薪酬设计毕业设计.doc

I 摘要摘要 无论是对企业还是对劳动者来说，薪酬问题无疑都是人力资源管理中最敏感的问题 之一，同时，薪酬也是现代企业不可或缺的竞争手段和激励手段。 致诚广告公司成立于 2003 年，注册资本 100 万，现拥有业务人员 52 人，属于私营 股份制企业。公司的组织结构为直线职能制，它把直线制结构与职能制结构结合起来， 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。每个 企业在发展过程中总会遇到一些不足，致诚公司也不例外。公司整体的薪酬水平较低， 工资结构过于简单，薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。 本论文通过四大部分，即岗位分析与评价、薪酬调查、整体薪酬设计、薪酬方案的 具体实施，来对公司薪酬制度进一步完善，来提高员工的工作积极性，提高薪资制度的 透明度。从整体上阐述了致诚广告公司薪酬方面的发展现状，以及面临的问题和未来的 发展策略。 关键词关键词： 人力资源管理 薪酬设计 岗位 II Abstract Whether for business or workers, salary problem is one of the most sensitive issues, at the same time, salary is also an integral part of modern enterprise competition means and incentives. Zhicheng advertising company was founded in 2003, the registered capital of 1000000, now has a business personnel 52 people, is a private joint-stock enterprises. The organizational structure of the company as linear functions of the system, the linear system structure and function of the structure together, in a straight line as the foundation, set up the corresponding functional departments at all levels of administrative charge, respectively engaged in professional management. Each enterprise always encountered in the development of some deficiencies, Zhicheng company is no exception. The companys overall salary level is low, the wage structure is too simple, salary structure and benefits programs need to be further rationalized. In this paper, through four major parts, namely the implementation of job analysis and evaluation, salary survey, salary design, the overall salary plan, to further improve the company salary system, to improve the staffs working enthusiasm, improve the transparency of the salary system. Development status to pay sincere advertising company from the whole expounded, and the problems and the future development strategy. Keywords: human resource management salary design company III 目录目录 摘要.I Abstract II 一、致诚广告股份有限公司的简介及组织结构.1 （一）公司简介1 （二）公司的组织结构1 （三）人力资源现状2 二、致诚广告公司薪酬体系现状及存在的问题.3 （一）现有薪酬体系3 1工资结构3 2工资评定3 3级别分类3 （二）公司目前薪酬设计所存在的问题.4 1业务人员薪酬水平与其工作能力并不相符.4 2公司整体的薪酬水平较低 4 3工资结构过于简单 5 4薪酬结构和福利项目有待进一步合理化.5 （三）同行业市场薪酬水平调查 5 三、致诚广告股份有限公司的薪酬设计思路.6 （一）企业薪酬管理的重要性 6 1可以激发业务人员的劳动积极性.6 2可以实现人力资源的合理配置 7 3直接影响产品的成本 7 （二）企业薪酬管理制度制定原则 7 （三）致诚广告股份有限公司的薪酬设计对象.8 （四）设计步骤8 四、兰州致诚广告股份有限公司薪酬设计方案.9 （一）岗位分析9 （二）岗位评价10 IV （三）致诚广告公司现行薪酬调查 18 1员工薪酬分析18 2薪酬没有“动态”起来，薪酬和绩效表现关联性不强.19 3薪酬结构不明19 4薪酬福利不明20 （四）优化后的整体薪酬结构： 20 1薪酬结构中各项要素比重 21 2薪酬结构中各要素说明 22 五、结论与展望28 （一）结论28 （二）不足之处及展望28 致谢30 参考文献31 1 一、致诚广告股份有限公司一、致诚广告股份有限公司的简介及组织结构的简介及组织结构 （一）公司简介（一）公司简介 兰州市致诚广告股份有限公司成立于 2003 年，是一家经营理念新颖、极具 市场拓展力的新一代广告公司，同时也是一家集广告策划、创作及制作、平面 设计、印刷、展示于一体的综合性广告公司。