要情况报公司，待查清原因责任后，重新补报。 第五条：事故调查。事故发生后，安全员配合上级部门事故调查组进行调查。查明事故发生原因、过程和人员伤亡、经济损失情况，确定故责任；提出事故处理意见和防范措施的建议；写出事故调查报告。 第六条：事故处理。凡发生的各类事故，在上报调查报告时，要提出对有关人员的处理意见，附单位主管领导的检查书及事故现场的照片、事故现场图。除按上述规定办理外，再附上地方公安交警部门的事故裁决书和有关部门的证明材料。因忽视安全、玩忽职守造成事故的，按照国家、上级和集团公司有关规定，对事故单位负责人和直接责任者给予经济处罚和行政处分，构成犯罪的，交由司法机关追究刑事责任。事故处理结案一般在15日内处理完毕。特殊情况按上级指定的时间结案。 第七条：严格事故报告和事故统计纪律。严格按上级有关事故报告、事故统计的规定办理，按程序及时准确的报告，做好事故统计报表。 第五章 执行时间第八条：本制度自二一一年二月一日执行，成本控制部负责解释。九、成本部设计变更、现场签证、过程控制、结算管理制度设计变更1、核查设计变更确认单资料的完整性：实施情况完整描述及监理单位对工期、质量、工程量的确认及有效签字。2、负责设计变更审批单中变更引起相关造价增减造价计算，明确费用责任。造价应包括：实施设计变更本身发生的费用、返工发生的费用、造成相关专业调整所发生的费用等。2、按监理单位、工程部确认的设计变更确认单中执行情况复核增减造价，并做好与施工单位的费用分摊确认。3、 估价前核实涉及到已发布广告宣传、已签订售楼协议的设计变更，是否有事先通知营销部，并经过法律评估。4、施工图会审时发现图纸出现的错、漏、碰、缺等设计问题，以施工图会审纪要的形式进行变更，部另行进行审批。施工图会审时造成方案或建设标准改变，必须按照设计变更流程完成审批。5、负责对设计变更确认单进行编号，工程承包合同编号后加“bgxxx”。6、每月25日前召集工程部、监理公司、施工单位对已实施完毕的设计变更进行确认。7、负责整理设计变更台账，将设计变更引起的成本变动及时计入造价动态控制表。现场签证1、 及时参与现场签证内容无法被图纸或合同清单明确计量、或存在隐蔽工程的现场审核；若无接到参加通知，拒绝签证。2、 核查现场签证联系、通知及确认单资料的完整性：签证原因、内容（注明施工方法、部位、工程量、工日、造价等）和现场实际情况，应附带施工图纸、工程照片、监理旁站记录、合同相关条款及有效签字。3、 根据现场签证联系、通知及确认单和现场签证审批单进行成本估算后提供审核意见。估算力求准确，误差控制在10%。审核意见应明确计算依据、过程和结论。4、 根据现场签证审批单的审批意见和现场签证联系、通知及确认单的实施确认意见，确认签证结算金额，并与对方最终签字确认。5、 及时参与特急类现场签证事实的现场确认。6、 把握好现场签证的办理时间，需报到股份公司成本控制部的负责跟踪落实。7、 负责整理现场签证台账，将现场签证引起的成本变动及时计入造价动态控制表。项目成本过程管理1、 负责建立工程类成本台账：成本动态台账、合同台账、无合同费用台账、设计变更台账、现场签证台账、成本超支报警台账。2、 每季度末月2528日向股份公司成本控制部提交成本动态控制报表和材料设备信息表备案，作为结算复核依据。3、 成本核算与分析3.1每季度末2528日定期进行成本核算及经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态好趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。3.2成本核算与分析报告，作为项目公司季度经营分析报告的组成部分。