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德鲁克经典五问德鲁克经典五问 使命目标计划 五个最重要的问题五个最重要的问题 问题1 我们的使命是什么？ 问题2 我们的客户是谁？ 问题3 客户的认知和价值是什么？ 问题4 我们追求的结果是什么？ 问题5 我们的计划是什么？ 五个最重要的问题五个最重要的问题 把整个组织的力量都集中到-绩效上来 ，理清工作思路； 德鲁克管理思想的核心； 前四个问题是建立共识，第五个问题是 落实到行动； 五个最重要的问题五个最重要的问题 简单的问题可能很有深度，想要回到 它们，我们需要严格、诚实，有时甚至 是痛苦的“自我评估”。 问题问题1 1、我们的使命是什么？、我们的使命是什么？ 什么是使命？什么是使命？ 使命：为什么组织做现在在做的事情；组织存在的 原因、组织的目的；你希望被别人记住的是什么？ 使命的制定一定会受人影响；使命必须具有深远的 意义，必须是你所信仰的你认为正确的事情。领 导者最根本的责任是保证每个人都了解使命，理解 使命，并实施使命； 定义一个组织的使命是困难的、费力的，而且是有 一定风险的。但它可以帮助你设定目标和计划，并 开展工作； 除非每一个成员都能够准确的表述、透彻的理解并 支持组织的使命，否则组织就会陷入混乱； 在组织里建立起共同的愿景和理解，统一的方向， 一致的步调，取决于如何定义使命，以及使命究竟 应该是什么？ 使命应该是什么？使命应该是什么？ 使命必须表述组织真正努力要做的、切 实可行的事情。组织内部的员工可以毫 不含糊的说：“这就是我对组织所做的 贡献！”“这就是我通过我们组织为社会 做出的贡献！”“这就是我们在做的事情 ！” 使命应该可以印在T恤上（简洁、清晰 、有力）； 使命三要素使命三要素 使命应该反映：核心竞争力+机遇+承诺和 意愿 核心竞争力：你的组织拥有什么独特资源 ？做什么比较擅长？制约你的组织发展的 因素有哪些？ 机遇：你的组织正面临着哪些重要的外部 或内部的挑战和机遇？ 承诺和意愿：你为什么要做现在在做的事 情？分享厦门决策做德鲁克的过程 怎样利用怎样利用SWOTSWOT分析的结果分析的结果 对照外部机会和挑战，平衡内部优势和劣势对照外部机会和挑战，平衡内部优势和劣势 内部 外部 优势优势 20年实战经验实战经验 有一定的基础础和条件 鲜鲜明的价值观值观 劣势势 文凭低 不懂外语语 区域限制 没有在大企业业的成功经验经验 机会 国家鼓励创业 中小企业渴望学习真正的 管理 商学院、培训机构无效 利用改进 挑战 全球化 国家政策的变化 关注消除 使命案例介绍使命案例介绍 北京红丹丹开始使命：为有志视障青年提供个性 化发展专业培训 为社会视障人群提供创新文化产品服务； 用视觉讲述和参与的方式，开展影视欣赏、艺术 实践合快乐健身的活动，以提高视障人士的生活 质量 为视障人士提供视觉信息和融合性文化服务 帮助盲人看世界 提供视觉信息服务，和视障人士一起看世界 和视障人士一起看世界 使命案例：北京乐龄使命案例：北京乐龄 提供便捷居家养老服务，让我们与老人 快乐生活； 建立互助养老机制，改善社区老人生活 ； 建立适合中国国情的社区居家养老模式 ，让老人在家中享受快乐时光； 共同铸建社区养老模式，让社区老人快 乐生活； 社区居家养老，孝享天伦之乐 使命分享使命分享 帮助少女成长为自豪、自信和自尊的年轻妇女。-美国女 童子军 使公民不再被社会所抛弃。