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文档简介
國立中山大學企業管理學系碩 士 論 文 軌道車輛研發品質管理重要因素之研究 6 校(院)所組別:國立中山大學企業管理學系碩士班 頁數:148 論文名稱: 軌道車輛研發品質管理重要因素之研究論文摘要:隨著社會經濟活動的發展,人口有向都會區集中的現象,而因人們對於空間、環境、安全、便利的要求亦與日俱增,人們對於交通不再只要求單純的抵達目的而已,而追求一更舒適,更安全、更環保、更人性的交通工具,基於環保,空間,安全,能源等各因素的考量;軌道運輸儼然成為未來交通方式之主流,如果說軌道運輸是骨幹、軌道車輛則為貫穿整個系統的主角,如何研發一舒適,安全、環保、人性的軌道車輛實為一當今重要課題。台灣自有軌道車輛以來迄今超過一百年,但長久以來因為市場封閉、規模不大,國內之軌道車輛均向國外採購,故軌道車輛之研發工作一直處於幾近於停滯階段,而造成國人對於這個領域的相關之研究付之闕如,而面臨未來龐大的軌道車輛市場商機及發展軌道車輛工業的絕佳機會,政府在政策亦有相當之支持,因相關的產業及技術既龐大且複雜,如何掌握重點,凝聚業界共識,建立一個有效的軌道車輛研發品質管理系統,迫在眉睫,且極為重要,實為目前發展軌道車輛工業之重要課題。本研究透過各家宗師對全面品質管理意義的闡述,並以Bill Creech所提出的品質管理的五大支柱;產品、組織、領導、承諾、流程等因素為構面,蒐集各家學派理論、品質獎的評分項目,整理出影響軌道車輛研發品質管理的重要因素,利用分析層級程序法,透過問卷調查,徵詢具有研發製造軌道車輛經驗之專家、學者及廠家意見,尋求共識,研究在軌道車輛研發品質管理重要因素的權重分配,分析歸納出軌道車輛研發品質管理重要因素,作為建立軌道車輛研發品質管理系統參考。【關鍵詞彙】軌道車輛 (Rolling Stock)、全面品質管理(TQM)、產品(Product)、組織(Organization)、領導(Leadership)、承諾(Commitment)、流程(Process)AbstractFollowing the development of human economical activity, people have been gathering in the urban area. Peoples needs for space, environment, safety, convenience are increasing. People request not only just arrival at destination, but also a more comfortable, safer, more environment protection, more humanized transportation. So, for that reason, rolling stock transportation is becoming more and more important, and how to develop a comfortable, safe, environment - protective, humanized rolling stock is a very important issue today. Taiwan rolling stock market is very restrictive because it is close and small. Few people have studied in this field. For the coming 10 years, the situation will be changed because of the High Speed Railway system, Light Rail Track system, and Metro system. TRA Commuter system are flourishing. Also the government supports the Industrial Cooperation Program.In the Paper, I introduce the TQM concept from some Master such as Deming, Bill Creech, Crosby, Takuchi, and some TQM prize criteria, setting up a researching structure following the Bill Creech “ Five Pillars of TQM”, taking Saaty AHP (Analytical Hierachy Program) as a tool, consulting the expert of the rolling stock, seeking the priority of major factor of rolling stock researching quality management system. 