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绩效考核知识培训 绩效考核知识培训的主要内容 为什么要做绩效考核 如何理解绩效考核与绩效管理 如何设定绩效考核指标 绩效管理成败关键-部门管理者 绩效考核结果的运用 模块一 为什么要做绩效考核 茫 盲 忙 不茫然 定战略 不盲目 找障碍 不瞎忙 抓重点 为什么员工表现不尽人意？ ？ 开始工作之前的原因有： 我们不知道 我们不知道 我们不知道 我们认为 我们认为 我们认为 我们预测到 ？ ？ ？ ？ 开始工作之后的原因有： 我们认为 做这项工作对我们没有 出现的障碍 我们认为其他的事 我们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有 ？ ？ 问题 反馈 无反馈或无效反馈 行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受 后果 后果不足以鼓励员工 采取预期的行动 技巧 员工不知道怎样做 阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 为什么企业需要绩效管理 松下幸之助说过：“不管有无制度， 经营上总是要经常对人进行考核；如果 缺少对业绩、能力的制度性考核，我们 只能依赖一线监督者的意见做出人事安 排，稍有疏忽、稍有不注意就会出现不 平、不公，导致不满，损害士气和效率 等等。” 为什么企业进行绩效管理 给做出绩效的人一个正确的评价； 让他明白还有多少可以再改变、再提 高的，总结经验找差距； 明白绩效的目的与作用的过程，不断 分析管理者给出的工作条件、分配方式 是否合理，能否加以改变，提高绩效 模块二 如何正确理解绩效 考核与绩效管理 什么是绩效管理 绩效管理：指的是通过对以组织战略为指导的组织总体 目标的分解、实施、监控、评价，实现员工绩效的持续改进 并最终实现组织战略及目标的一种永续的、正式的管理活动 。 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经 理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企 业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效 目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下 ，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、 指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织 的远景规划和战略目标。 什么是绩效考核 是指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进 行定性的或者定量的评价过程。 绩 效 管 理绩 效 考 核 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 管理过程中的局部环节和 手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估 绩效考核 VS 绩效管理 出现于70年代； 被称为“结果趋向的评估”； 它混入对目标的协定和对指向 目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与个 体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效， 通过确认能力和不足，来确定他 们的能力如何最有效地在组织内 使用，和如何改进缺点。 是将组织的和个人的 目标联系或整合以获 得组织效率的一种过 程； 是对所要达到的目标 建立共同理解的过程 ，也是管理和开发人 的过程，以增加实现 短期和长期目标的可 能性。 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划: 活动：与部门经理、员 工一起确定绩效指标、 考核方式。 时间：新绩效期开始 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总 结绩效；提供反馈；就 问题与员工探讨，提供 指导建议 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的 结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效评估： 活动：评估部门及员工 绩效。 时间：绩效期结束时 绩效 管理 循环 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图 Management By Objective: MBO目标管理(月度重点工作） Key Performance Indicator KPI关键绩效指标 工作目标设定效果评价 GS定性指标 绩效考核的类型和方法 绩效考核的模式 设立目标 绩效记录及绩效打分 个人发展 结果汇总及 绩效面谈 绩效管理 部门绩效考核权重分配 相关部门员 工评 （2人） 相关部门负责 人评（2人） 副总经 理评（ 1人） 总经 理评 MBO （30%） 12%16%20%24% KPI （30%） 12%16%20%24% GS （40%） 12%16%20%24% 被考核部门总经办人事部考核小组 启动考核 审核考核指标 自评小组考评总经理考评 反馈各部门绩效结果 申诉申诉评定及处理 汇总综合 考评结果 制定月度考核指标 确认 通报考核成绩 核算考核薪酬 考核结束 组建评审小组 部门绩效考核的流程 步骤解析时限 各部门根据下个月度计划完成下个月MBO和KPI考核指标修订。每月28号前完成 绩效专员评审 考核指标，总经理审核通过为准。每月2号前完成 评审小组的组成：普通员工2人、部门负责 人2人、副总1人、总经理1人每月月会上 评审小组考评，考评过程必须公平公正，各考评成员必须独立完成，禁 止交头接耳相互串通袒护现象，一经发现 考核成绩作废，并扣除相关人 员当月绩效工资。 月会后 绩效专员汇总 考评结果，并及时反馈被考评部门。 考评结束后1个工 作日内完成 被考评部门审核考评成绩，确认后签字，不服的可向评审小组申诉，注 明申诉理由 接收反馈成绩后1 个工作日内有效 评审小组就部门申诉理由作出评核和处理，并注明处理结果 接受申诉后3个工作 日内完成 人事部核算最终考核成绩，并于公告栏内公布2周。每月10日前公布 部门绩效考核流程(解析） 个人绩效考核 个人绩效考核的操作指引 步骤一：设定MBO目标 步骤二：设定KPI行为 标准 步骤三：GS指标的设定 绩效目标的沟通 模块三 如何设定绩 效考核指标 目标管理（MBO）-步骤一 目标确定 执行计划 检查 调节 评价 目标管理的缺点（MBO） 运气？ 