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中央广播电视大学开放教育天津广播电视大学本科毕业论文浅论企业集团预算管理存在的问题及对策 作者： 学校：天津电大汉沽分校专业：会计年级：学号：指导教师： 2011年9月浅论企业集团预算管理存在问题及对策目录 一 、企业集团实行全面预算管理的必要性 .2(一) 企业集团实行全面预算管理，有助于企业集团产权制度变革 .2(二) 企业集团实行全面预算管理，有助于提高集团综合管理能力 .3(三) 企业集团实行全面预算管理，有助于集团资源综合配置 .3(四) 企业集团实行全面预算管理，有助于集团战略目标的实现 .3二 、目前企业集团在预算管理方面存在的问题及其原因分析 .4(一)企业集团对全面预算的目的认识不清 .4(二)预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化 .4(三)缺乏全面预算管理的组织体系保障 .4(四)全面预算松弛，预算指标有效性差.5(五)预算管理相应的控制和考评机制不健全 .5三、有效实现全面预算管理的对策及建议 .6(一)树立正确科学的全面预算管理理念.6(二)构建企业集团多层级预算管理组织体系.6(三)实现集团战略与预算管理的对接 . 7(四)采用联合确定基数法解决预算松弛问题，预算编制兼顾刚性与弹性.7(五)强化全面预算管理控制和考评环节. 8浅论企业集团预算管理存在问题及对策摘要：全面预算管理是企业集团公司实行财务管理的关键手段。预算管理的效果好坏直接决定了管理当局财务管理的水平高低。当前众多企业集团公司大都或多或少地实施了全面预算管理，但效果不是很好。本文中，笔者从四个方面来阐述了全面预算管理的必要性。对于存在的问题，分析了它的成因以及一些解决的对策及建议。希望对于企业集团管理当局如何根据市场变化来动态地调整和实施行动计划，以适应多变的市场环境，最终实现其战略目标有所帮助。关键词：企业集团；全面预算管理；必要性；问题；对策全面预算管理始于20世纪20年代，美国通用电器、杜邦公司、通用汽车率先采用这一方法，并且取得了惊人的绩效。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行全面预算管理，它已成为国际上通行的管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被中国企业所重视和接受，特别是大中型企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司内部管控的重要手段和作为开展集团化的突破口。以武钢集团为例，它经过十多年的努力，构建了一套比较完善的集团全面预算管理体系，并对与实施全面预算管理不相适应的组织机构进行改革，重新划分权利和责任，建立了新的考核指标体系，结合企业的战略目标，将全面预算管理推广为企业内部控制的重要方式。预算管理的内容贯穿在企业的整个生产经营活动中，对管理的各个层面、环节及总体目标进行系列、统一的规划和控制，全方位开展成本效益纵深活动。以降低成本增效为中心，以实现公司利润为目标，依靠科技进步和管理创新与优化产品结构、优化工艺、优化资源配置和资金运作相结合，力创新的经济增长点。127项主要技术经济指标中有57项超历史最高水平，其中，炼钢钢铁料消耗、转炉炉龄、连铸比国内领先，第三炼钢厂转炉工序能耗再创世界先进水平，轧钢成材率全面达到并超过预算目标值。通过预算控制，在提高技术经济指标水平的基础上，极大地促进了成本费用的降低。一、企业集团实行全面预算管理的必要性(一) 企业集团实行全面预算管理，有助于企业集团产权制度变革。随着我国经济体制改革的不断深入,许多企业集团的产权结构发生了变化,出现了分散的多元化的投资群体。集团投资者不仅关注企业当前的经营成果,而且关注集团未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润,而且关注企业未来的盈利能力和发展能力。在这种情况下,为了适应投资者的需要,经营者对企业的控制和规划应从经营结果(利润预算)扩大到经营过程业务预算和资金预算,并进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。因此,推行全面预算管理是企业集团投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。(二) 企业集团实行全面预算管理，有助于提高集团综合管理能力。实施全面预算管理,预算成为管理的载体,管理者通过对预算目标的控制实现了对集团经营管理的间接控制,管理方式由直接管理变为间接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果,使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来,拿出更多的精力来考虑集团的发展战略,把握企业全局。实施全面预算管理,使集团涉及生产经营、对外投资、固定资产构建、融资计划、利润分配等重大事项的决策,不必再一事一议,而是结合集团的发展战略,按预算周期进行通盘考虑和综合安排,增进决策的科学性和可行性。实施全面预算管理,使集团各单位的现金收支、投融资活动、高风险业务都能够实时置于集团监控之下,通过预算的风险预警功能,能有效提升集团风险管控能力和风险防范能力。实施全面预算管理,可以使集团实现对各单位资金的统一管理,通过现金统一调度和投放,提高资金使用效率,节约集团财务费用支出。(三) 企业集团实行全面预算管理，有助于集团资源综合配置。企业集团实施全面预算管理的过程就是对各类资源进行有效控制的过程。预算目标的确定和预算的编制是集团管理者对各类资源如何利用进行的事前控制,预算执行是对各类资源参与生产经营活动进行的事中控制,预算的差异分析和考评是对资源利用效率的事后控制。全面预算管理涉及到集团各个子公司、各项业务,是全员参与的管理体系,在全面预算管理的过程中,更加关注整体运行环节的相互关系,明确各部门的责任,有利于各企业、各部门间加强沟通与协作,统一认识,有效提高工作效率,实现系统效益最大化。 全面预算管理把利润、现金流、投资收益、净资产收益率、成本费用利润率等指标作为管理的出发点,强调价值管理和动态控制,引导各企业、各部门追求资源用效率最大化,同时,将成本控制和财务预算有机地结合起来,由孤立单向地从本单位内部降低费用支出,转向通过市场化的方式和资源共享的方式降低费用支出。(四) 企业集团实行全面预算管理，有助于集团战略目标的实现 发展战略是企业集团基于内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划,是企业集团发展的方向。全面预算管理是集团战略管理的重要形式和有力保障。全面预算管理正是以集团发展战略为出发点,通过规划未来的发展来指导现在的实践,是对集团战略目标的具体落实与进一步量化,从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。通过实施全面预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力,增强管理的适应能力,确保集团战略目标的最终实现。通过预算运行过程和结果的分析,对战略目标进行评估和修正,进而对集团发展战略起着全方位的支持作用。可以说,全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用,使企业的预算目标更明确,并能以更高的效率、更优的发展质量、更有效的资源配置来实现企业集团的战略目标。 尽管全面预算管理能够带给企业上述诸多好处，但是，这种管理方法在我国的实施情况仍然不到位却是不争的事实。新闻媒体在一次对武钢集团的财务负责人采访时问道：您认为在公司的全面预算管理工作中感到不足的是什么？最难做的工作是什么？该负责人回答说：不足的是预算落实不到实处，最难做的就是由财务部门来执行预算。这说明我国企业在实行全面预算管理过程中普遍存在两个突出问题：一是协调难，二是执行难。二、目前企业集团在预算管理方面存在的问题及其原因分析(一)企业集团对全面预算的目的认识不清 不少企业集团为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，不能简单地把它当作衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，是企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而重在预算管理能否有效实施和落实。(二)预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化目前，许多企业集团管理当局并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。事实上，全面预算管理使企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。