【Key Words】TQM(Total Quality Management), Rolling Stock, AHP (Analytical Hierachy Program)誌 謝 詞年近耳順,在離開學校二十多年後再度踏入學校,心中難免惶恐,唯在盧淵源教授、郭倉義教授、蔡憲唐教授的諄諄教導及鼓勵下,順利完成碩士論文寫作。感謝老師們在學業與論文給予諸多的指導與啟示;讓我在這段學習期間受益良多。在職進修期間,如何在工作、學業、家庭三方面取得均衡,是一項高難度的挑戰。在工作方面;有賴各級長官的鼓勵與支持及容忍、分擔工作上負荷,同事間的鼎力相助,清和兄、台春兄、榮達兄在電腦軟体的應用及繕打上的協助,論文方面承蒙建安兄、明欽兄的指導,在行政方面感謝麗薰、招治、淑惠、美娟及同學們的幫忙,特此致謝。最後最感激的是愛妻韻姍,由於妳的妥善照顧家庭,使我無後顧之憂,兩位可愛的寶貝子逸、子萱在我忙於學業之際,充分的配合,才能順利完成學業。謹將此論文獻給摯愛的妻子韻姍楊文城 謹識於國立中山大學 企業管理學系研究所碩士班中華民國九十一年六月三十日目 錄論文摘要iAbstract ii誌謝詞 iii第一章 緒論第一節 研究背景及動機1第二節 研究目的2第三節 研究架構2第四節 研究方法及研究流程3第五節 研究範圍與研究限5第六節 論文架構5第二章 文獻探討第一節 TQM7第二節 Bill Creech的品質管理架構文獻探討30第三章 台灣軌道事業概況第一節 台灣軌道交通沿革及背景66第二節 台灣軌道運輸建設計劃70第三節 台灣地區軌道車輛市場74第四節 台灣地區軌道車輛厰商現況76第四章 研發品質管理模式建立及分析層級理論第一節 軌道車輛研發品質管理模式建立80第二節 分析層級理論88第五章 研發品質管理因素問卷調查結果與分析第一節 問卷調查及回收89第二節 調查結果分析90第六章 結論與建議第一節 結論118第二節 建議126第三節 後續研究建議127中文參考文獻128英文參考文獻132附錄一 問卷134附錄二 分析層級程序理論.143表 目 錄1. 表2-1 戴明獎審查檢點表202. 表2-2 中華民國國家品質獎評審標準中小企業獎223. 表2-3 中華民國國家品質獎評審標準企業獎234. 表2-4 Malcolm Baldrige 國家品質獎新舊審查標準對照表245. 表2-5 佩西米爾(E.A.Pessemier)產品策略326. 表2-6 Burn and Stalker工作組織類型437. 表2-7 菲德勒對領導形態與績效的調查總結表498. 表2-8 Bryman領導理論之探討重點509. 表2-9 不同領導之理論與研究文獻5110. 表2-10 轉型、交易及放任領導與效能之相關係數5411. 表2-11 組織承諾的分類5612. 表2-12 組織承諾的定義及分類5713. 表2-13 組織承諾及其前因變項關係之研究5914. 表2-14 組織承諾及其後果變項關係之研究6015. 表3-1 環保因素6716. 表3-2 空間因素6817. 表3-3 安全因素6818. 表3-4 能源因素6819. 表3-5 預估車輛及金額7420. 表3-6 都會區捷運市場需求7521. 表3-7 中鋼公司軌道工程車輛研發流程圖7922. 表5.1 重要因素之成對矩陣(基層技術員組)8623. 表5.2 重要因素之成對矩陣(基層主管組)9024. 表5.3 重要因素之成對矩陣(中高層主管組)9025. 表5.4 重要因素之成對矩陣(綜合意見)9126. 表5.5 重要因素一致性比率(基層技術員組)9127. 表5.6 重要因素一致性比率(基層主管組)9128. 表5.7 重要因素一致性比率(中高層主管組)9229. 表5.8 重要因素一致性比率(綜合意見)9230. 表5.9 產品因素之成對矩陣(基層技術員組)9331. 表5.10 產品因素之成對矩陣(基層主管組)9332. 表5.11 產品因素之成對矩陣(中高層主管組)9333. 表5.12 產品因素之成對矩陣(綜合意見)9434. 表5.13 產品因素一致性比率(基層技術員組)9435. 表5.14 產品因素一致性比率(基層主管組)9436. 表5.15 產品因素一致性比率(中高層主管組)9537. 表5.16 產品因素一致性比率(綜合意見)9538. 表5.17 組織因素之成對矩陣(基層技術員組)9639. 表5.18 組織因素之成對矩陣(基層主管組)9640. 