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目标管理与竞争战略 Management By Objective 没有目标谈何管理? 没有目标如何评价你的管理? 检讨自身资源-优势-周边环境-策略-核心竞争力 1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略 大师中的大师 迈克尔波特-60岁 （Michael Porter） 迈克尔波特出生于1947年，他是哈佛商学院的大学教授 迈克尔波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授 迈克尔波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”， 他是当今全球第一战略权威， 是商业管理界公认的“竞争战略之父”， 在2005年世界管理思想家50强排行榜上， 他位居第一。 50万年薪 五种,三种,三本核心的书-50万年薪 彼得德鲁克(Peter F. Drucker)1909年出生在维也纳， 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。 德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作， 奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学 之父”；他还首次提出了“组织”的概念和目标管理， 率先对“知识经济”进行阐释。 2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的 “总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克逝世， 享年95岁。 彼得德鲁克 (Peter F. Drucker) 大师中的大师 30万年薪 对人、社会的深刻理解 学习管理,买一本书,就买德鲁克的书 企业的管理-30万 大师中的大师:78岁 美联储主席格林斯潘:1987-2005 100万年薪 见招接招-无招胜有招(神话)-先踏踏实实学招 东邪西毒南帝北丐中神通 降龙18掌-六脉神箭-北冥神掌-一阳指 大师的话要学习,但是毕竟是洋鬼子的鬼话 邓小平之所以伟大,就是无招胜有招: 贫穷不是社会主义-摸着石头过河 发展才是硬道理 不管黑猫白猫,抓着老鼠就是好猫 做企业不同-出神入化很难 先踏踏实实学招 郭靖之所以成功,一是他笨,二是他跟随太多的师傅-下笨工夫 我们之所以没有成功,是因为我们不够笨,我们太聪明-小聪明 企业存在和发展所面临的问题 资金 问题 技术 问题 质量 问题 管理 问题 人才 问题 市场 问题 品牌 问题 企业存在和发展所面临的问题的内在关 系分析 资金 问题 技术 问题 质量 问题 管理 问题 人才 问题 市场 问题 品牌 问题 企业管理面临的核心问题 如何让核心员工明确企业 发展目标，并协调统一员工的 意志行为，以共同努力实现企 业发展目标？ 德鲁克 说说简单,一个共同努力就很难,怎么办?- 企业管理面临的激励问题 如何把企业的发展目标或管 理者的目标，转化为被管理者的 目标，使之自动自发地为实现企 业组织或管理者的目标而全身心 地努力工作？ 德鲁克 1商品经济社会了,先进生产者的荣誉已经不行通了 2狗是最忠诚的,但是如果不丢几块骨头下去,狗也不会跟随你 3周星驰在功夫.片中说:都做人,谁做狗啊,就让我来做狗吧 所有的老板都会讲,发钱?可以啊,你拿出标准啊- 绩效考核三大问题 q如何实现绩效考核标准量化？ q如何实现多项职责的综合平衡？ q如何实现不同岗位绩效水平的横 向比较？ 德鲁克 企业创新问题 如何激发员工的技术创新和 管理创新的热忱，并推动企业获 得市场竞争优势？ 迈克尔波特 创新,竞争中的永恒课题 团队建设问题 如何才能使个人英雄主义 和集体主义精神实现有机的统 一，以实现1+12的团队整体 业绩水平的提升？ 德鲁克 二者不可或缺啊 学习型组织建设问题 如何让企业组织作为一个有机 整体，能及时有效地对周围环境的 大小变化作出迅速反应，以抓住更 多的市场机遇，躲避市场危机，实 现企业自身的稳定发展？ 德鲁克:把握未来是管理学的最大难题 必须学习掌握发展的机遇和变动的机遇。 德鲁克+迈克尔波特 授权问题 如何进行充分有效的授权， 保证责权利平衡，以最大限度地 发挥内部员工的积极性和创造性 ，并变这种积极性和创造性为企 业现实的发展？ 德鲁克 沟通问题 如何及时有效地把握员工的 意志想法，并实现对企业、员工 意志利益的双重认同，以实现共 赢基础上的共同发展？ 德鲁克 管理规范问题-体系和流程 如何建立一套系统完整 、内容协调的企业管理制度 ，以协调统一企业上下左右 的意志行为，使之像一个统 一的有机体一样行动？ ISO9000 世界上怕就怕认真二字 最高指示 没有数据,说明不认真;拿出了数据,暴露出不专业 从使命上看，中国共产党的唯一不变的使命就 是 “为人民服务”； 从战略上看， 中国革命取得成功的核心思想和优先顺序是 “农村包围城市最后夺取城市； 打土豪、分田地； 民主集中制； 群众路线； 为人民服务； 独立自主、自力更生”。 