4、项目成本超支处理按照项目成本超支规定流程进行成本超支报警并提出处理建议，选择填写以下表格，报股份公司审批。4.1项目超支报警不使用预备费审批会签表4.2项目超支报警使用预备费审批会签表4.3项目超支报警调增目标成本审批会签表5、组织参与所有影响项目成本的业务5.1限额指标的控制；5.2设计方案优化和施工图会审；5.3招标（采购）、直接委托和限价；5.4合同签订5.5设计变更与现场签证5.6合同付款。工程结算1、结算流程1.1根据项目开发计划执行书编制结算计划，并于每季度末对结算计划进行修订经项目公司经营管理委员会审核后报股份公司成本控制部备案。1.2下发结算通知书，施工单位编制结算书，并准备竣工结算资料。1.3工程竣工验收合格后，工程部审核竣工资料，填写工程结算资料交接单，成本部签收并接收相关资料。1.4整理结算资料1.5审核结算书，工程部配合，形成初审意见。1.6与施工单位谈判形成结算意见书，并修改结算书。1.7填写工程结算审批表提交相关部门、工程副总、财务副总会审后，交总经理审批。2 结算审查要点2.1 审查结算书编制说明是否完整、详细，其内容应包括：图纸名称、计费标准、人工补差、材料价格、未含项目等。2.2审查编制结算书的各种原始资料是否正确有效，以及其它办理结算手续的相关资料是否完备。2.3结算工程量的审查，要求审查人员逐项审查工程量计算书，发现差错立即与对方核对认可签字。2.3.1结算的工程量以施工图、设计变更、现场签证为准，竣工图不能作为结算的依据，但结算时可以参考。2.3.2施工图或设计变更、现场签证表达不清楚之处，成本控制部人员应到工地现场实地测算。2.4 严格按合同单价逐一对照审核结算单价和计算方法。2.4.1单价审查1）结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行。2）结算单价在合同中未规定的，则参照定额和市场合理低价进行确定。2.4.2总价审查 按合同确定的结算方式计算结算总价。由造价人员负责审核结算书并与施工单位核对，并参照合同进行甲供材、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚、水电费、扣款项目、配合管理费、总包服务费、保修金等费用的计算和扣除。2.4.3 审查工程价款调整（增加或减少）是否严格执行了合同条件。如合同规定“唯有设计变更才能调整工程价款”，则凡不是设计变更的调整均不能计价。2.5 为防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中约定控制办法。所属项目公司总经理、成本控制部以及财务副总经理可按照制度要求共同委托工程造价咨询单位审核竣工结算。在结算中应强调承包单位报送的结算造价最终核减额在审核总价5%以内（含5%）的造价咨询酬金由建设单位支付，若结算造价最终核减额超出5%，则超出部分而引起的造价咨询酬金增加部分由承包单位支付；若承包单位报送的结算金额超出最终审定结算金额10%（含10%）时，承包单位除支付造价咨询酬金外，所属项目公司可进一步扣款（扣款比例、金额各公司自定），直至取消今后对万达工程的投标资格（应在工程结算通知书强调此内容）。2.6 严格审查施工单位的索赔要求（包括工期索赔要求和费用索赔要求）是否成立，主要应从以下几方面着手进行反索赔工作：1） 充分了解合同条款，分析引起索赔的干扰事件（如未按规定提供设计文件、未按合同规定支付工程款、下达错误指令、设计错误造成返工等）是否符合合同条款规定的索赔范围和索赔条件。2） 分析合同条款的法律基础，寻找对方是否有在法律上不能立足的漏洞。3） 索赔的程序、时限是否符合合同条款和法律规定。4） 索赔的计算方法和基础数据是否符合规定，有否重复计算。