表5.19 組織因素之成對矩陣(中高層主管組)9741. 表5.20 組織因素之成對矩陣(綜合意見)9742. 表5.21 組織因素一致性比率(基層技術員組)9743. 表5.22 組織因素一致性比率(基層主管組)9844. 表5.23 組織因素一致性比率(中高層主管組)9845. 表5.24 組織因素一致性比率(綜合意見)9846. 表5.25 領導因素之成對矩陣(基層技術員組)9947. 表5.26 領導因素之成對矩陣(基層主管組)9948. 表5.27 領導因素之成對矩陣(中高層主管組)10049. 表5.28 領導因素之成對矩陣(綜合意見)10050. 表5.29 領導因素一致性比率(基層技術員組)10151. 表5.30 領導因素一致性比率(基層主管組)10152. 表5.31 領導因素一致性比率(中高層主管組)10153. 表5.32 領導因素一致性比率(綜合意見)10254. 表5.33 承諾因素之成對矩陣(基層技術員組)10355. 表5.34 承諾因素之成對矩陣(基層主管組)10356. 表5.35 承諾因素之成對矩陣(中高層主管組)10357. 表5.36 承諾因素之成對矩陣(綜合意見)10458. 表5.37 承諾因素之成對矩陣(基層技術員組)10459. 表5.38 承諾因素一致性比率(基層主管組)10460. 表5.39 承諾因素一致性比率(中高層主管組)10561. 表5.40 承諾因素一致性比率(綜合意)10562. 表5.41 流程因素之成對矩陣(基層技術員組)10663. 表5.42 流程因素之成對矩陣(基層主管組)10664. 表5.43 流程因素之成對矩陣(中高層主管組)10765. 表5.44 流程因素之成對矩陣(綜合意見)10766. 表5.45 流程因素一致性比率(基層技術員組)10867. 表5.46 流程因素一致性比率(基層主管組)10868. 表5.47 流程因素一致性比率(中高層主管組)10869. 表5.48 流程因素一致性比率(綜合意見)10870. 表5.49 評估結果 (依重要因素項目排序) (基層技術員組)11071. 表5.50 評估結果 (依重要因素項目排序) (基層主管組)11172. 表5.51 評估結果 (依重要因素項目排序) (中高層主管組)11273. 表5.52 評估結果 (依重要因素項目排序) (綜合意見)11374. 表5.53 評估結果 (依重要性排序) (基層技術員組)11475. 表5.54 評估結果 (依重要性排序) (基層主管組)11576. 表5.55 評估結果 (依重要性排序) (中高層主管組)11677. 表5.56 評估結果 (依重要性排序) (綜合意見)117圖 目 錄78. 圖1-1 菲利浦.卡特勒(P.Kotler)的產品觀念179. 圖1-2 研究流程480. 圖2-1 菲利浦.卡特勒(P.Kotler)產品觀念圖3081. 圖2-2 Voram Wind and Thomas L.Saaty新產品理論3582. 圖2-3 劉水深新產品發展程序3783. 圖2-4 Booz,Allen,& Hamilton新產品發展程序3884. 圖2-5 Kucamzrski T.D新產品開發活動整合模式3985. 圖2-6 Hartley et al.供應商參與產品發展的模式4086. 圖2-7 Brodner未來的製造業組織4587. 圖2-8 矩陣組織4588. 圖2-9 敏茲伯格(Henry Mintzberg)的組織架構4689. 圖2-10 組織承諾與其前因後果之關係6090. 圖2-11 流程之歸類6391. 圖2-12 D.Gorgakopoulos對流程的分法6492. 圖4-1 軌道車輛研發品質管理模式8393. 圖4-2 管理重要因素評估表8094. 圖6-1 綜合三個群組之整個層級因素權重比例圖119第一章 緒論第一節 研究背景及動機1.1.1 研究背景隨著社會經濟活動的發展,人口有向都會區集中的現象,而因人們對於空間、環境、安全、便利的要求亦與日俱增,人們對於交通不再只要求單純的抵達目的而已,而追求一更舒適,更安全、更環保、更人性的交通工具,目前國內正積極推動六年國家建設計劃,其中都市交通建設的主要目標之一,乃是要建立台灣地區一日交通圈(一日內可達台灣地區各地),與一小時都會區(距最近的都會區,交通時間不超過一小時) 及半小時生活圈(民眾的生活均在半小時的通勤距離內)的交通路網,基於環保,空間,安全,能源等各因素的考量;軌道運輸儼然成為未來交通方式之主流,如果說軌道運輸是骨幹、軌道車輛則為貫穿整個系統的主角,如何研發一舒適,安全、環保、人性的軌道車輛實為一當今重要課題。如果將軌道車輛視為一種產品,則依菲利浦.卡特勒(P.Kotler)的說法,將產品觀念分成三種層次。此三層意義如下圖所示,核心效益或服務服務及維護系統特性品質 式樣運送保證品牌包裝裝置罝核心產品形式產品引伸產品圖1-1菲利浦.