公司注册资本 100 万，现拥有业 务人员 52 人，属于私营股份制企业，经营模式为策划全方位为客户提供有效服 务，目前致诚广告股份有限公司的主要目标市场市兰州市。 致诚广告股份有限公司业务范围：市场调研、企业 CIS 导入，品牌推广管 理、城市形象与区域资源推广、媒体运作、各类海报、户外 LED 媒体广告、企 业（产品）形象推广及产品促销广告的设计和印刷。公司拥有大型进口高清喷 绘机，海德堡四色印刷机和高精度写真机及全西北最大最高清 led 大屏，为广 告的品质时效提供有力的保障。与广大客户、众多媒体建立了良好的业务伙伴 关系。作为本土广告传媒公司，他们不断变革和更新，在公司内，变化永不停 息并体现在每一个角落和工作细节。 致诚广告股份有限公司以策划、设计为先导，坚持为客户提供专业的、科 学的、系统的品牌营销解决之道，致力以优秀的广告、专业的设计制作来突出 表现企业实力。公司经过长期埋头创作，一件件成功的作品脱颖而出，为近千 家企事业单位提供了优质的广告策划推广服务，他们的策划使客户企业更加知 名、更具有个性化，具有独创性，在行业领域的市场份额越占越大，越做越强。 一直以来，致诚广告股份公司始终坚持 “有理想，有未来，在未来更长的时间 里，致诚广告股份公司将不断努力，将梦想变为现实！”的经营理念，遵循 “全心全意为客户着想，全心全意为客户服务”的思想，根植于博大精深的中 华大地，倾心于广告事业的发展，专注于广告事业，努力提高服务质量，完善 体制。 （二）公司的组织结构（二）公司的组织结构 1致诚广告股份有限公司的组织结构为直线职能制。 2 董事长 客户总监创意总监行政总监 总经理 策划设计部业务部出纳行政后勤 策划师、设计师业务员 2直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直 线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置 相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥 与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是直线制与职能制 的结合。这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点：一方面，各级行政 负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面， 每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，直线职能制有过 多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。 3下图为致诚广告股份有限公司的组织结构图： 图 1 致诚公司组织结构图 （三）人力资源现状（三）人力资源现状 根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有业务人员 200 人，其中全 职人员 180 人，兼职人员 20 人；管理人员 50 人，占 25%；市场人员 20 人，占 10%；技术策划人员 40 人，占 20%；市场辅助人员 40 人，占 20%；行政人员 50 人，占 25%。公司人员结构基本符合公司市场、技术策划方面一定程度的科 技含量，以及相应管理需求对人才的基本要求。 3 二、致诚广告公司薪酬体系现状及存在的问题二、致诚广告公司薪酬体系现状及存在的问题 （一）现有薪酬体系（一）现有薪酬体系 1工资结构 工资结构为可以用简单的公式表示为：基本工资+岗位工资+年终奖金 注：奖金 （包括：效益奖金、年终奖金） 基本工资和岗位工资为固定工资；各类奖金为浮动工资。 2工资评定 为了对公司不同级层的人员进行合理的工资评定，把公司所有人员根据岗 位级别分成如下 5 个职等： 一等：总经理； 二等：行政总监、客户总监、创意总监、 三等：策划人员、设计师 四等：出纳 五等：业务员、行政后勤 3级别分类 不同公司总监的级别可以不同，可在相应的调整范围内晋升或降级；不同 业务人员的级别可以不同，每个岗位可在相应的调整范围内晋升或降级。同一 岗位的级别，也可因能力、任职时间等等的不同而不同。具体如下表： 表 1 致诚公司现有薪酬工资结构 4 职位基本工资（元）岗位工资（元） 总经理 1800400 行政总监 客户总监 创意总监 1500300 策划人员 1100200 设计师 1100200 出纳 800100 业务员 600100 由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工 作时遇到困难。