不可控制因素？ 短期行为？ 绩效标准因雇员不同而不同 经常不被使用者接纳 目标设定的要求及依据 Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 发现不同了发现不同了 吗？吗？ 设立目标的7个步骤 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合SMART原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步 目标 VS 标准 目标： 对要达成的结 果的一个表述 更适于经理们 和专业员工等涉 及个人项目的工 作 标准： 是一种延续的， 须一次又一次地准 则 更适用于从事日 常需要及重复性作 业的工作 目标设定窍门 小测验 1 厨房的破损度应保持在最小 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错 误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过 10000美元 6 在不增加费用的前提下，在6/1前手表的销量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的 电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销 售量增加200000美元 两熊赛蜜-考核方法 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑 熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量 。 棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的 数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的 蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 两熊赛蜜-考核结果 黑熊： 评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关 黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多 飞起来就越慢，每天的访问量就越少。 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖 励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之 间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某 个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 棕熊: 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作 ，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来 告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采 集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部 分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 KPI关 键 绩 效 指 标-步骤二 q什么是关键绩效指标？ 关键业绩指标（Key Performance Indicator， KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的 最能代表绩效的若干关键指标体系 q关键绩效指标的特点？ q 重要性，要从全面的角度衡量组织的战略； q 可操作性，明确的定义和计算方法； q 敏感性，正确区分出绩优绩效与绩劣绩效； q 可控性，内容是该职位人员控制范围之内。 管理原理 “二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存 在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为 完成的。 因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量， 这样就能抓住业绩评价的重心。 ！ KPI绩效指标设计的原则 的选择标准 1.指标的重要性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价 值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段， 同一指标的重要性可能不同。 2.指标的可操作性 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠 和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较 3.指标的敏感性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 4.指标的职位可控性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该 职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标 。 绩效管理是公司战略管理的重要组成部分 使命 战 略 公司战 略目标 指标 部门目标 指标 岗位职责 指标 环 境 参 数 公司目标最终被分解 到每个岗位上面，公 司的整体目标是由每 个岗位的绩效来支持 的。 的确定流程 成立 小组 收集 信息 分解 指标 收集 修正 反馈 定稿 签字 实施 成立总 经理、 绩效专 员、绩 效监督 员为核 心的绩 效小组 与子公 司各级 部门领 导洽谈 ，确定 各部门 年度工 作目标 以审批 后的工 作目标 为基础 ，由小 组辅助 各级领 导制定 今年考 核指标 收集制 定好的 各级考 核指标 ，加以 修正后 报上级 领导进 行审批 经审批 后的指 标分发 各部门 岗位， 如有合 理反馈 进行调 整，最 终定稿 召开绩 效工作 会议， 由上及 下逐级 签署绩 效考核 单，开 始实施 KPI通常考核的方面 为配合公司发展战略，一般可以从5个方 面思考公司的考核指标体系 财务-财务指标 客户-战略牵引指标 产品 技术 员工队伍-领导能力指标 关 键 绩 效 指 标 的 确 定 针对目标职位的业务，运用价值创造树 （Value creation tree）（又称鱼骨图）进 行仔细分析，找到影响该职位对企业贡献大小的关 键因素； 再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并 确定各个指标的权重和评分标准； 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标 的可行性及可操作性，直至确定。 