如何制订有效的人员编制计划.ppt

如何制订有效的人员编制计划 张安训 本届世界杯德国队的体能、心理、组织和装备人员就多达40人。 一、人员编制的相关概念 二、人员编制的方法 三、我们在人员编制过程中遇到的问题 四、如何解决 五、操作示例 目录 人员编制的概念 人员编制又称“定岗定编”，是确定岗位和 确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担 具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的 人数。 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问 题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定 编”一起被称之为“三定”。 岗位 角色角色 活动活动活动 任务任务任务 技巧，知识，能力 任务任务任务 技巧，知识，能力 任务任务任务 技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备 岗位与岗位设计 岗位设计的驱动因素 技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； 使过去手工的流程自动化； 增加相关的数据信息量。 技术 竞争 成本压力 竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动 了组织及其岗位的变化。 成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用 资源，尤其是人力资源。 岗位设计的原则 n因事设岗原则 n整分合原则 n最少岗位数原则 n规范化原则 n客户导向原则 n一般性原则 岗位设计考虑的主要方面 n 主要工作 n 需要利用什么资源和工具 n 能力要求 n 业绩考核 n 汇报关系 n 工作量 什么是定编？ n 定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对 确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 n 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在 一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的 原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配 备什么素质的人员,以及配备多少人员。 n 定编定员的主要特征在于： 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人 员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 岗位分类 类 别 岗位族 描 述 管 理 类 行 政 管 理 信息管理 包括对企业的数据库管理、系统维护 、网络维护 、硬件/软件管 理等岗位。 财务 管理 包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支帐务 管理、 税费缴纳 、固定资产 管理等岗位。 行政总务 包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位。 人力资源包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位。 岗位族示例 定编的原则 n 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 n 企业各类人员的比例关系要协调 n 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 一、人员编制的相关概念 二、人员编制的方法 三、我们在人员编制过程中遇到的问题 四、如何解决 五、操作示例 目录 岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 明晰业 务战略 确定管 控模式 设计组 织架构 岗位设计 /分析 岗位评估人岗匹配 战略层面运营层面 企业目标 战略规划 治理结构 总分公司职责 组织架构 财务管控 绩效管理 部门设计 职责分工 汇报关系 客户响应 绩效管理 岗位职责 工作任务 汇报关系 任职资格 绩效考核 职等架构 薪酬福利 人才测评 能力管理 组织设计和岗位设计的关系 组织策略 管理模式 总部职责子公司职责 部门设置部门职能 岗位设置岗位职责 汇报关系 总公司 子公司子公司 市 场 营 销 网 络 市场策划员 市场调研员 渠道管理员 客 服 新 产 品 组织 设计 岗位 设计 n 组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组 织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据 具体的业务流程需要，设计不同的岗位。 n 关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用 的岗位。 n 流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化 。这种方法可以确定新的岗位。 n 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计 。 岗位设计的方法 n 组织分析法: 通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目 中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。 n 关键使命法: 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗 位设计不可行的情况时。 n 流程优化法: 适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理 信息系统时应用。 n 标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。 各种不同方法的适用性 n 劳动效率定编法:根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等 因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动 定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人 员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 n 业务数据分析法:根据企业的历史业务数据（包括销售收入、 利润、市场占有率、人力成本等等）和战略目标，确定企业 在未来一定时期内的岗位人数。 n 本行业比例法:在本行业中，由于专业化分工和协作的要求， 某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并 且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持 性岗位定员。 定编的方法 n 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法：一般是先确 定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以 后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工 程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。 n 预算控制法：通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某 一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人 对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批 准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。 