卡特勒(P.Kotler)的產品觀念資料來源:E. A. Pessemier, New Product Decisions:An Analytical Approach (New York: McGraw Hill,1966),p.9形式產品(formal product)是核心產品之外在包裝,也是行銷者所提供之有形物,即是顧客所買之實體或服務,它包括產品特性、包裝、品牌、式樣、品質、風格等。引伸產品則是延伸產品的功能,如運送,服務,維修等等。而在形式產品的因素中,品質則為其重點。核心產品(core product)係指產品所提供之基本效益,即顧客真正買到之東西,如便利、舒適、美觀等。台灣自有軌道車輛以來迄今超過一百年,但長久以來因為市場封閉、規模不大,國內之軌道車輛大部份向國外採購,故軌道車輛之研發工作一直處於幾近於停滯階段,國人對於這個領域的相關之研究付之闕如,而面臨未來龐大的軌道車輛市場商機及發展軌道車輛工業的絕佳機會,相關的產業及技術既龐大且複雜,如何掌握重點,凝聚業界共識,建立一個有效的軌道車輛研發品質管理系統,迫在眉睫,且極為重要,實為目前發展軌道車輛工業之重要課題。1.1.2 研究動機中鋼公司於民國84年民營化後, 為求企業經營效益最大化,伸出觸角,積極多角化經營,基於上述研究背景及政府政策考量,軌道車輛的研發,製造已蔚為市場主流,故成立軌道車輛研發專案, 積極研發軌道車輛,惟軌道車輛之研發品質管理在國內尚待有心人士努力。本研究故針對此一題目,進行探討。第二節 研究目的本研究係以學術界,實務界為研究對象,以軌道車輛為例,根據文獻探討及產業現況,探討研發品質管理之重要因素,及各因素的優先順序,凝聚共識,以為建立品質管理系統之參考。第三節 研究架構根據前述的背景與動機,以軌道車輛為研究對象,深入探討影響研發品質管理重要的因素為何?並由眾多的影響因素中找出最主要的影響因素,本研究的主要架構如下幾項:1.3.1 探討軌道運輸近年來興起的原因1.3.2 藉由文獻探討並參考國內軌道車輛產業情況及中鋼軌道車輛研發品質管理制度,建立軌道車輛研發品質管理重要因素的層級架構。1.3.3 利用分析層級程序法,透過問卷調查,徵詢具有研發製造軌道車輛經驗之專家、學者及廠家意見,尋求共識,研究在軌道車輛研發品質管理重要因素的權重分配,分析、歸納出軌道車輛研發品質管理重要因素,作為建立軌道車輛研發品質管理系統之參考。1.3.4 針對軌道車輛研發品質管理重要因素,及軌道工業現況進行討論,並提出建議。第四節 研究方法及研究流程1.4.1 研究方法透過各家宗師對品質管理意義的闡述,並以Bill Creech所提出的品質管理的五大支柱;產品、組織、領導、承諾、流程等因素為構面蒐集各家學派理論、品質獎的評分項目,整理出影響軌道車輛研發品質管理的重要因素,以這些因素為藍本,設計問卷,邀請學術界,產業界及車輛使用單位的相關人員參予問卷調查。問卷收回後整理資料,以Saaty的AHP軟体分析,依專家學者、中高階主管、基層人員及整体性分類,計算出重要因素權重及排列重要順序。1.4.2 研究流程確立研究動機及目的文獻探討1.Deming的基本哲學2.各家宗師的品管哲學3.各類品質獎的評審項目國內軌道車輛產業狀況國內軌道運輸的過去及未來中鋼的軌道車輛品管制度其他公司軌道車輛生產現況品質管理的5大支柱l 流程l 承諾l 領導l 組織l 產品探討各因素的理論歸納分析5大支柱的重要因素問卷調查統計分析問卷調查結果整理研發品質管理的重要因素論文撰寫 圖 1-2 研究流程第五節 研究範圍與研究限制1.5.1 研究範圍:本研究以國內軌道車輛相關產業、學者、使用者、製造者為範圍,涉及的單位包括1. 中鋼公司設備處2. 中山科學研究院3. 台朔重工4. 台北捷運公司5. 東元公司6. 中鋼機械公司7. 台灣鐵路公司1.5.2 研究限制:1. 本研究的問卷調查資料,係以郵寄或發送問卷調查方式取得,故研究結果除受回收率影響外,亦可能因為填答者不具代表性,而影響研究結果。2. 本研究採用分析層級法,故只能列出重要之因素,至於下層更細的因素無法完全包括在內,是一重要限制。3. 本問卷填答需由專家、學者意見判斷,作答時需費心思考,因填答者可能未能完全盡心作答,故可能對結論產生部份不良影響。4. 由於人力,財力與時間的限制,使得本研究只針對軌道車輛產業進行實證研究,是否適用其他生產事業,可能需進一步驗證。第六節 論文架構本研究論文內容共分成六部份,茲分述如下:一、緒論陳述本研究的研究背景與動機、研究目的與範圍、研究方法及流程、以及簡單介紹各章節的架構。二、文獻探討探討品質管理及分析層級法相關文獻,以建立概念性之架構,以作為本研究理論發展的基礎。三、國內軌道運輸及產業概況根據資料說明國內軌道運輸的沿革及軌道車輛之產業概況。