-美国救世军 华为公司使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞 争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 迪斯尼公司使命：使人们过得快活 微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌 子上，使用微软的软件； IBM公司使命无论是一小步，还是一大步，都要带动 人类的进步 惠普公司使命为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司使命体验竞争、获胜和击败对手的感觉 麦肯锡公司(愿景与使命合一)帮助杰出的公司和政府 更为成功 德鲁克的观点德鲁克的观点 什么样的组织使命是无用的，最终的检验标准不 是辞藻的华丽，而是正确恰当的行动； 一切以自我为中心的领导者会误入歧途，重要的 不是领导的魅力，而是领导的使命。因此领导的 第一要务应该是思考并定义组织机构的使命，然 后转换成明确具体的行动目标； 使命陈述必须是切实可行的，能使组织制定确实 的计划并采取行动，否则就只是良好的愿望而已 ； 德鲁克的观点德鲁克的观点 使命是长期的甚至可以是永恒的，目标可以是短暂的或者 可以因为使命完成情况进行调整；但我们必须定期审视使 命，仔细考虑是否需要对其进行调整和重新定位，这是因 为我们需要舍弃那些不能产生效益却要耗费很多资源的项 目，这是因为人口社会发生了变化，这是因为我们已经完 成了既定的目标任务。 我们必须先建立长期目标，然后再回过头来问：今天我们 应该做什么？ 我们通常犯的一个错误是把使命陈述弄成一锅良好愿望的 大杂烩； 总之，领导者的首要任务是确保组织中的每个人都能够看 见使命、听见使命并使之体现在组织的日常经营活动中； 问题问题1 1：我们的使命是什么？：我们的使命是什么？ 在思考这个问题的时候，不妨从以下几个角度 出发，它们可能会帮助你找到所需要的答案： 你正在努力做的是什么？ A、你的组织如何看待你们的使命？ B、你的组织是为了什么而存在？ C、你为什么要做现在在做的事情？ D、你希望你们组织被人记住的是什么？ 你的组织的优势和特长是什么？劣势又是你的组织的优势和特长是什么？劣势又是 什么？什么？ 你的组织拥有什么独特资源？做什么 比较擅长？ 在客户眼里，你们做什么比较厉害？ 在什么情况下客户会想到你们？提到 你们客户会想到什么？ 制约你的组织发展的因素有哪些？ 你的组织正面临着哪些重要的外部或内部你的组织正面临着哪些重要的外部或内部 的挑战和机遇？的挑战和机遇？ 你的组织正面临着哪些重要的挑战-不断改变的人口结 构、法律法规、新科技的发展，还是来自竞争对手的压 力？ 你的组织当前正面临哪些机会-建立良好合伙关系，学 习领先的管理方法，还是新出现的社会变化潮流？ 你的组织当前出现了哪些重要的问题，比如说：多元化 员工相互配合，市场份额，渠道的变化等 你的组织取得了哪些意外的成功？又有哪些意外的失败 ？意外的成功和失败是变化的征兆，通过意外的成功或 失败你发现了什么变化？这些变化对你们组织意味着什 么？ 你的组织使命是否需要重新修正你的组织使命是否需要重新修正 ？ 如果不需要，为什么？如果需要又是为什 么？ 如果需要，你要怎样修正或重新定位自己 组织的使命陈述？ 新的组织使命有哪些优点，为什么？ 如果新的组织使命会遇到问题的话，是什 么样的问题，主要来自哪里，为什么会出 现这些问题，你需要采取哪些行动才能解 决这些问题？ 问题问题2 2、我们的客户是谁？、我们的客户是谁？ 为了让组织获得结果，组织必须满足谁 的需求？ 组织不能为自己存在而存在，只有为外 部客户创造价值，满足需求而存在。