如何确定KPI指标 要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法 职位关键绩效指标 1. 人事专员招聘到岗率、考勤数据统计准确、档案管理全面及时、劳动合同 签订及时准确等 2. 司机用车记录 信息准确、无违章记录、车辆保养及卫生整洁等 3. 出纳现金及支票收支管理准确、现金月报表的编制准确及时、银行事 务的办理及时等。 GS指标的设定-步骤三 管理绩效指标定义表 指标项目 沟通效果 工作分配 下属发展 管理力度 超出目标 达到目标接近目标远低于目标 101-12085-10070-84 70 与下属沟通顺畅，人 际关系和谐；下属碰 到各种问题愿意主动 和上级沟通 与下属保持良好的关 系，经常与下属进行 有效的沟通 能够与下属沟通，但 是存在沟通不完全现 象 难以和下属沟通， 下属不愿意和上级 沟通，上级难以了 解下属的想法 合理分派工作，充分发 挥下属潜能；对下属工 作中的重要问题及时给 予指导 根据下属的个性合理地 分配工作，并能给予必 要的指导 给下属分派工作基本能让 下属满意，没有明显的忙 闲不均现象；有时会指导 下属工作 给下属分派工作存 在较大问题，导致 严重下属不满意； 基本不能指导下属 工作 帮助全部下属明确自己 的发展道路，并且得到 下属认同；随时指出下 属的改进点 关心大部分下属的个人 发展，并能提出改进的 要求或建议 对下属的自身发展会提 出一些意见，也能偶尔 提出改进要求 不能让下属明白自 己的发展方向，并 且基本不能指出下 属的改进点 下属行为成为其他部门 员工效仿的榜样 能够严格规范下属不规 范行为 基本能够规范下属不规 范行为 难以规范下属不规 范行为 指标项目 积极性 协作性 责任心 纪律性 超出目标 达到目标接近目标远低于目标 101-12085-10070-84 70 长期坚持学习业务知识 ；对于额外任务能主动 请求并且能高质量完成 ；工作中善于发现问题 ，并经常提出新思路和 建议。 主动学习业务知识； 主动承担一般的额外 任务；工作中有时能 够提出新的思路和建 议 偶尔主动学习业务知 识；有时主动完成一 般额外任务；能提出 个别的新思路和建议 基本上不主动学习业 务知识；很少主动请 求承担额外任务；不 能提出新思路和建议 主动协助同事出色的完 成工作 能够与同事保持良好的 合作关系，协助完成工 作 根据同事的请求能够提 供一般协助 不能积极响应同事的 请求或者协作任务的 完成质量较差 工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强 能够长期严格遵守工作 规定与标准，有非常强 的自觉性和纪律性 能够遵守工作的规定和 标准，有较强的自觉性 和纪律性 基本能够遵守工作规定 和标准，基本能够遵守 纪律，但有时出现自我 要求不严的情况 不能遵守工作规定 和标准，经常发生 违规情况，自觉性 和纪律性差 GS 指标的设定-步骤三 态度维度指标定义表 指标项目 领导能力 沟通能力 判断和决 策能力 计划和执 行能力 超出目标 达到目标接近目标远低于目标 101-12085-10070-84 70 能够领导与组织员工高效 完成工作，督导员工的工 作进展及时反馈和培训， 充分与下属沟通， 能够领导与组织员工按时 完成工作，能够与下属沟 通，注重过程管理，指导 和协助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺 乏对员工的指导和协 助，对员工的管理较 为松散 对部下放任自流 表达清晰、简洁，易于 理解，无可挑剔 比较准确的表达意见 尚能表达清楚主要意 图 表达不清楚自己 的意思 能迅速理解并把握复杂的事 物，发现关键问题、找到解 决办法； 善于确定决策时机，提出可 行方案，合理权衡，优化选 择，对困难的事件处理果断 得当 问题发生后，能够分辨关键 问题，找到解决办法；并设 法解决善于确定决策时机， 提出可行方案，但在权衡、 选择时偶有适当，大多数日 常事务处理果断得当 发现问题，能够想办法 解决，但有时抓不注关 键；能够确定决策时机 ，但很少提出可行方案 ，常求助于他人 遇到问题，束 手无策；遇事 优柔寡断，缺 乏主见 具有极强的制定计划的能力， 能自如的指挥调度下属，通过 有效的计划提高工作效率，以 最佳的结果为目的 能根据部门的要求，制定相应 程序和计划，在权限范围内配 置资源，明确目标和方针，以 及确保供应的保障 做事无计划，缺 乏组织能力 制定计划和组织实施有 难度，需要别人帮助方 能进行 知识能力 本职工作操作和处理关系娴 熟，具有各种本职工作所需 要的资格证书 具有本职工作所需要的资格证 书，工作过程中熟练处理各类 关系 熟悉本职工作流程，能 完成工作任务，但有些 吃力 对本职工作不够熟 悉，基本技能不完 全具备，不能独立 完成工作任务 GS 指标的设定-步骤三 能力维度指标定义表 指标项目 主动性 响应时间 解决问题 时间 信息反馈 及时 超出目标 达到目标接近目标远低于目标 101-12085-10070-84 70 经常主动去其他部门询问 ，是否有工作协作需要 有时去其他部门询问，是 否有工作协作需要 几乎不去其他部门询 问，是否有工作协作 需要 从来不去其他部门 询问，是否有工作 协作需要 其它部门/人员提出合理工 作协助要求时，每次及时响 应。 其它部门/人员提出合理 工作协助要求时，多数 及时响应。 其它部门/人员提出合 理工作协助要求时， 少数及时响应。 其它部门/人员提出合 理工作协助要求时， 从不及时响应 尽快协助，解决问题远低于 预期时间 尽快协助，解决问题在 预期时间内 尽快协助，解决问题超 出预期时间 对于需协助解决的问 题根本不处理 协助工作完成后，每次都及 时将完成情况反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成后，多数 能及时将完成情况反馈 到要求协助部门/人员 协助工作完成后，从 来没有及时将完成情 况反馈到要求协助部 门/人员 协助工作完成后，偶尔 能及时将完成情况反馈 到要求协助部门/人员 服务质量 其他部门对协助工作结果 非常满意 其他部门对协助工作结 果比较满意 其他部门对协助工作结 果不太满意 其他部门对协助工 作结果很不满意 GS 指标的设定-步骤三 周边绩效指标定义表 管理者的绩效管理角色 做员工的绩效教练 如何评估员工的绩效 如何做绩效面谈 模块四 绩效管理成败关键 -部门管理者 “路线确定以后， 干部是决定因素。” -毛泽东 部门经理 在绩效管理中的5个角色 合作伙伴 教练 记录员 公证员 诊断专家 部门经理 在绩效管理中的角色一合作伙伴 管理者与员工 应就如下问题达成一致： 1. 