四、分析評估層級建立及問卷調查依文獻探討的架構及重要因素建立層級,設計問卷及郵寄調查。五、研發品質重要因素問卷調查結果分析針對問卷調查結果分析、篩選、檢定、歸納、排序、結論。六、結論與建議針對本研究的結果,參考國內目前軌道車輛工業現況,做成總結,並對產業及後續研究提出建議。第章 文獻探討第一節 TQM2.1.1 TQM 的意義依據美國國防部的DOD 5000.51-G TQM Guide 的定義為:Totoal Quality Management TQM 既是一種企業經營的理念,也是一組指導原則,這套理念和指導原則代表一個持續精進的企業組織之基石。TQM應用數理方法及人力資源,在目前與未來、不斷改進企業本身所使用的物料和服務,組織內所有的流程,以及滿足顧客需求的程度。TQM 經由一套專注於持續精進而訓練嚴謹的方法,整合了基本的管理技術,為改善現況所投入的努力和技術工具。TQM是企業組織的經營哲學,它的基本觀念是沒有一個現存的系統是不能再改善,而且應該透過制度獎賞、訓練那些能夠找出企業流程之改善機會的員工,善用管理技能、促成其持續不斷的改善。TQM 包括企業的所有功能,如生產、採購,行銷、營業等等。TQM 推行成功與否的指標是顧客滿意,主要的技術則是持續改善。TQM的理念雖然盛行,但企業界和管理學者對其定義迄今未有一致的界定。T.Q.M一詞係由TQC(Total Quality Control)發展而來,TQC這個名詞是自1961年美國人費根堡(Armand V.Feigenbaum)所著的全面品質管制:工程與管理(Total Quality Control. Engineering and Management)而來。日本頗具影響力的企業顧問石川馨在什麼是全面品管?日本的方式(What is Total Quality Control?The Japanese Way)一書中說:品質指的是工作、服務、資料、流程、部門、人員的品質(包括作業員,工程師,中階經理人、高階主管,以及公司的品質,目標的品質等等)。2.1.2 TQM 之內涵欲了解 TQM 之內涵,可從研究當代品質管理大師的理念來著手,例如,Deming,Juran,Crosby,Feigenbaum,石川馨,田口玄一,Mary Walton, Bill Creech 等。(一) Deming Deming (1980)認為管理階層應該負責設計並執行一套具有高生產力、高品質和低成本的生產系統。他在遠離危機一書中強調品質的哲學,提倡相互關連的十四原則以達到良好品質,解除歐美企業所面臨日本之競爭威脅及危機。這十四原則包括:(1)管理階層應建立持續改進產品與服務的公司目標,並向員工發布,且經常闡明其對此聲明之承諾。(2)管理階層和全體員工應採用新的品質哲學。(3)停止依賴品質檢驗作為改善品質的方法,從製程改善和降低成本的觀點,深入了解檢驗之目的。(4)停止僅以價格作為選定供應商之做法。(5)隨時不斷尋找生產系統(或服務系統)中的問題並改善之。(6)建立、運用現代的訓練方法、制度。(7)把領導制度化,以期達成領導之終極目的;即整合企業成員、設備,作出更好的工作績效。(8)把恐懼從企業中趕走,建立互信,讓每個人都能全心全力,真正有效的為公司做事,開創創新的氣氛。(9)把各部門間的籓離打掉,讓研發、設計、技術、生產、銷售等各部門的成員,結合成工作團隊,檢討、預測產品在生產製造及顧客使用中可能發生之問題,預先防範或防止再發。(10)消除目標口號和說教,從系統和制度上著手改善。(11)以學習改善方法及改善制度化來取代工廠中的目標配額;以調查製程能力,並不斷改善取代目標管理。(12)去除妨礙員工以工作結果為榮的障礙,例如廢除個人工作考評及目標管理。(13)建立充滿活力的教育訓練和自我成長的制度。(14)全員投入完成企業轉型的工作。Deming 依下列假設,提出一由上而下的品質轉型過程:(1)實際執行工作的基層人員最了解整件事情的始末。(2)團隊工作的績效優於各自為政。(3)工作小組必須受過完整的問題解決方法訓練,包括如何開會、溝通等。(4)最好以圖表說明各種資訊。(5)決策不是靠直覺或憑預感,必須依據事實。Deming認為品質轉換有五個階段:(1)決策期最高階主管形成共識,認同公司需要改變。(2)醞釀期負責推動改變的最高階主管須能有效地提昇全面的品質。舉行主管級品質會議,包括研討會、閱讀書籍與參觀品質優良的公司等,完全投入品質的提昇。經過適當的醞釀期後,管理者便可寫下書面的任務或目標,涵蓋下列問題:(a)如何評估我們是否有進步?(b)我們主要的進行程序為何?(c)那些地方最需要改進?(d)公司的薪給與任用制度是否有助於達成目標?(e)我們的目標為何?(f)我們的客戶是誰?(g)我們冀望成為怎樣的公司?(h)如何達成目標?(i)可能的障礙為何?(3)規畫與激勵管理當局制定計畫,引進品質改進專案,同時採取鼓吹與激勵行動,讓員工相信這不單是喊喊口號而已。