就 像医院不是因为医生而存在，学校不是 因为老师而存在 有哪些人的利益会因为我们的工作而有 所不同 “企业存在的目的是创造客户！”德鲁 克经典名言 我们的客户是谁？我们的客户是谁？ 首要客户：通过组织的工作，生活得到 改变的人； 支持客户： 员工、合作伙伴、投资者、其他利益相 关者（政府、员工家属） 我们的客户是谁？我们的客户是谁？ 回答这个问题为我们了解客户的认知和 价值、定义组织的结果、拟定计划奠定 了基础； 客户在哪里？影响我们的渠道建设、营 销策略 客户通常不会是单一的，渠道和消费者 客户会变化，需求和价值观都会变化 谁是我们的非客户？组织发展的源泉 案例讨论：我们的客户是谁案例讨论：我们的客户是谁？ 地毯业是古老的产业，没什么吸引力，也不需要复杂精密的技术，但却在二次大战后的 美国经济中创造出辉煌的行销成绩。在迈入五年代以前，地毯业历经了长达三十年之 久、显然已经无法扭转的衰退期，可是，就在二次大战结束后短短几年间，这个产业竟 然完全扭转了几乎已经令人绝望的趋势。在五年代以前盖的房子，即使是“很好”的房 子也不过是在客厅里铺上一张便宜的地毯；今天，即使是低廉的住家(包括绝大多数可移 动的住家)，所有房间、厨房、浴厕等，整个地板都铺满品质相当不错的地毯，现在的购 屋者在地毯上的花费占住屋装修支出的比例也愈来愈高。 地板的铺设是极少数几个能够改变住家外观与舒适度的方法之一，尤其是对低廉且小的 住家而言，地板的铺设可以显著改变住家给人的感觉。地毯业者尽管已经宣传这个观念 数十年，却对顾客的实际消费行为起不了什么作用。地毯业者停止劝服及强力促销，转 而彻底思考： “我们现在的顾客是谁、我们的顾客应该是谁”后，整个情况才改观，它们 不但扭转颓势，还创造了亮丽的成绩。 传统上，地毯制造业者界定其顾客为拥有自宅者，特别是成家后的首次购屋者，但是初 成家的年轻人根本没有多余的钱可以购买奢侈品，在经济拮据的情况下，他们只好延后 购买地毯而这往往代表他们很可能永远都不会购买地毯。在彻底思考：“我们现在 的顾客是谁、我们的顾客应该是谁”后，地毯业者了解到，它们必须设法使建筑业者成 为顾客。因此，地毯业必须使建筑业者在盖新房子时就铺设地毯，而且此举也必须能让 它们有利可图；这也代表地毯业者从销售单块的地毯转变成销售整个房子的地毯。在过 去传统的住家，建筑业者必须铺设高成本、完全修饰好的地板；如果整个房子都铺设地 毯，地毯可以铺在低成本、未修饰的地板上，这么一来，建筑业者等于是花较低成本、 盖更好的房子。 地毯业者又更进一步了解到，它必须使新的拥有自宅者以分期付款支付地板铺设费用， 不再像以前那样必须一次付清，如此一来，便可解决这些顾客手头缺乏现金的困难。于 是，地毯业者积极游说贷款机构、特别是提供房屋抵押贷款保险服务的政府机构，接受 地板铺设费用为住屋资本投资的一部分，因此可以视为抵押价值的一部分。最后，地毯 业者重新设计产品，以使建筑施工承包商可以代替其顾客(拥有自宅者)选购。 “ “顾客在哪里顾客在哪里? ?” ” 席尔斯在一九二年代的成功秘诀之一是发现老顾 客当时的居住环境有了改变：农民的交通移动能 力提高，他们开始到城镇购买东西。席尔斯比绝 大多数其他美国零售业者早二十年认知到这个事 实，并进而了解到：商店地点是一个重要的业务 决策，也是找出“我们的业务是什么”这个问题答案 的主要考虑因素之一。 过去美国之所以在国际性银行业务中居领导地位 ，主要并不是因为有较优秀的资源，而是因为美 国的银行业者彻底思考“顾客在哪里”后发现，它们 的老客户美国企业正逐渐迈向国际化， 因此银行必须在纽约或旧金山总部以外的全球各 地提供服务给这些顾客。