其它的系统管理都要服从，支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。(三)缺乏全面预算管理的组织体系保障全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20，而其余的企业或是由总经理做出，或是由财务部门做出。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性，而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。许多企业集团除了存在单一法人企业在全面预算管理中所存在的问题外，还由于多级法人架构下组织机构的层次复杂和庞大，使得预算管理难以体现在母子公司多级关联管理关系，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，使得全面预算管理得不到贯彻执行。(四)全面预算松弛，预算指标有效性差预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险；或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。 无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。表现在：其一，预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配；其二，预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任，同时失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误；其三，松弛的全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题；其四，预算松弛使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性，同时实施基于完成全面预算目标的激励方案时，公司为预算松弛这种数字魔术付酬，激励的效果适得其反。(五)预算管理相应的控制和考评机制不健全预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都有企业集团职能部门和各级下属机构参与，而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显缩小，这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。实际中经常出现项目资金互相挪用，投资与成本随意调节，寅吃卯粮，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的定量分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。而且，预算调整权力也没有相应的制衡机制，预算形同虚设。超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展，预算对实际行为的预控作用严重受损，严重影响管理水平的发挥。同时，由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。由于上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处。对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施，对实际发生的预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入开展。三、有效实现全面预算管理的对策及建议(一)树立正确科学的全面预算管理理念企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式-资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中。实现企业运行和管理的高度信息共享化。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由企业集团的最高管理层进行组织和指挥，由各级分、子公司及其他专业管理部门来编制并执行预算。(二)构建企业集团多层级预算管理组织体系全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议出资者各所属单位的预算草案。在集团公司里，该委员会由董事长直接领导，主任由董事长兼任，副主任由有关董事、集团总裁、总会计师兼任，委员包括各所属分、子公司的总经理、财务负责人。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理，由总会计师兼任预算管理领导小组组长。多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核，预算工作组是日常管理和决策执行组织，各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。再在此一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。 (三)实现集团战略与预算管理的对接 要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。如果战略只是一种口号、一种文化，公司战略就不具有指导作用；其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属子公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性，具体表现在：1企业战略决定年度预算导向和预算指标。具体来说，规模扩张型战略，其导向更侧重于市场占有率或销售增长率等指标；而成熟型企业的预算导向及年度预算编制起点则更强调利润及其实现，并以资产报酬率、资本报酬率、产品毛利率、息税前利润及其最长率等作为具体目标确定的对象。2企业战略决定年度预算目标。企业战略方向及预算目标导向明确后，企业战略还必须为年度预算目标的初步确定提供支持。预算目标可采用标杆法、持续改善法、创新性持续改进法等方法来确定。3企业战略确定预算控制边界。预算控制不可能涵盖企业集团的方方面面，所以集团总部在确定预算控制时，都会将预算控制置于重点企业或部门，而对于非重点企业或部门，预算管理可能采用较为粗放的政策。简言之，企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。 (四)采用联合确定基数法解决预算松弛问题，预算编制兼顾刚性与弹性人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻以人为本，关注预算道德的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出联合确定基数法，即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化。而在全面预算的执行和考核过程中，出于不同的目的，全面预算执行者往往强调自己业务的特殊性而抱怨全面预算太死板、计划赶不上变化等。使全面预算方案和预算指标不能贯彻执行，经营业务和财务收支随意性大，导致全面预算管理虎头蛇尾。因此，在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。当然贯彻预算的刚性原则并不是不考虑全面预算环境的变化、公司业务流程结构的变化和外部市场变化对预算指标的影响，而是按照严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。(五)强化全面预算管理控制和考评环节 1建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。建立关键业绩考核体系，就是各级企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：其一，设置指标时，要充分考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀；其二，要坚持以人为本的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工地积极性和创造性。2实施重点业务预算控制和现金流量控制。企业地重点业务(如销售收入、采购、成本费用等)预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，所以，预算内容上必须以重点业务的预算为核心。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动