(4)教育包括最高階主管、品質改進計畫的負責主管,還有最初的計畫推動者,都必須接受有關流程改善與團隊工作技巧的訓練,然後把強調實際應用的訓練延伸至第一線人員。(5)永無止境的進步持續的進步成為公司永續經營的方式。不時檢討日常作業,以找出任何可再改進的地方。在公司中不同階層組成工作小組,研究如何依據企業目標改進品質。品質成為每一員工的職責之一。Deming進一步指出應避免品質轉換的下列障礙(1)冀望一步登天,宣稱品質可達成一切。(2)誤認為解決問題、自動化、購置新機器等即可使產業轉型。(3)尋求現成的品質速成法,而不努力創造一個適合企業本身所處特殊環境的品質改善方案。(4)找藉口:我們的問題與眾不同、有品管部門負責品質方面的問題、我們已經有品管制度、我們已達到標準等等。(二) CrosbyCrosby(1984) 哲學的四句格言(Four Absolutes)為:(1)品質就是符合顧客規範之需求,而不是最優良產品。(2)品質的達成在於預防系統,而非檢測鑑定。(3)品質的績效標準必須是零缺點,不能只是已經很接近標準。(4)品質的衡量靠不符合規範的代價,而非各種品質指標。Crosby也提出品質改良的十四個實施步驟,期望有助於企業達成追求品質的目的。(1)管理階層的承諾,所謂管理階層的承諾,就是指管理階層要放棄某些他們非常珍惜,屬於他們個人的東西,以便能夠改善別人生活的品質。(2)品質改善結構(品質改善小組),品質改進小組就是一群健康醫療人員。他們的任務就在於監管和協調組織的手術、復原和健康流程。(3)品質量測系統,品質量測系統的目的就是要看看公司的各種生命資源系統和程序的運作是否達到要求的成果。(4)品質評價的成本,品質成本的估計,可顯示出因為做錯事情所導致的花費和不便。(5)品質意識應普遍化,所謂品質意識的普遍化就是要做持續的溝通,以便讓每個人都知道,大家都在同一跑道上。(6)改正措施之落實,改正措施之落實,就是要找出診治以及防止會減損我們人生樂趣的疾病,不管它是個人的或企業的疾病。(7)成立推動零缺點方案的特別委員會,零缺點規劃就是要安排那一天(也就是始業典禮日),管理階層將站出來在大家面前宣佈,他們已經痛改前非。(8)監督訓練,員工教育就是要建立一個基礎,以便能夠透過共同的語言和特別技巧的運用,使大家能夠了解和實施品質方案。(9)零缺點日,零缺點日就是大家聚在一起慶祝他們宣示對於品質承諾的決心的一天。(10)設定目標,目標設定就是把每一個人所將要完成的特定成就描述出來。(11)錯誤原因的消除,錯誤原因的消除,就是一種找出並消除達成零缺點障礙的系統。(12)褒獎表揚,褒獎嘉許就是一種感謝,對值得你感謝的人說謝謝你。(13)品質委員會,品質委員會就是那些要為公司的健康負責的人的聚會。(14)反覆不斷地進行,重頭再做一遍就是:(借用史懷哲的話來說) 以身作則不只是影響他人的主要方法,更是唯一的方法。Crosby認為十四項步驟並不是永遠不能改變的,當企業追求品質時,應依據實際需要做調整;它們就像地圖一樣,有時我們會有比較新、好的地圖可用。在不流淚的品管一書中,Crosby勾勒出下列有關品質不良公司的一般輪廓,供讀者辨認:(1)從不為顧客提供完全符合承諾條件的產品,品質永遠與顧客需求有差距。(2)無專責單位協助顧客處理不符需求或不滿意的產品。(3)只知高談卓越品質,卻無明確的績效標準。(4)對品質成本無概念,從未將產品不符需求的代價列入會計系統。(5)認為品質過失均為別人所造成,與自己無關,公司上下爭功諉過。不過,公司如有決心,可很快改變上述現象,通常不出一年,便可邁出改善的第一步;3年內即可運作正常;5年後沒有員工再記得以往的不良作業方式。總之,管理階層對此態度必須認真,否則如僅採用一些複雜技術,就想改變品質文化,效果必難彰顯。(三) FeigenbaumFeigenbaum (1961)首先提倡組織的全面品質管制(Total Quality Control),強調達成品質的系統方法。Feigenbaum 認為:全面品質管制是將一個組織內各部門的品質發展、品質維持、品質改進等各項努力,綜合起來,使產品及服務皆能在最經濟的水準上,使顧客完全滿意的一種有效制度。全面品質管制之主要階段:(1)市場研究評定出顧客所需要的以及願意付錢購買的品質水準。(2)工程部門將市場研究所評定的品質轉化為明確的規格。(3)採購部門對於零件及原料的供應商,加以選擇、訂立合約及維持關係。(4)製造工程部門選擇生產所需的機器、治具、工具及製造方法。(5)製造監督部門及工廠操作人員則對零件製造、半成品及最後總成裝配,具有重大影響。(6)機械檢查及功能試驗則查核製成產品與規格相符的情形。(7)裝運部門則可影響包裝及運輸的標準。(8)安裝部門則按照適當說明書來安裝產品,以及在產品使用全程中加以維護,以保證產品之適當操作。