服务这些国际化顾客的 资源并非来自美国，而是取自当地市场，其中最 重要的是欧洲及欧洲美元 (Eurodollar)市场。 实践：我们的的客户是谁？实践：我们的的客户是谁？ 在思考这个问题的时候，不妨从以下几个角度出发，它 们可能会帮助你找到所需要的答案： 列张清单，列出所有需要你的组织提供的产品或服务的 人。 哪些是主要顾客？（那些会因为你们的服务而改变生活 的人） 谁是支持顾客？参与者、利益相关者，他们可能是志愿 者、会员、合作伙伴、投资者（捐助者）,无论他们是否 在你的组织，他们的需要都是你应该考虑的。 组织的客户是否发生了变化？组织的客户是否发生了变化？ 如果的确发生了变化，到底发生了什么 变化？（如年龄、性别、数量、居住地 点、工作地点、收入、偏好等） 这些变化对你的组织来说意味着什么？ 你的组织是要增加还是放弃某些你的组织是要增加还是放弃某些 顾客？顾客？ 你的组织是否还需要为其他的群体提供服务呢？为什么 ？ 如果需要为更多的群体提供服务，你的组织有哪些具体 的优势？ 你的组织应当放弃哪些顾客群？ 为什么要放弃这些顾客群？（他们的需要改变了？还是 你的组织资源太有限了？还是其他组织能够更加有效的 为他们提供服务？或者他们的需要跟你的组织使命不一 致？） 我们的客户是谁？我们的客户是谁？ 客户常常会超前你一步。我们需要反复 的问“我们的客户是谁？” 因为客户在不断的变化！ 致力于结果的组织-常常注重其根本 的整合力：将不断随着客户的变化而调 整和改变。 问题问题3 3、客户的认知和价值是什么、客户的认知和价值是什么 ？ 人们往往非常确信他们做的事情是正确 的，从而对自己的事业非常投入和执着 ，以至于最后发现组织是为了其本身的 目的而存在，于是一个官僚机构就产生 ，他们问的问题不是“我们做的事是否 为客户带来了价值？”相反，他们问的 是“这是否符合我们的规则？”这样不仅 影响了绩效，而且还破坏了使命和付出 的努力。 客户的认知和价值是什么？客户的认知和价值是什么？ 第一原则：没有不理智的客户！ 领导永远不要去猜测这个问题的答案，应该走向客 户，通过调查来寻求答案。（宝洁公司拉弗雷的案 例、无家可归人员的庇护所，自己的理解：营养饮 食和床，客户理解：一个安全可以重新开始的地方 ） 1、直接去找你们的客户（首要客户、支持 客户），用他们的思想来影响你们的观点 2、先从假设出发，找到你认为的客户的认 知价值，然后与客户说出来的相比较，找 到差距，评出结果。 “ “顾客购买什么顾客购买什么? ?” ” 花很多钱购买一部全新凯边拉克(Cadillac)的人 ，所购买的是一个交通工具呢?抑或主要是购 买一份尊荣?凯迪拉克的竞争对象是雪佛兰 (Chevrolet)、福特(Ford)、福斯(Volkswagen)吗? 在三年代经济大萧条时期接掌凯迪拉克汽车 部门、出生于德国的机器维修工人尼可拉斯 杜瑞史达特(Nicholas Dreystadt)的回答是：“凯 迪拉克的竞争对象是钻石和貂皮大衣，凯迪拉 克的顾客购买的不是一个交通工具，而是身分 地位。”这个回答拯救了当时即将下沉的凯迪 拉克，其后两年左右，凯迪拉克在大萧条时期 展现出亮丽的成长。 客户认知的一些规律客户认知的一些规律 认知不等于事实，典型案例：耐克勾，湖南客 户砸奔驰； 信息社会，信息爆炸，为了安全，客户必须删 除，所以客户认知有一定的规律 1、心智阶梯法则在超市里，一个消费者面对着货架上的众多品牌 ，她看来看去，最后挑了一个放进货篮里。她为什么选这个牌子？同样的 产品，选择的这个过程，就是这个心智阶梯发挥作用的过程。 2、二元法则消费者渴望有选择，不希望出现垄断，于是每一个品 类都出现了如中石化中石油；劲霸七匹狼；宝马奔驰；沃尔玛家乐福 用的手机是什么牌子？