n 业务流程分析法 n 管理层、专家访谈法（德尔菲法） 定编的方法 一、人员编制的相关概念 二、人员编制的方法 三、我们在人员编制过程中遇到的问题 四、如何解决 五、操作示例 目录 三、我们在人员编制过程中遇到的问题 一、人员编制的相关概念 二、人员编制的方法 三、我们在人员编制过程中遇到的问题 四、如何解决 五、操作示例 目录 四、如何解决 一、人员编制的相关概念 二、人员编制的方法 三、我们在人员编制过程中遇到的问题 四、如何解决 五、操作示例 目录 定岗流程 1、明确公 司的长期战 略、盈利模 式和年度业 务目标 3、依据上 述流程设计 组织架构， 2、明确主 要工作流程 ，包括主要 流程、辅助 流程及子流 程 4、明确企 业的管控模 式，界定总 部和下级部 门之间的权 力划分 5、界定各 部门关键职 责分工及其 相互关系 6、依据关 键职责设置 关键岗位 7、依据关 键岗位设置 辅助和支持 岗位 8、依据工 作环境、流 程的变化对 岗位设置进 行再调整 近期目标 远期目标 某城市商业银行的愿景和近期战略 公司愿景公司愿景: : “将本银行建设成为民族 金融业中的精品银行“ 公司的近期战略： “通过： 促进业务联动开拓，加快经营发展步伐； 加大业务营销力度，全面强化风险管理； 推进客户经理制，建立现代营销网络体系； 构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞 争力； 努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。 全面推进各项业务快速发展。” 示例 毛 利 基本活动 市场营销 /销售 存款业务贷款业务中间业务 售后服务 辅助活动 财务管理 产品开发 人力资源管理 企业的基础设施 客户服务 银行业务价值链示例 利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作 示例 确定流程层次及其关键成功因素 n对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体， 而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成 主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。 n在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分 重要的作用，决定了流程的成功与否。 n明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。 主要流程A主要流程B主要流程C 子流程A1子流程A2 辅助流程1辅助流程2 子流程B1子流程B2 明确主要增值活动、业务流程和辅助流程 n 以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下： 管理支持流程 预算管理和财务核算 人力资源管理 （招聘、培训、薪酬、激励） 综合行政事务管理 （秘书、文档） 业务流程 信息系统建立和维护 （设备、网络、人员） 安全保卫（安全设备、人员） 公共关系管理 （政府、媒体、客户） 风险管 理 新产品设计 开发 业务流 程设计 市场营 销 客户服务资产保全 企业文化的建立和宣传 战略规划和调整 (市场信息收集、分析，新的方案拟订） 审计稽核 根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架 构 某城市商业银行组织结构图 支行 董事会 行长 副行长 监事会 会 计 部 国 际 业 务 部 个 人 业 务 部 资 产 保 全 部 计 划 财 务 部 保 卫 部 人 事 部 营 业 部 科 技 部 稽 核 部 研 究 发 展 部 办 公 室 公 司 业 务 部 信 贷 管 理 部 股东大会 示例 根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理 模式为操作管理型 三种不同的管理模式对比 总部的核 心职能 管理目标 总部与下 属分公司 的关系 财务管理型战略管理型 以财务指标进行管理 和考核，总部无业务 管理部门。 以战略规划进行管理 和考核，总部一般无 具体业务管理部门。 通过总部业务管理部 门对下属企业的日常 经营运作进行管理。 操作管理型 投资回报； 通过投资业务组合的 结构优化来追求公司 价值最大化。 公司业务组合的协调 发展； 投资业务的战略优化 与协调； 战略协同效应的培育 各子公司经营行为的 统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集 中控制与管理。 财务控制； 法律； 企业并购。 财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。 财务控制/战略； 营销/销售； 网络/技术； 新业务开发； 人力资源。 分 权 集 权 示例 公司业务部的关键职责 1.编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完 成经营任务； 2.新产品的研发和宣传工作； 3.组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务 发展； 4.具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等； 5.组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生 涯设计,不断提高客户经理的业务水平； 6.营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； 7.其他行领导交办的工作； 然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定 示例 同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系 公司业务部的决策流程和汇报关系 6、营销总行本级客户并协助支行 进行行业营销 职责 董事会总经理分管副总其它部门 一、策略议题 1、中长期业务发展规划 2、产品发展战略 3、本部门年度财务预算 二、营运议题 1、编制年度综合经营计划，组织 对各支行的经营考核工作 2、新产品的研发和宣传工作 3、组织重点客户的营销，开发 优质行业的优质客户 市场部 4、具体操作优质行业、优质客 户的服务、贷款发放等 5、组织公司业务的培训 决定权复核权 审核权建议权 复核权决定权 建议权 审核权决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权 决定权 决定权 参议权 建议权参议权 参议权 示例 建议权 审核权 审核权决定权 n 例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职 责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。 最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成 岗位职责 行长 副行长副行长 公司 业务部 个人 业务部 国际 业务部 市场营销岗 信贷审核岗 客户服务岗 科技部 内勤岗 示例 行业 1行业 2行业 3 n 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运 用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。 综合运用各种定岗方法 比照 定岗 定编流程 1、明确公司 的长期战略、 盈利模式和年 度业务目标 2、确定公司 业务人员的人 均财务指标， 收集公司相关 历史数据及本 行业相关财务 指标 3、依据公司 年度财务目标 、人均财务指 标，参考公司 历史数据和行 业数据来确定 公司业务人员 的人数 4、依据本行 业业务人员与 职能人员比例 ，参考公司历 史数据，确定 本公司的职能 人员数 5、依据本行 业业务和职能 人员与管理人 员比例，参考 公司历史数据 ，确定公司的 管理人员数 6、将业务、 职能和管理三 类人员数总和 ，得出企业员 工总数 8、根据前述 同样的原则， 将员工总数在 各部门之间进 行分配 7、对照其他 因素如员工流 动性、人工成 本等对预测员 工人数和结构 进行再调整 9、在企业内 进行试运行， 对运行结果进 行再调整 员工人数设计涉及的主要方面 n员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多 方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。 