5） 索赔的书面证据是否是有效文件。6） 通过合同状态分析，进行索赔责任的界定，剔除对方应当负责任的索赔额。十、漳州万达项目招标通则本通则编制依据大连万达集团股份有限公司管理制度（2010版），本通则主要为由漳州项目组织经办的工程类、规划设计类、营销类招标。未尽事宜及与管理制度冲突的内容，以管理制度为准。（一）、总则1.1 招标条件：单项合同额度30万元（含）以上业务，要求必须纳入招标（采购）管理进行控制。如果不进行招标（采购），必须按直接委托管理的规定流程进行审批。1.2 招标的业务分类：1.2.1工程类：工程施工类：房屋建筑施工总承包工程、指定分包工程及独立分包工程等施工及安装。材料/设备采购类：土建、水暖、通风、空调、电气等材料/设备供应及必须的施工及安装。与工程有关的服务类：勘察、监理、造价咨询、检测等。1.2.2规划设计类：规划设计招标（采购）业务。1.2.3 营销类：1）广告媒体投放；2）营销策划（广告）代理；3）楼书、单页、模型、礼品等营销资料的制作；4）售楼处、样板间装饰装修（包括家具、配饰等）；5）其他营销招标（采购）业务。1.3 招标层级划分：1.3.1工程类：一类招标（总承包、酒店内装、酒店/大商业外装/5a写字楼外装、泛光照明；电梯、空调主机、空调末端、冷却塔、柴油发电机组、led显示屏、外墙涂料）：由股份公司组织，所属项目公司参与，使用股份公司合格供方品牌库中一类合格供方，在股份公司评标、定标的招标（采购）。二类招标（大商业内装、5a写字楼内装、电缆、风机、水泵、消防报警设备、变压器、断路器、防水材料）：由所属项目公司组织，使用股份公司合格供方品牌库中二类合格供方，在所属项目公司评标、定标，报股份公司成本控制部备案检查的招标（采购）。地方类招标：由所属项目公司组织，在所属项目公司评标、定标，在股份公司备案检查或存档备查的招标（采购）。 1.3.2 规划设计类： 按管理权限划分： 第一类招标（由规划院经办）：设计项目经济技术指标、经营要求的方案设计，对整体效果有重大影响的规划、方案、专项类设计。主要包括以下设计业务 1）总图规划及概念方案设计；2）持有物业单体建筑方案及深化设计；3）持有物业、贴临购物中心的室外步行街建筑外立面及初步设计（包含商业综合体项目裙房上部塔楼）；4）室内步行街（含采光天棚）和购物中心公共区域室内装修方案设计、初步设计及施工图设计；（采光天棚完成至方案深度，不含钢结构专业设计）5）所有物业景观的方案设计、初步设计及施工图设计；6）所有物业夜景照明的方案设计、初步设计及施工图设计；7）持有型物业的导向标识系统的方案设计、初步设计及施工图设计；8）持有型物业弱电智能化方案设计及施工图设计；9）规划、建筑、结构、材料机电设备等设计类研究业务；10）要求由规划院经办的其他业务。 说明：原则上商业综合体项目裙房上塔楼的里面等相关设计业务均纳入持有型物业范围内一并经办；对立面、内装、景观、导向标识、夜景照明、智能化等设计业务，如有规划院仅经办至方案或初设深度，而后续设计另行招标的，则后续设计招标纳入项目公司经办的第二类招标总。第二类招标（由项目公司经办）主要包括以下设计业务：1）持有物业建筑单体初步设计、施工图设计；2）持有物业幕墙、钢结构方案及施工图设计；3）第一类招标中专项设计招标未将施工图业务与方案招标一体化经办完成而需要另行开展施工图招标的设计业务；4）销售物业单体设计方案（含住宅、公寓、住宅区及公寓区商铺户型平面、立面设计方案及总图规划设计方案）；5）销售卖场设计方案（含售楼处建筑设计方案及售楼处、样板房、公共区室内装饰设计方案）6）市政工程设计、工程地质勘查、机电设备专业设计、销售物业导向标识等其他二类标；地方类招标（项目公司经办，存档备查的招标）：除第一类、第二类以外的均为地方类招标。 