诺基亚和摩托罗拉。我们用的是哪家运营商 的服务？中国移动和中国联通。喝什么牛奶？蒙牛和伊利。吃什么方 便面？统一和康师傅。胶卷是柯达和富士，披萨是必胜客和棒！约翰 ，汉堡是麦当劳和汉堡王，夹克是七匹狼和劲霸，牙膏是高露洁和佳 洁士，运动装备是耐克和阿迪达斯，电脑处理器是英特尔和AMD，高 档白酒是茅台和五粮液，大型客机是空客和波音，两个大国是美国和 俄罗斯，中国两大城市是北京和上海 客户认知的一些规律客户认知的一些规律 3、第一法则第一存在一个巨大的优势，容易在消费者心智 中刻下烙印。有很多动物在孵化后，会跟随它看到的第一个移动 物体，并认为那就是母亲；消费者通常对首先接触的品牌印象深 刻，并很自然的把它当作新品类的代表。除此之外，还有两个原 因有助于第一品牌进入心智。第一个原因是消费者心智通常认为 ，领导品牌肯定比其他品牌好，最好的产品或服务能赢得市场， 这是公理。企业的逻辑是“好产品自然好卖”，但是，消费者的逻 辑是“好卖的自然是好产品”。第二个原因是消费者心智通常认为 ，第一品牌意味着正宗，其他所有品牌都是原创者的模仿品。分 化是产生第一的好方法，曾经咨询就是咨询，现在咨询行业已经 分化出来企业文化咨询、人力资源咨询、薪酬咨询、财务咨询、 组织架构咨询、营销咨询、产品研发咨询、员工心理咨询等等， 每一领域都有分化产生领导品牌的可能和机会。小更要分化（细 分），然后集中努力做到第一。 客户认知的一些规律客户认知的一些规律 4、聚焦（专注）法则：消费者相信专注及专业， 什么都做等于什么都不行，消费者最终会信任专家，认为一个 公司不可能事事精通，而他们需要同类中最好的产品。其实很 多年前，通用电气提出了一个叫“组合式电站”的解决方案概念 ，向电力公司打包推销各类电气组件产品，意图包揽电力设备 车间的所有业务，最终在完工后把钥匙交付给客户即可。这是 “一站式购物”概念，当时看来是相当不错的战略。但事实如何 呢？电力公司说，“非常感谢，我们会买GE的涡轮发电机，不 过要向其他专业厂家买控制器、转换装置和其他部件”。中国 的案例：海尔、联想、TCL 5、关联法则：以前做好了，现在也应该好，共享品牌形 象，赢得信任。宝洁公司：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡 璐、舒肤佳、玉兰油、SK-II、护舒宝、帮宝适、佳洁士、欧乐- B、汰渍、品客、吉列、博朗、金霸王 客户的认知和价值是什么？客户的认知和价值是什么？ 第二原则：客户购买的永远是对他的好处， 营销不是改变客 户，是创造和满足客户需求 顾客购买的永远不是一个产品，根据定义，顾客购买的是需 要的满足，他购买的是自己心中认定的价值；可是，根据定 义，厂商无法生产出一个价值，它只能生产及出售产品。因 此，厂商认定的品质，很可能是无关紧要且浪费的支出。 价值不是价格。在许多情况下，价格只是次要考虑及限制 因素，并非决定顾客价值的基本要素。当然，高价格也可 能代表真正的价值，例如许多昂贵的香水、毛皮制品或独 一无二的晚礼服，如LV、迪奥、香莱尔等。 案例：施乐公司的成功有很大程度得归功于，它把价格定义为顾客支付影印的 费用，而非支付影印机的费用。全录对影印机租用客户索取的价格是影印次数 ，也就是说，顾客只需要支付影印价格，不需要支付影印机的价格。当然，顾 客要的不是影印机，而是影印文件。 实践：客户的认知和价值是什么实践：客户的认知和价值是什么 ？（你的组织的顾客重视什么？）（你的组织的顾客重视什么？） 你的组织能够满足主要顾客哪些具体的需要？能够给主 要顾客怎样的满足？