经过了解，公司提供的待遇低是一方面原因，而另一方面是因 为公司的工资结构是基本工资+岗位工资+年终奖金，初次应聘者只认基本工资， 对奖金他们没有把握的部分，认为有可能是公司画的空饼，不愿意到公司来工 作。这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。 （二）公司目前薪酬设计所存在的问题（二）公司目前薪酬设计所存在的问题 1业务人员薪酬水平与其工作能力并不相符 致诚公司依据职务等级将业务人员的工资划分为 5 个等级，一级一薪，基 本上是固定不变的。业务人员要实现工资的增长，只有通过职务的晋升这一条 渠道，工资增长的空间有限。这样一来，一方面使得业务人员不注重对自身工 作素质的提高，而热衷于职场政治，实现职务的升迁并实现工资的增长；另一 方面，优秀业务人员的才能得不到施展和激励，良好的工作氛围被破坏，企业 的长远发展受到抑制。 2公司整体的薪酬水平较低 缺乏外部竞争性和内部公平性，基本工资比市场工资偏低。一方面，与同 行相比，致诚公司的薪酬水平处在中下等水平，竞争力偏低，有近（81）的 业务人员认为自己的工资水平较同行业其他公司的水平低；另一方面，就致诚 公司内部而言，公司的薪酬水平与业务人员的工作付出不对等，同级别业务人 5 员间的工资收入与工作努力程度也有不对等的情况。有近 69的业务人员不满 意自己的薪酬与公司其他同事相比的结果。薪酬水平的内外部公平性直接影响 了业务人员的工作积极性和工作效率。 3工资结构过于简单 致诚公司以前的工资结构是基本工资+岗位工资+年终奖金，对公司内部业 务人员的短期激励不够显著，需要建立合理有效的薪酬制度。薪酬制度的有效 运行需要其他制度的紧密支撑。致诚广告公司缺少与薪酬制度联系密切的工作 分析和岗位评价制度以及绩效考核制度。 4薪酬结构和福利项目有待进一步合理化 在对致诚公司薪酬结构的分析中，发现在该公司的薪酬中，固定的部分占 全部工资总额的比重很大，而浮动部分占的比例很小。在这样的一种工资结构 下，业务人员干好、干坏，干多、干少区别不是很大，工资水平没有太大的差 别。加之公司没有严格的绩效考核制度，使得奖金的发放也趋于平均化，只要 不犯重大错误人人都可以拿满全奖。这样一来，没有人愿意承担责任和风险， 都希望到轻松的岗位上工作。 （三）同行业市场薪酬水平调查（三）同行业市场薪酬水平调查 薪酬调查：通过调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业 的薪酬水平，以保持企业薪酬分配的对外竞争力 ,提高内部业务人员薪酬满意 度。 近几年广告业的发展快速，同时外资广告公司的不断介入，使得对优秀创 意人才的需求不断增大，薪资随之走高。新的构思和与众不同的创意，是优秀 广告的灵魂。根据市场调查，今年来广告行业的收入不菲，一般发展较好的广 告公司的高层管理人员年收入 20-35 万元，中层干部年薪约 10-20 万元，基层 业务人员年薪约 5-15 万元，浮动工资占的比重很大。具体还要根据各地区的经 济形势和本公司自身的发展而制定薪酬标准。 6 根据调查结果，进行比较分析。看到本公司的薪酬水平与同行业的市场的 平均水平的差距。企业的薪酬水平低于市场中同行业的薪酬水平，将导致企业 人才外流。 对策：了解该企业高级领导决策层的认可程度和企业的增资额度，适当增 资。 7 三、致诚广告股份有限公司的薪酬设计思路三、致诚广告股份有限公司的薪酬设计思路 （一）企业薪酬管理的重要性（一）企业薪酬管理的重要性 1可以激发业务人员的劳动积极性 薪酬是业务人员从事劳动的物质利益前提，与业务人员的切身利益密切相 关。合理而公平的薪酬水平和薪酬制度，不仅可以满足业务人员及其家庭的基 本生活需求，使业务人员产生安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强 对企业的归宿感，而且还可以满足业务人员追求承认、成就等更高层次的精神 需求，提高业务人员的劳动积极性。 2可以实现人力资源的合理配置 在企业内部，不同部门、不同岗位之间的工作，客观存在着劳动强度、工 作条件上的差别。业务人员都倾向于到劳动强度小、工作条件好的部门和岗位 去工作，这样就会出现有些部门或岗位劳动力供不应求，而另一些部门或岗位 劳动力则供大于求的现象。为了消除这一现象，组织可以通过调整内部薪酬水 平来引导人员流动，实现人力资源的合理配置。 3直接影响产品的成本 薪酬作为劳动成本，在企业总成本中占有很大比重，而企业为了在人力资 源市场上占有优势，能吸引和留住人才不得不适当提高本企业的薪酬水平，这 势必会增加产品的成本，直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此，薪酬 管理不仅是人力资源管理的重要内容，而且还是企业生活经营工作的主要内容， 它直接关系到企业经济效益的好坏。因此，我们企业必须建立并完善薪酬管理 制度。 （二）企业薪酬管理制度制定原则（二）企业薪酬管理制度制定原则 1合法性 薪酬管理应考虑到其法律因素，必须遵守国内外相关法律规定 2公平性 8 薪酬管理是建立在充分的调查基础上的，对不同劳动范畴对应的酬劳要公 正公平。 3激励性 薪酬在一定程度上，是以激励为目的，发放给劳动者的酬劳，所以薪酬结 构的制定必须具有其激励性，否则就会失去自身效益。 