(四) JuranJuran (1954)應日本科學技術聯盟之邀,到日本舉辦以經營者為對象之研習會,而把品質管理概念帶到日本。他提出達成品質的三部曲:(1)建立品質規劃(a)釐清誰是顧客。(b)釐清顧客之真正需求。(c)發展出可符合顧客需求的品質特性。(d)開發能夠生產出符合產品特性之製程。(e)生管部門將生產計畫正確地傳達給生產部門。(2)建立品質管制(a)評估製成品實際達到之品質績效。(B)嚴密控制生產(c)比較實績與目標之差距。(d)針對差距採取改正行動。(3)品質改善(a)建立可提昇品質之基本設施(Infrastructure)。(b)確立品質改善專案。(c)組成專案小組。(d)提供所需資源。(e)訓練,激勵專案小組成員去診斷分析問題原因、模擬對策、建立管制,保有既得效果。Juran 提出達成品質的10個要點:(1) 瞭解改善的需求和機會。(2) 設立改善的目標。(3) 為達成目標而組織各種資源。(4) 提供所需訓練。(5) 執行改善專案以解決問題。(6) 報告進度。(7) 提供對執行成效的確認。(8) 溝通結果。(9) 保持達成水準(Keep Scores)。(10)每年針對企業的各項系統和流程提出改善,以維持企業改善動力。(五) 田口玄一田口玄一 以推廣運用實驗計畫方法改善製程而聞名。他的哲學是運用各種參數的非線形行為,以獲致製程的最佳化。田口玄一 工作多年的伙伴 Kackar(1992)將其品管理念歸納出七點:(1)製造成功產品的一項重要品質尺度,為該產品在社會上所造成的總損失數。(2)在充滿競爭性的經濟社會中,在品質改進與成本降低兩方面從事持續地活動,是維持企業生存之不二法門。(3)持續地進行品質改善計劃,包括不斷地降低產品目的功能特性值的變異。(4)產品功能的變異使顧客蒙受的損失,常接近於該功能特性值的實績與目標差距的平方乘一比例常數。(5)製品的最終品質水準與成本,大部分是產品的工程設計及製造流程所決定。(6)產品或製程的功能變異幅度,可藉製程或產品參數所顯現在功能特性上的非線性效應予以降低,而得到有力的(Robust)的製程和產品。(7)統計的實驗計劃法,可用於驗證所設計的產品、製程參數,以降低功能變異。(六) 石川馨石川馨(1992)認為,全公司品質管制(CWQC-Company-Wide Quality Control)是指:整合品質、技術於各種不同功能部門的制度(如:工程、生產、銷售與服務),以達到客戶的滿意。全公司品質管制為一種手段,提供優良且低成本的產品,將利益與顧客、員工和股東分享,同時改善人們的生活品質。石川馨像Deming 提出人本為中心哲學,來達到品質,強調跨功能的團隊和顧客為尊。主要方法有:(1)全公司全員參與的品質管制。(2)安排品質管制的教育與訓練。(3)品管圈(QCC)活動之推行。(4)品質管制稽查。(5)活用統計方法。(6)全國性的品質管制推行活動。石川馨指出日本式全公司的品質管制(CWQC)之內容為:(1)品質第一,而非短期利潤第一。(2)顧客導向,不是生產者導向。亦即以他人需求之標準,而非生產者自己之標準來思考。(3)下製程就是顧客,打破本位主義。(4)活用統計方法,使用事實和數據來顯現問題和定對策。(5)尊重人性的管理哲學,完全參與管理。(6)跨功能管理(依部門和功能) (七) Walton Walton 認為品質管理應注意十四要點(1)建立恆久目標,以利持續改善產品與服務戴明博士主張為公司的角色賦與全新的定義。他認為,公司不應光想賺錢,而應該透過創新、研究、持續改善、維修,使公司在業界屹立不搖,提供就業機會。(2)採取新的哲學美國人太能容忍不良產品與服務。我們應該建立一種新的宗教拒絕錯誤與消極。(3)實施訓練員工的工作方法往往學自另一名未曾受過正確訓練的員工。他們別無選擇,只能遵從一些並不高明的指示。由於沒有人給他們正確的指引,導致他們無法勝任工作。(4)實施領導管理者的職責不只是告訴部屬怎麼做,或懲罰不遵照指示行事的部屬,更重要的是要實施領導。而所謂領導,則包括協助部屬把工作做好,以及借助客觀的方法找出需要個別協助的部屬。(5)排除恐懼許多員工即使無法了解職責所在,或難以分辨是非對錯,仍不敢發問或表明處境。於是,他們繼續以錯誤的方式執行,甚至根本停止某些工作的進行。恐懼所造成的經濟損失相當驚人,若要改善品質、提高生產力,就必須先讓員工有安全感。(6)撤除部門藩離不同部門或單位之間往往存在著競爭關係,甚至有些目標相互矛盾。他們非但難以團結合作,共同預測問題、解決問題;更糟的是,某一部門所致力追求的目標,也許會對另一部門構成困擾。(7)避免對員工喊口號、說教,或設定工作目標它們無助於把工作做好。應該讓員工自行提出口號。(8)消除數字配額配額只考慮數字,而不考慮品質或方法。因此配額制度的結果,八成會導致效率降低、成本增加。有些人甚至為了保有職位,不計代價達成配額,受害的反而是公司。