员工应该做什么工作？ 2. 工作应该做得多好？ 3. 为什么做这些工作？ 4. 什么时候应该完成这些工作？ 5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到 什么样的培训？ 6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？ 直线经理 在绩效管理中的角色二 教练 coach 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中 ，沟通是至关重要的关键。 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳 才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障 碍和挫折。 管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排 除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮助员工获得完成 工作所必须的知识、经验和技能，不断辅导员工改进和提 高业绩。 合格的教练育出 高绩效的英才 设定训目标 设定愿景 制定计划 挑选合适时机 挑选合适地点 倾听 心理解压 愿景激励 讲解要领及原则 示范 循序渐进 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退 挑选合适的 教练对象 增强危机意识 三，记录员 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外没有意外，即在年终考核时， 管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。 争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避考 核与反馈的一个重要原因。为什么出现争吵？因为缺乏有说服力的 真凭实据 做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作走出办公室，到能够观察到员工工作 的地方进行观察记录的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录 的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起 更大的争论。 四,公证员 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者需要综合各个方面给员工的 绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依 据。所以，公平、公正显得至关重要。 绩效考核不是暗箱操作。管理者不仅仅是考官，更应站在第三者的角度看待和 公证员工的考核 管理者之所以可以作为公证员，主要是因为前面三个角色的铺垫。在前面工作 的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考 核结果。员工做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很员工做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很 好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者 只须保证其公平与公正即可 如何评估员工的绩效 绩效评估打分中的误区 像我 晕轮效应 从众心理 盲点 个人偏见/定式 近因效应（近期行为偏见） 趋中趋势 心太软（宽厚性） 心太硬（严厉性） 指标理解误差 对比误差 政治压力 绩效评估打分中的误差 不完全不可靠 正确的评估 A 实际绩效 B 评估绩效 时间安排对照效应主管心境 情境因素 评估者之间不一致 方法不一致 不适当的绩效定义 疲劳 心境 健康 临时的个人因素 五，诊断专家 没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的 问题，都存在需要改进的地方。 因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效 管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出 改进的办法，做绩效管理的诊断专家 人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励） 做+ 坏- =只好不做- （逃避不想要的结果） 不做- 好+ = 不做了- （坐享其成） 不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁） 做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve 不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解） 为什么需要反馈？ 准备 开始 进行反馈 结束 如 何 做 绩 效 面 谈 方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了 ，你需要从现在开始接受职业化的训练。” 方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客 的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话 的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可 能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更 熟悉情况。” 哪种沟通让人觉得舒服？ 正面反馈 保持纯粹的正面反馈 描述特定的行为 肯定行为价值 真心的 及时的 经常的 逐渐减少 建设性反馈方法1 “汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈方法2 BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达