或者说能够提供哪些你的主要顾客 从其他组织那里得不到的东西？针对每一个主要顾客群 ，简单描述你的组织所能提供的价值。 你的组织能够满足支持顾客哪些具体的需要？能够给支 持顾客怎样的满足？或者说能够提供哪些你的支持顾客 从其他组织那里得不到的东西？针对每一个支持顾客群 ，简单描述你的组织所能提供的价值。 你的顾客长期有什么需要？你的组织哪些能力可以保证 长期满足他们的这些需要？ 实践：客户的认知和价值是什么实践：客户的认知和价值是什么 ？（你的组织的顾客重视什么？）（你的组织的顾客重视什么？） 你所拥有的顾客重视的知识或能力，能如何运 用在以下领域的决策上？产品或服务、人员招 聘、培训、创新、融资、市场营销、其他 你可以借助哪些资源来（包括内部资源和外部 资源）判断顾客满意度？ 贵组织服务客户的需求是什么？（建议去问问 他们，或者通过其他方式了解，而不仅仅是自 己猜想，然后把调查的结果带到课堂上来） 实践：客户的认知和价值是什么实践：客户的认知和价值是什么 ？（你的组织的顾客重视什么？）（你的组织的顾客重视什么？） 你如何确保在关于贵组织未来的决策和计划中 ，客户的声音可以被听到？ 如果他们是投资者，他们是否会需要认同感， 或者是需要感觉自己所做的贡献，能够在某种 程度上有助于改善人们的生活？ 如果他们是志愿者，他们为什么会捐出自己的 时间？为了学习新技能，结交新朋友，还是感 觉自己正在做一些有助于社会的事情？ 问题问题4 4、我们追求的成果是什么？、我们追求的成果是什么？ 我们努力的工作将产生什么结果？每一 个人都想看到工作结果 结果往往在组织外部！ 我们如何定义我们的成果的：定性和定 量 远期成果（愿景）：长期努力成果的体 现。了解明天我们将到哪里，决定我们 今天应该做什么？ 我们追求的成果是什么？我们追求的成果是什么？ 定性和定量交叉使用，定性的成果是无 形的，更为主观和不易掌握，但他也很 重要。温家宝：对政绩考核要看公平正义和生活改善与它 相关的就是干部政绩的考核。我以为对干部政绩的考核，最重要 的不仅要看一个地区的经济总量，而且要看经济与社会发展的协 调，社会事业的发展和社会的进步，公平正义和人民生活的改善 。如果不彻底从根本上解决这两条，我们现在制定的计划也是难 以实现的。 定量：目标管理的定量：目标管理的SMARTSMART原则原则 S：代表具体的(Specific)，指工作指标具体，不能笼统； M：代表可衡量的(Measurable)，指标的数据或者信息是可 以衡量的； A：代表可实现的有挑战的(Attainable)，指指标在付出努力 的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R：代表相关的(Realistic)，指指标是与工作和组织目标相关 联的 T：代表有时限的(Time bound)，指完成指标的期限是明确 的； 衡量我们做得好坏的指标应该有衡量我们做得好坏的指标应该有 哪些？哪些？ 营销：市场地位，集中决策 创新：管理的创新、产品服务的创新、营销的创新 人力资源：人才吸引、人才保留、人才发展 财务：资金成本、融资能力 生产资料：设备、装修 生产率：资金使用率、库存周转率、销存比、人均销售、人均贡献 社会责任：员工成长、幸福指数、客户满意度、社会影响 利润：为了发展必须的利润和利润率 指标之间要相关，相互之间要平衡，兼顾远期和近期； 指标要向上负责，对组织的使命达成负责，对上级的目 标达成负责。“为了达成组织的愿景我应该做什么贡献？ 我能做什么贡献？” 