4经济性 薪酬作为企业成本的一个重要组成部分，发放的科学性直接关系到企业 的经济利益。 5及时性 薪酬的发放必须及时，如果拖欠推延，势必会影响业务人员的积极性和工 作的质量，业务人员的物质生活没有保障，他们对企业的信任度大大降低，企 业效益会受到影响。 6动态性 随着企业发展阶段的不同，薪酬形式也随之变化。 （三）致诚广告股份有限公司的薪酬设计对象（三）致诚广告股份有限公司的薪酬设计对象 针对企业的业务人员进行薪酬设计。 （四）设计步骤（四）设计步骤 岗位分析与评价 9 图 2 薪酬设计方案的基本流程图 薪酬设计体系的实施与完善 整体薪酬方案设计 薪酬调查 10 四、兰州致诚广告股份有限公司薪酬设计方案四、兰州致诚广告股份有限公司薪酬设计方案 （一）岗位分析（一）岗位分析 岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及 员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订 岗位规范、工作说明书等文件的过程。 岗位名称：业务员 直接上级：业务部经理； 负责对象：业务的开拓及管理工作； 工作目标：监督、协调各直销点的业务管理工作； 权力与责任： 1服从分配，听从指挥，并严格遵守公司的各项规章制度和有关规定； 2负责对开拓业务过程的管理工作； 3负责对业务开展办法的研究和提出改进意见； 4负责对销售成绩的统计与分析； 5负责对自己日常客户（意向客户、重点客户）的登记及核对工作； 6协助做好每半年一次销售情况的评价； 7参加定期或不定期地组织对销售情况的分析和讨论； 8负责草拟年季月度客户开发的计划工作； 9对所承担的工作全面负责； 岗位要求： 1具有大专以上文化程度和营销知识； 2有较强的协调能力和熟悉公司业务流程情况； 3有较强工作责任感和事业心； 参加会议： 1参加每周一次工作会议； 2参加每月季的工作评比会； 3参加公司召开的年度职工大会； 11 （二）岗位评价（二）岗位评价 岗位评价，也称为工作评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位的相 对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据；是在岗位分析的基础 上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件 等进行评价。岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与 工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级 结构的过程。 岗位评价是评定工作的相对价值，确定岗位等级，以确定工资收入等级的 依据。其根本目的是为提供确定薪酬结构、等级，实现薪酬内部公平性提供依 据。根据致诚公司的行业特点，公司的职位评价采用以下因素： 1责任轻重 因素定义：指本岗位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内 和对其它相关事物的影响程度和范围。 表 2 责任轻重表 等级界限说明赋值 1 工作失误，基本不造成什么影响 2 2 工作失误，可能会给本部门造成一定的影响 6 3 工作失误，可能会给本部门造成较严重影响 10 4 工作失误，可能会给公司带来一定的影响 17 5 工作失误，可能会给公司带来较为严重的影响 25 6 工作失误，可能会导致极为严重的影响 40 2指导监督 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根 据所监督和指导员工人数和层次进行判断。 表 3 指导监督表 等级界限说明赋值 1 无监督指导下属 0 12 2 虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对 他人工作进行指导 3 3 监督指导 2 个以下的一般员工 8 4 监督指导 3 至 10 个一般员工 14 5 监督指导 10 至 20 个一般员工 20 6 监督指导部门主任（总经理） 25 7 监督指导公司的全面工作 30 3工作复杂性 因素定义：反映该岗位工作任务的性质的单一性和多样性情况。通常以任 务的数量、复杂性、变动性来反映。 表 4 工作复杂性表 等级界限说明赋值 1 日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作 5 2 有一定的但是较为简单的方法和程序，需要一定 的经验和培训，工作较为固定 10 3 经常遇到不确定的情况，需要按照较为复杂的规 则进行处理 15 4 工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索 解决办法 30 5 工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的 处理技巧 40 4工作方法 因素定义：指完成本岗位工作任务的程序和方式的相似程度 表 5 工作方法评定表 等级界限说明赋值 1 完全相同，按照固定的规则进行 5 13 2 大部分相同，由较为简单的操作规程 10 3 一半相同，需要发挥一定的主观能动性 15 4 大部分不同 25 5 完全不同 45 5工作关联（协调沟通） 因素定义：指该岗位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工 作技术往来”主要指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。 