(9)排除阻礙員工求取工作榮耀的因素很多人渴望把事情做好;做不好,他們就會覺得沮喪。影響工作表現的因素,包括主管指導方向錯誤、設備有問題、材料瑕疵等。這些障礙均須加以排除。(10)實施活潑的教育與再訓練計畫無論管理階層或員工,都必須不斷的學習新方法團隊合作的方法,以及統計的技巧。(11)停止倚賴大量的檢驗美國公司通常在產品離開生產線,或進入某些重要階段時才檢驗。如果發現產品有缺陷,不是丟棄,就是重新修改兩種作法皆造成不必要的浪費。員工製造不良品時,公司必須付給工資;重新修改時,又要給付工資。獲得好品質不能靠檢驗,而要靠流程改善。(12)不再僅以價格為採購之考量漂準採購部門習慣於尋找品質最好的供應商才對;而且無論任何品項,都應該盡可能與單一供應商建立起長久的合作關係。(13)持續不斷的改善生產與服務系統改善的工作無法一勞永逸,管理者必須不斷找尋新方法,以減少浪費並改善品質。(14)採取行動,完成轉型為達成改善品質的使命,最高管理階層必須成立專案小組,擬訂行動計畫,因為基層員工與中階經理人無法自行達成目標。其次,公司大多數人必須正確認識十四要點、七項致命惡疾。七項致命惡疾(1)缺乏恆久不變目標所謂缺乏恆久不變的目標,指的是公司對於如何在業界屹立不搖久缺一套長程計畫。這樣的公司無法帶給管理階或員工安全感。(2)管理階層流動頻繁經常跳槽的經理人,永遠無法了解他所服務的公司。而且,對於改善品質與生產力所需的長程變革,也無法全程參與。(3)重視短程利潤為了提高單季股息,而犧牲了品質與生產力。(4)實施績效評鑑、評定考績等第、進行年度考核這些作法會嚴重的破壞團隊合作,促成敵對。考績制度不僅會造成恐懼,導致員工痛苦、灰心、挫折,還會促使管理階層流動頻繁。(5)僅依看得見的數字經營公司最重要的數字往往是那些看不見、無法取得的數字例如,讓某位顧客滿意所帶來的乘數效果便無法估量。(6)醫療開支偏高(7)法律方面的開支偏高(八) CreechCreech(1985)認為一個全面品質管理要成功,必須符合四個所謂恆久不變的目標準則。(1)它必須無時不刻地以品質意識和品質導向為所有措施的基礎。(2)它必須有強烈的人性訴求,將品質溶入對員工的待遇,包含與啟發在各個層面之中。(3)它必須植基於分層負責的手法上。(4)全面品質管理的應用必須是全盤的,讓它的原則政策及執行能涵蓋組織的每一個角落。Bill Creech認為要使全面品質管理的準則溶入組織,必須有一個廣大的基礎,這個基礎可用五大支柱(Five Pillars of TQM)來加以闡述。(1)產品產品是組織目的與成就的焦點。流程中忽略了品質,產品本身就沒有品質可言。流程的品質必須視組織是否健全而定。組織的健全,端賴正確的領導。這些要素全部要有堅強的,發自基層的承諾做為支柱。每一個支柱均相輔相成。如果其中任一支柱變得脆弱,其餘的支柱也會跟著垮下。(2)組織企業所選擇的組織模式影響其他要素與活動甚鉅。整個管理體系要能有效的運作,必須以組織作為骨架。基於這個理由,組織實可謂整個體系之健康與活力的決定因素。經驗顯示,有些組織適合集中管理,而有些則只能分層負責。中央集權主義僵硬的體制與嚴格的管理,對人性產生相當的壓抑。而這種制度對人性因子的軍事化待遇,不但造成員工的疏離,還會扼殺成員的動機。如此一來,這種集中管理的制度與結構所產出的績效當然就很低落。可悲的是,組織的成員絕對有潛力達成所需要的結果,然而那股潛力卻不被釋放出來。相反的,分層負責的制度能增進領導才能,並激發創造力,關鍵在於組識是否尊重人性。因此,企業所選擇的組織型態決定企業的成敗。(3)領導為了能在持續的改善過程中提供適當的領導,管理者必須營造互信互重的組織氣候,真正的品質改善必須由全體員工以團隊運作合力參與,找出各種造成效率不彰的原因。這樣的合力參與應該在日常作業中加以落實貫徹,使品質改善與員工工作方法相結合。而這一切都要從管理者本身積極參與做起。(4)承諾目的至上,以實踐共同目的為訴求的領導,是一種前瞻的,最切合需求,絕不流於儀式,不因循敷衍,時時主動思考,處處尊重人性的領導風格。欲確立組織成員的敬業承諾,最有效的方法莫過於給予他們達成個人目標的機會,並在同時使大家選擇共同參與的族群也能實踐整體的目的。(5)流程在TQM中,基礎的構建單位必屬流程無疑。所有其他的體系因子均繞著流程周圍演進。這就是何以TQM改善被稱做流程改善的原因。2.1.3 各種品質奨審查標準: (一) 戴明獎戴明獎是日本科技聯盟為表彰戴明博士對日本品質管理之貢獻,在1951年設立的。最初是以鼓勵推廣統計品質管制而設立,逐漸演變成涵蓋全面品質管理活動的推廣,而成為日本企業所追求之最崇高的品質獎。一般而言,申請者必須全公司全員多年的努力,歷經嚴苛的審查過程,才能脫穎而出。表2-1 列出審查之主要項目。
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