员工数量员工结构 员工费用员工技能 员工人数设计的前提条件 n n 与员工数量有关的历史数据。与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与 员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。 n n 对将来业务发展情况的预测数据。对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据 可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。 n n 员工劳动生产率或工作模式的假设。员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式 不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项 目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下 的人员需求作出分析。 历史数据预测数据 未来人员数量 假设条件 员工总数设计的基本原则 例注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员 v 业务人员数量主要按价值量指标确定 v 职能人员数量按比例确定 v 管理人员数量按比例确定 1、确定业务人员数量 2、确定职能人员数量 3、确定管理人员数量 计算业务人员数量的关键指标 n n 价值量指标。价值量指标。这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为 企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。 n n 工作量指标。工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲 ，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。 为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构 对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以 考虑给出符合其特点的工作量指标。 选择人均经营利润作为价值指标 商业计业计 划书书中的 量化目标标 经营 收入 经营 成本 经营 毛利 经营费 用 经营 利润 投资收益 管理费用 财务费 用 税前利润 人员费 用 各业务 板块业务 目标 v 选择经营利润作为价值量指标选择经营利润作为价值量指标。能 够反映业务人员创造价值的指标主要 有两个：经营毛利（不含投资收益） 、经营利润（不含投资收益）。前者 只反映了业务人员所创造的价值；而 后者不仅考虑业务人员所创造的价值 ，同时还考虑了创造这些价值的直接 经营费用。为此，二者相比，人均经 营利润作为衡量业务人员创造价值的 指标更为全面、合理。 v 经营利润指标不包括投资收益、利经营利润指标不包括投资收益、利 息等收入息等收入。其定义为： 经营利润经营毛利经营费用 。 某集团贸易类人员数量设计方案比较 方案方案人均年人均年经营经营经营经营 利利润润润润增增长长长长 率率 112.2 210.6 36.3% 贸易板块预测 方案一方案二方案三 方式一方式二方式一方式二方式一方式二 v 三种方案主要是基于对人均年经营利 润增长率的不同预测，各项预测的依据 在后面有详细解释； v 二种方式主要是基于对业务人员 分流幅度的不同预测。具体请参照后 面的具体解释。 方式方式业务业务业务业务 人人员员员员中不适用比中不适用比 例例 127 210% 贸易类业务人员数量预测 假设设条件 2005年人均经营 利润比 2002年提高 41%41% 按照相同的年增长率12.2%12.2% 数据来源：2002年数据来自财务部 人员数量预测人员数量预测 已知条件 2002年经营 利润（万元）52060 2002年业务 人员数（人）1189 2003年预测经营 利润（万元）64461 2004年预测经营 利润（万元）72525 2005年预测经营 利润（万元）80063 预测结预测结 果 2002 2003 2004 2005 总经营 利润(万元) 5206 0 64461 72525 80063 人均经营 利润(万元)44 49 55 62 人数(人)1189 1312 1315 1294 假设条件解释说明 （1 1）20052005年人均经营利润比年人均经营利润比20022002年提高百分比年提高百分比4141。这主要是基于以下两个 方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业 务人员人均经营利润 80万元（资料来源是基于Saratoga Institute 数据调查， 按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在 于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们 采用国外服务行业数据作为参照。)，目标是到2005年，达到二者的平均值 62万元。 2002年数据市场场参照数据 44万元 80万元 2005年目标标数据 62万元 提高41 （2 2）年平均增长率。）年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2005年 人均经营利润比2002年提高41，20032005年，年平均增长率为6.3%。计 算过程如下，设定年增长率为p,则： 44(1p)3 =44(141%) 所以： p = 12.2% 业务人员数 人员结构比例 员工总数 一般专业人员数 业务管理人员数 管理人员比例（） 职能人员数 一般职能人员数 职能管理人员数 管理人员比例 （）业务人员与职能人员 比例（） 两者之和 员工数量预测解释说明 历历史数据 市场场参照数 据 1：1.94 1:4.85 2005年目标标数据 1:3.4 历历史数据 市场场参照数 据 1：4.2 1:7 2005年目标标数据 1: 5.6 （1 1）职能人员与业务人员比例。）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面 数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员 之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参 照数据约为1:4.85 (数据来自Saratoga Institute)，取二者 的平均值，2005年职能人员与业务人员比例为1: 3.4。 （2 2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采 用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.6。这 里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经 理、副经理。 （3 3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们 采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.5。 这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理 、副经理。 历历史数据 市场场参照数 据 1：3.9 1:7 2005年目标标数据 1: 5.5 注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，2005年目标是结合集团现状后的折中目标。 2005年贸易类员工结构预测 贸易类业务人员总数： 1537* 贸