表 6 工作关联表 等级界限说明赋值 1 基本上与他人没有沟通协调的事项 0 2 与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的 一般工作往来 8 3 与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理相关 手续 12 4 与公司各级人员沟通协调，寻求工作上的支持与 配合 20 5 对外，代表公司办理重要事项；对内，指导、检 查部门工作 25 6 对外，出席重要场合的重大活动；对内，制定决 策，协调全公司的活动 35 6计划组织要求 因素定义：指对工作中涉及到的人、财、物，工作进程等进行整体上的安 排、协调的要求 表 7 计划组织要求表 等级界限说明赋值 1 不需要对工作进行计划和组织，只需要按照指令 执行即可 3 14 2 对工作中涉及的人财物需要进行简单的计划，并 且组织安排 8 3 经常需要协助部门主管制定计划，并协助进行工 作的组织安排 14 4 工作中经常牵涉较多，需要经常性地做部门工作 计划，并且进行组织协调 20 5 经常进行全局性的计划工作，并对整体工作进行组 织推动 25 6 战略远景层次的计划制定 30 7任职资格 最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是 国民教育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 表 8 任职资格表 等级界限说明赋值 1 小学 0 2 初中 5 3 高中毕业和中专 10 4 大学专科 15 5 大学本科 30 6 硕士研究生 40 8知识范围 因素定义：处理本岗位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在 精深。 表 9 知识范围界限表 界限说明赋值 15 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 5 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短 期和系统的培训 9 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践 经验 16 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要 其他专业的知识和技能 30 5 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专 家的知识结构 40 9专业难度 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主 决策时间的比例和自主决策的范围来衡量。 表 10 专业难度等级表 等级界限说明赋值 1 无需决策 2 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 6 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较 大 10 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或 专业工作可自行解决； 17 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作 任务才需请示上级主管 25 6 基本上是自主决策的 40 10工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累 才能掌握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧 所花费的时间。 16 表 11 工作经验表 等级界限说明赋值 1 无需专门的经验 3 2 1 年以下 8 3 13 年（含 1 年） 14 4 35 年（含 3 年） 20 5 58 年（含 5 年） 25 6 8 年以上 30 11资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列 的资格类证书要求 表 12 资格证书表 等级界限说明赋值 1 不需要专门的资格证书 5 2 初级资格或者相当于初级资格 15 3 中级资格或者相当于中级资格 30 4 高级资格或者相当于高级资格 50 12技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对 特定的工具或者事务具备的操作处理技巧 表 13 技能要求表 等级界限说明赋值 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的 培训才能掌握（1 月） 9 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 16 17 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基 础才能掌握 30 5 需要多方面的技能，并能综合运用 40 13工作负荷 因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意转移程度和工作所需的对 细节的重视而引起的工作压力。 