招标类别：a类（方案征集）：通过征集的方式获得最优设计方案。方案征集类招标只需编制设计任务书、设计合同，不再编制招标文件，在设计合同中明确设计成果要求，设计进度要求设计费用总额及支付方式。b类（方案征集+后续设计招标）：通过招标的方式确定方案及后续设计的承包方（根据设计内容不同，后续设计的内容可以下延到方案深化设计、初步设计或施工图设计阶段）。c类（施工图招标）：已经确定方案设计（初步设计）的情况下，通过报标的放肆确定施工图设计的承包方（根据设计内容不同，施工图设计的内容可以上延到方案深化或初步设计阶段）。1.3.3 营销类： 第一类招标（采购）：合同估算金额在50万（含）以上，由项目公司组织，报股份公司项目管理中心营销部批准后，报股份公司成本控制部备案检查的招标； 第二类招标（采购）：合同估算金额在30万元（含）至50万元，有项目公司组织，报股份公司项目管理中心营销部和股份公司成本控制部备案检查的招标； 第三类招标（采购）：合同估算金额在30万元以下，由项目公司组织，存档备查的招标。 符合直接委托条件的，可按直接委托方式确定供方，由业务经办部门办理相应申请、备案或审批手续。（二）、招标过程管理2.1招标领导小组2.1.1 项目公司应成立招标领导小组，负责由项目公司组织的招标（采购）的定标及合格供方的批准。组长：总经理，组员：项目公司班子成员。2.1.2 项目公司总经理是招标管理工作第一责任人，成本负责人是工程类招标（采购）工作的直接责任人，并对设计类、营销类招标（采购）负监督管理责任。设计类、营销类招标（采购），相应部门负责人为招标工作的直接责任人。 2.1.3 所属项目公司总经理负责所有类别招标（采购）工作的总体管理，成本控制部负责牵头组织工程类招标（采购）。设计类、营销类招标（采购）由相应应部门负责人牵头组织。2.2 招标小组：2.2.1 每项招标都应成立招标小组，招标小组成员必须全程参与入围单位评选、招标文件审批、评标和定标工作。2.2.2 招标小组人数必须为奇数，且由来自三个以上直接业务部门的人员组成，原则上不少于（含）7人，不多于9人。招标小组应划分为技术组、商务组，每个组的人数均不得少于（含）3人，每组专业技术人员不少于2人。根据招标项目的实际情况，可外聘专家作为招标小组成员。2.2.3 与投标单位有利害关系的人员不得作为招标小组成员。 2.2.4 审批流程：工程类招标（采购）：二类、地方类招标项目，由所属项目公司经办部门拟定招标小组成员名单，报总经理批准。招标专员不作为招标小组成员，但应列席招标小组会议。规划设计类招标（采购）:第二类招标分类中的第（1），（2），（3）条的设计招标，须报集团规划院审批；第（4）、（5）条的设计招标需报股份公司项目管理中心设计部审批。营销类：第一类招标（采购）需报股份公司项目管理中心营销部审批。2.3 单项招标计划的拟定及审批： 单项招标计划由经办部门拟定，审批流程如下：工程类招标（采购）：二类、地方类招标项目，由所属项目公司审批。规划设计类招标（采购）:第二类招标分类中的第（1），（2），（3）条的设计招标，须报集团规划院审批；第（4）、（5）条的设计招标需报股份公司项目管理中心设计部审批。营销类：第一类招标（采购）需报股份公司项目管理中心营销部审批。2.4 招标文件编制：2.4.1 工作划分： 经办部门：准备招标文件示范文本；技术部门：标段划分、招标范围（及界面划分）、工期、质量要求、现场施工管理要求、满足招标要求的施工图纸、招标范围内材料/设备的详细技术要求、投标单位投标时应提交样品的种类/型号/封样要求等相关技术方面的要求；经办部门负责督促各相关部门提交与招标文件起草有关的要求，并在具备