共启愿景共启愿景 使命是做什么及为什么做，愿景是努力后将达 到的结果，是一种情景和图画 共同的使命和愿景来自共同的关切，它是组织 的核心凝聚力 现在组织的愿景大多数是某个人或某个团体强 加在组织之上的愿景，这种愿景通常只能带来 强制性顺从，不能激发奉献和承诺 共启愿景是领导团队释放能量，创造巅峰绩效 的有效途径，我们将在下期与大家共同学习如 何共启愿景，理解德鲁克“将人的愿景（远景 ）提升到更高的境界”的真正含义 实践：我们追求的成果是什么实践：我们追求的成果是什么 ？ 如何定义组织期望的结果 1、在思考了关于使命、顾客和价值等三个问题之后， 你是否会对本组织想要的成果有了新的定义？如果 有的话，为什么会这样？如果没有，请阐明原因 2、你在将来会如何定义你们组织想要的成果？ 你的组织在什么程度上实现了这些成果？你的组织在什么程度上实现了这些成果？ 结合你对前几个问题的回答，问问自己，你 的组织在多大程度上实现了自己想要的成果 ？ 你的组织所举行的哪些活动或项目有助于你 实现这些成果？ 你在将来会通过怎样的方式来从定量和定性 的角度衡量自己的成果？ 你的组织是否善于利用资源？你的组织是否善于利用资源？ 你的组织所提供的成果哪些吸引了投资者，为什么 ？ 你的组织如何定义自己的成果，又是如何与投资者 分享这些成果的？这种做法是否需要改变？如果是 的话，你准备作出哪些改变？为什么？ 是否还有其他类似的组织比你们更善于利用自己的 人力资源和财务资源？是否比你更善于吸引投资者 ？如果有的话他们是谁？你从他们那里学到了什么 ？ 问题问题5 5：我们的计划是什么？：我们的计划是什么？ 计划是行动步骤； 计划总是围绕组织使命展开的，要有具体的行 动方案，要为实施该计划做好具体的预算，准 备好充分的资源。 让组织中的相关人员理解并接受你的计划，为 了让大家接受一定要让那些负责具体执行的人 来参与制定具体的行动步骤，同时确保每一个 可能参与其中的人都有机会发表意见。 一旦情况有所变化，出现了意外的惊喜，或者 客户提出了一些你们没有想到的问题时，你就 要做好准备，随时调整自己的计划并报告上级 ； 有效计划的五个关键有效计划的五个关键 1、放弃：首先就是要决定是否放弃那些行不通或者 已经不再有价值的计划。在确定应该放弃哪些计 划之前，管理者要征求该计划所针对的顾客群的 意见，并问自己：“如果有机会重头再来，凭我今 天所知道的情况，我是否还会去启动这项计划？” 2、专注：集中精力实施那些能够行得通的计划，在 这样的项目中投入更多的力量。最好的办法就是 集中精力去做那些能够让你的组织取得成功的事 情，这样你就可以得到最大化的结果。一旦在某 个项目上取得了超越期望的成绩，你就应该问自 己：“我们是否可以制定一个更高的标准？投入更 多的资源，取得更大的成果？”你必须做出选择， 将资源集中到产出更大的地方。 有效计划的五个关键有效计划的五个关键 3、机会：永远关注机会，必须主动寻找那些能够激发你想象力 的新事物，主动创新，引领变革。你必须学会问自己：“到底 什么是机会，新的机会是什么？这些变化对我和我们的组织到 底意味着什么机会？”，还要注意从顾客的角度来思考，学会 问：“我们的顾客重视的是什么？他们需要吗?他们将来会需要 吗？”，机会一定要与能力匹配，与能力不匹配的机会其实是 陷阱，不过为了未来确实要冒一定的风险，把握好现在和将来 的平衡。 4、责任：一个计划一定要有明确具体的责任人，而且该计划一 定要由负责人和主要执行人参与制定，并确保每一个可能参与 该计划的人都有机会发表意见，负责人要敢于担当责任，并能 够说：“这个项目我负责，请放心！” 5、反馈：计划一定要围绕着组织的使命展开，并且设定有明确 的目标和具体的预算，发馈评估要明确清楚:谁来评估，何时评 估，衡量