表 14 工作负荷表 等级界限说明赋值 1 从事程序性工作，心理压力较小 10 2 程序性工作较多，有时会出现不可控因素，有一 定的心理压力。 20 3 脑力支出较多，工作中常出现不可控因素，心理 压力较大 30 4 需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大 40 14工作时间特征 因素定义：指工作要求的特定起止时间。 表 15 工作时间特征表 等级界限说明赋值 1 按正常时间上下班 5 2 上下班时间不一定是正常班，但具有一定的规律 性，可以自行安排或预先知道 15 3 有些时候工作要求不得不早到迟退或者周末加班 30 4 工作时间根据工作具体情况而定，自己无法控制 50 15工作环境 因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。 18 表 16 工作环境因素表 等级界限说明赋值 1 1、80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特 别不良感觉 15 2 2、工作需要外出，有时感觉环境较不舒适 30 3 3、经常外出，且在途时间长，有时感觉环境极 不舒适或者户外工作，环境因素对人体有一定的损害 55 经过对以上所有评分因素的整合，得出总体岗位评价表，如表 17 所示： 表 17 岗位评价表 岗位名称： 部门： 评价时间： 年 月 日 岗位评价 维度 岗位评价 要素 评分 岗位评价 维度 岗位评价 要素 评分 工作职权 最低学历要 求 责任轻重知识范围 指导监督专业难度 工作复杂性工作经验 工作方法资格证书 协调沟通 任职资格 技能要求 工作责任 计划组织工作压力 工作环境环境特征 工作负荷工作时间特 征 岗位综合分值： 评分者（签名）： 19 （三）致诚广告公司现行薪酬调查（三）致诚广告公司现行薪酬调查 1员工薪酬分析 根据调查结果（如下图所示），大部分员工对自己的薪酬水平不满意，随 着物价的飞涨，而工资不随之增长。这只会让辛苦工作一年的员工心情低落， 不断降低工作效率，严重阻碍企业的发展。当然人的欲望是不满足的，希望自 己的薪酬越高越好。但收入与技能是正比例的，薪酬收入也与本身的技能素养 有关。很多员工不知道自身问题，盲目抱怨也是一方面原因。同时，部分人员 不了解企业薪酬制度，对企业的分配制度以及企业的发展不清楚，企业未作出 讲解也是造成员工不满的部分原因。 非常公 平 2% 比较公 平 24% 一般 54% 不公平 20% 图 3 员工薪酬公平度显示表 2薪酬没有“动态”起来，薪酬和绩效表现关联性不强 绩效激励是公司在做好基础保障的前提下，以绩效为前提，以考核为手段， 以激励为导向，以员工进步和公司发展为目的的薪酬管理方式。绩效薪酬是满 足个人薪酬公平感的最好方式。公司采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然 存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激 励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，公司 通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员 工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局 面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。同时，要使福利与工作绩效相联。当 20 前，有些公司的福利政策设立只与工作年限或工作人数有关，与员工绩效相关 不大，缺乏激励性。在兼顾公平的前提下，福利待遇应以员工所做贡献为主要 依据，尽量拉开档次。当然，在考虑以上因素的同时，公司薪酬的设计一定要 结合公司自身的实际，不要随意照抄照搬。简单地讲一项薪酬计划好与不好是 幼稚的，是否适合公司的实际这一点非常重要。 3薪酬结构不明 薪酬结构是有各种薪酬单元组成，这些单元一般分为基本工资、奖金和福 利补贴三部分。而各方面的分配并不合理，需要进行改善，根据调查，大部分 员工希望从薪酬，福利等方面做出改革， 企业薪酬结构的失衡主要表现在福利 的平均主义，没有人员和发放时间的区别，每年固定的时间发放固定的金额， 丝毫没有起到激励作用。由于没有档次划分，企业骨干满意度低，再加上人才 市场上的高薪引诱，常造成企业人才流失的关键。 4薪酬福利不明 公司没有健全的福利体系，福利落实没有到位，员工们不了解公司的薪酬 福利政策。福利越来越成为员工选评价公司好坏的标准，是员工们关注的焦点。 福利待遇好的公司获得的人才越多，员工的工作积极性也就越高。 （四）优化后的整体薪酬结构：（四）优化后的整体薪酬结构： 针对致诚广告公司薪酬管理存在的问题，结合薪酬管理理论，对公司中基 层业务人员进行优化设计： 整体工资结构为：工资+奖金+福利及补贴 工资=基本工资+业务员提成+加班工资 奖金=绩效奖金+年终奖金 福利补贴=岗位津贴+通讯补贴+交通补贴+午餐补贴+五险一金+福利 具体组成如下图: 21 基本工资 工资 业务员提成 加班工资 绩效奖金 奖金提成奖金 薪资 年终奖金 福利 岗位津贴 福利及补贴 通讯、交通、午餐补贴 五险一金 图 4 薪资结构图 1薪酬结构中各项要素比重 表 18 薪酬结构中各要素所占比重 基本工资岗位津贴绩效工资提成年终奖 低低中高高 在各元素的比重设计中，基本工资和岗位津贴都比较低，把提成和年终奖 金的比重提高，对于业务人员的激励性更大，设计思路为：低底薪+高提成+奖 金。通过元素比重规定进一步提高业务人员的工作积极性。 22 表 19 工资元素统一标准表 职位 基本工资（元）岗位工资（元） 补贴（元） 总经理20001000400 行政总监1700700350 客户总监1700700350 创意总监1700700350 策划人员1400400300 设计师1400400300 出纳1200300300 业务员800200300 2薪酬结构中各要素说明 （1）基本工资 基本工资：即劳动者所得工资额的基本组成部分，包括保底工资、岗位工 资和补贴。它由用人单位按照规定的工资标准支付，较之工资额的其他组成部 分具有相对稳定性。具体来说，在企业中，基本工资是根据业务人员所在职位、 能力、价值核定的薪资，这是业务人员工作稳定性的基础，是业务人员安全感 的保证。同一职位，可以根据其能力进行工资分不同等级，满足基本温饱，基 本工资在原工资标准的基础上进行了小部分的上调，工作满 1 年后，基本工资 每年增长 100 元，连续五年停止。基本工资表如下： 表 20 工资元素统一标准表 职位 保底工资（元）岗位工资（元） 补贴（元） 总经理20001000400 行政总监1700700350 23 客户总监1700700350 创意总监1700700350 策划人员1400400300 设计师1400400300 出纳1200300300 业务员800200300 （2）业务员提成 短期激励的最佳体现形式，与业绩成正比，提成越高，激励性越强。业务 员每人每月的销售签单指标为 5000 元。 业务员的销售提成计算： A 指标内每笔签单，提成 8% B 指标外每笔签单，提成 15% （3）加班工资 加班工资：业务人员加班工资的发放基数是个人的基本工资，原则上，完 成本职工作是业务人员取得岗位工资的前提，公司不鼓励加班。但确因工作需 要而加班的，应由部门经理安排并经分管副总及总经理批准后方可实施。 加班工资的计算： 每天延长工作时间的加班工资：（实际工作时间8 小时）小时工资 150% 法定公休日的加班工资：日工资200% 法定节假日的加班工资：日工资300% 注：致诚公司业务人员日工资为 61.905 元 致诚公司业务人员小时工资为 7.738 元 （4）绩效奖金 绩效奖金是通过定期对业务人员的综合考核量化而浮动发放的薪酬部分， 短期激励的最佳体现形式，直接与员工的工作业绩、工作能力、工作态度挂钩， 具体的考评方法见下页员工年度绩效考评表。 24 表 21 员工年度绩效考评表 姓 名职 务评价人 事业部评价区间年 月 年 月 评价尺度及 分数 优秀（10 分） 良好（8 分） 一般（6 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 评分 本栏 平均 权重 系数 1.工作素 质 仅考虑工作的品质，与期望值比较， 工作过程、结果的符合程度（准确性、 反复率等） 。 2.工作量仅考虑完成工作数量。职责内工作、 上级交办工作及自主性工作完成的总量。 3.工作速 度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅 速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现 象。 工 工 作 业 绩 4.工作达 成度 与年度目标或与期望值比较，工作 达成与目标或标准之差距，同时应考虑 工作客观难度。 4 5.计划性工作事前计划程度，对工作（内容、 时间、数量、程序）安排分配的合理性、 有效性。 6.应变力针对客观变化，采取措施（行动） 的主动性、有效性及工作中对上级的依 赖程度。 7.改善创 新 问题意识强否，为有效工作，在改 进工作方面的主动性及效果。 工 工 作 能 力 8.职务技 能 对担任职务相关知识的掌握、运用， 工作的熟练程度。 25 9.发展潜 力 是否具有学识、涵养，可塑程度。 10.周全缜 密 工作认真细致及深入程度，考虑问 题的全面性、遗漏率。 11.合作性人际关系，团队精神及与他人（部 门）工作配合情况。 12.责任感严格要求自己与否，遵守制度纪律 情况。 13.工作态 度 工作自觉性、积极性；对工作的投 入程度，进取精神、勤奋程度、责任心 等。 14.执行力对上级指示、决议、计划的执行程 度及执行中对下级检查跟进程度。 工 工 作 态 度 15.品德言 行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职 业道德。 评价得分 （14 项平均分）4 +（510 平均分）3 +（1115 项 平均分）3 = 分 出勤：迟到、早退 次0.5 + 旷工 天2 +事假 天0.4 +病假 天0.2= 分 处罚：警告 次1 +小过 次3 +大过 次 9 = 分 出勤及奖惩 奖励：表扬 次1 +小功 次3 +大功 次 9 = 分 总 分 分 - 分 - 分 + 分 = 分 评价等级A90 分以上 B7089 分 C4069 分 D40 分 以下 评价者意见 (5)年终奖金 26 年终奖金对于业务人员来说是一种物质奖励。如果业务人员的绩效优良， 工作成绩突出，为企业的发展做出了贡献，就应该给予奖励，一来是对业务人 员鼓励,年终奖在不同的单位有不同的发放形式，二来激励业务人员继续努力工 作，实现更佳的工作表现。 年终奖是最大的短期激励，将所有业务人员的努力与公司总利润联系在一 起，将公司该年的利润情况按相应比例分配，将业务人员利益与公司利益捆绑。 表 22 年终奖比例发放表 纯利润目标达到比例年终奖发放比例 20%以下 1% 20%39%5% 40%59%15% 60%79%20% 80%89%25% 90%100%（含以上） 35% 年终时，各部门业务人员年终奖由部门统一自行发放，部门经理有权决定 发放方式及金额。 6岗位津贴 岗位津贴：指为了补偿职工在某些特殊劳动条件岗位劳动的额外消耗而建 立的津贴。职工在某些劳动条件特殊的岗位劳动，需要支出更多的体力和脑力， 因而需要建立津贴，对这种额外的劳动消耗进行补偿。这种类型的津贴具体种 类最多，使用的范围最广。为了使业务人员平衡心理，岗位津贴也在原来岗位 工资的基础上进行了较大的上调 7通讯、交通、午餐费补贴 （1）报销项目包括电话费和车费等。 27 （2）午餐补贴：业务人员工作午餐补贴标准为 10 元/天，以考勤时间为准， 随工资发放。 8五险一金 “五险”指的是五种保险,包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险 和生育保险；“一金”指的是住房公积金。其中养老保险、医疗保险和失业保 险，这三种险是由企业和个人共同缴纳的保费，工伤保险和生育保险完全是由 企业承担的。五险一金的缴纳额度每个地区的规定都不同，基数是以工资总额 为基数。 “五险”：按照职工工资，单位和个人的承担比例一般是：养老保险单位 承担 21%(非农业户口）14%（农业户口） ，个人承担 8%；医疗保险单位承担 8.5%， 个人 2%；失业保险单位承担 1%，个人 1%；生育保险 1%全由单位承担；工伤保 险 0.4-1.2%也是全由单位承担，职工个人不承担生育和工伤保险。 “住房公积金”具体单位和个人承担的比例是各承担 50%，那是按照个人 全年平均工资计算的。国家规定的是：住房公积金不低于工资的 10%，效益好 的单位可以高些，职工和单位各承担 50% 9福利制度 （1）公司根据法律和地方法规的规定为业务人员办理养老保险、失业保险 和医疗保险等社会保障； （2）公司定期组织业务人员免费参加一次体检； （3）工作期 1 年以上的业务人员，公司可提供每年一次的免费国内旅游； 年度优秀业务人员可和各总监一同赴国外旅游。 （4）业务人员可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节 及个人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费 28 五、结论与展望五、结论与展望 （一）结论（一）结论 下面就对我这次的论文做一简单总结，我以兰州致诚广告传媒有限公司的 薪酬体系设计为例, 对兰州致诚薪酬管理中薪金水平的确定问题做一剖析，从 调查结果入手分析探讨了兰州致诚广告公司在薪酬结构设计上存在的一些问题， 运用薪酬管理的相关理论，为本公司薪酬管理中薪资体系的建立提出一个可行 方案。 通过此次研究兰州致诚广告公司的薪酬制度改革，使我更进一步掌握了现 代企业薪酬管理的相关理论，小结如下： 1现代企业薪酬管理的目的和意义：现代企业大量的人才流失很大程度上 归因于薪酬管理体制的不合理，薪酬管理的目的在于激励职工，提高业务人员 积极性，降低企业成本。 2现代企业薪酬管理的范畴和原则：合法、公平公正原则，激励原则，经 济、及时原则和动态原则。 3制定基础薪资主要的五步骤：薪资调查、岗位评价、建立薪资等级、运 用薪资曲线确定薪资标准和薪资微调。 4薪资水平未来的发展趋势：人才取向，技能型转变。 人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉,如 何获得人才、留住人才、用好人才成为企业管理的难题,其中最为复杂和困难的 就是企业如何进行有效的薪酬管理。薪酬管理作为战略性人力资源管理的核心 组成部分,正是这一竞争优势的载体之一。薪酬体系必须服从和支撑企业的经营 战略,才能实现对业务人员的有效激励。 21 世纪是充满机遇和挑战的时代,是人力资源激烈竞争的时代。人力资源 被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉, 薪酬体系必须 服从和支撑企业的经营战略,才能实现对业务人员的有效激励，构建一套合理的 薪酬管理体系是企业薪酬管理发展的必然趋势。 29 （二）不足之处及展望（二）不足之处及展望 随着社会生产力的不断进步，人们对精神方面的享受有更高的要求，本文 的薪酬体系虽涉及了一些福利及补贴，但要达到对员工充分的激励作用，还需 要进一步完善薪酬体系，注重内在薪酬与外在薪酬的联系，人性化的薪酬管理、 任人唯贤等措施，找到一条适合我国企业发展的薪酬管理之路；建立科学的薪 酬系制度，以实现企业的可持续发展。将薪酬范围引申到广义的概念，实现对 员工持