毛泽东思想的具体内容 非常有影响力的理论 全世界的优秀组织当中，中国共产党和它所领导 的人民军队分别位列榜首,全世界都在研究 激励 机制 组织 团队 目标 战略 体系 流程 企业 文化 企 业 业 绩 员工 业绩 员工业 绩总和 员工 能力 员工努 力程度 岗位 激励 经营剩余 分享系数 岗位竞 争乘数 资源 乘数 财务 机制 选聘 机制 企业业绩是从哪里来的？ 下面是根基 q 管理不等于指挥、控制或约束； q 计划、组织、培训、控制、调整是管理 的过程，不是管理本身； q 管理是通过他人做好工作的意志行为； q 管理是对自身资源的一种放大术，是四 两拨千斤的技术； q 管理是交换，但又不仅仅是交换。 什么是管理？ 人心的交换,力量的交换,利益的交换 管理是学问,是大艺术,是修己安人的过程,管理来源于人格 q 目标管理不是计划管理 (Management by planning） ； q 目标管理不是对目标的管理（Not management of objective）； q 目标管理是通过目标实现管理（Management by objective）； q 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织 或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由 自我控制达成整体协调控制的一种管理技术； q 目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。 什么是目标管理？ 真正的四两拨千斤的艺术 管理者 被管理 者 作好工 作 监督控制、 约束惩罚。 重罚轻奖。 不得不努 力 他怕什么？己所不欲 ，强加于人。 管理者 被管理 者 作好工 作 指导鼓励， 外加交换。 以奖为主。 自己的事， 努力作。 他想什么？己之所 欲，拱手让人。 科层等级推式管理关系平等的目标拉式管理 科层等级推式管理 PK 关系平等的目标拉式管理 小样!不好好工作!哼!扣你钱大哥大哥你好吗?需要帮忙吗 qSH的含义为Subjective-ism Humanity(主体主义人性化的)； qSH目标管理技术的理论前提： 人是一种主体性存在。 什么是SH目标管理技术 诺基亚-科技以人为本 q SH目标管理技术是实现管理者和被管理者双重解放的一 种管理技术。 q SH目标管理技术更加强调管理者与被管理者的平等； q SH目标管理技术尊重被管理者的权力、地位、价值和尊 严； q SH目标管理技术强调管理结果与管理过程的融合； 什么是SH目标管理技术？ 秀是秀不出来的,要发自内心-温家宝-平民总理 1 能跟谁3界总理赵-李朱,都说你好 2 17年走访了2000个县市 蒋介石的日记-大陆的知识分子怎么了 自主选择的负责原理 q 谁也不会对自主选择的 结果有怨言； q 抓阄选择是古今中外在 选择协调困难时普遍选 用的通招。 中国人非常讲道理,但是只相信自己的道理 自主选择的意志作用过程 自我选择 自我证实 自我否定 行动：事实证实 自我再 选择 语言：辩护证实 意志 实现 意志 坚守 意志 改变 非自主选择的意志作用过程 接受命令 被动行动 我说是 语言：听话的下属 观望等待 行动：不得不服从 意志 否定 意志 折磨 意志 舒缓 边际对比的激励原理 q 边际对比悬殊的处境 会使人把潜能发掘到 最大。 后面是老虎,前面是金元宝-释放潜能 企业家的12把砍刀 生 死、失、辱 任何人都会做出求 生、求得、求荣的 选择。 得 荣 边际对比的激励原理 企业家的12把砍刀 企业不是养老院和托儿所 持续改善的创新原理 q 千斤顶原理-持续累 加的小变化也可创造出大 奇迹； q 老办法只能创造老业绩， 要创造新业绩，必须有新 办法。 第四届龟兔赛跑 第一步，分析岗位工作的全部职责； 第二步，把所有职责按照要求都设立成管理目标； 第三步，将所有目标划分为四类： 一是核心目标，即能综合代表岗位角色的绩效水平或工 作效率状况的目标。 企业的核心目标可集中概括为三类： q 企业投资回报率的增长率； q 利润率的增长率； q 成本费用率的下降比率。 目标分类整合的方法 其一是企业投资回报率的增长率。即企业全年净利润与企 业净资产的比率，相对上年的增长变化率。它反映的是投资回 报的变化情况。这是企业经营领导人普遍选择的核心目标。 其二是利润率的增长率。即生产经营单位的利润与其所占 用的资金的比率，相对上年的增长变化率。它是能改造成利润 中心的相对独立核算的单位部门的主管可普遍选择的核心目标 。 其三是成本费用率的下降比率。它反映的是工作效率的变 化情况，即履行其工作职责所花费消耗的人、财、物数量与职 责关联业绩的比率，相对上年的降低变化比率。它是难以改造 成利润中心的单位部门和岗位角色个人普遍选择的核心目标。 目标分类整合的方法 各自看清啊 二是由核心目标分解而来，能保证核心目标得以 实现的有量纲指标，它们的达标直接是核心目标的达 标，这就是指标目标。 三是常规性的岗位工作职责，根据其用户分类， 确立为责任目标。 四是非常规性的临时性工作任务，包括突击性、 阶段性工作和上司临时交办的工作。它可以确立为项 目目标，把要作的事情达到的要求分阶段按时间进程 确立成目标。 目标分类整合的方法 目标分解 目标分类目标要素 (Ni) 目标要求用户 核心目标成本费用率 的降低率 在上年的基础上降低10%。 指标 目标 培训费47.2万元(主要是外出学习培训)财务 部 人头费 用6万元(其中比例减员4.8万元,加班费1.2万元)每月0.5万元财务 部 办公费用4.8万元(其中:电话费 1万元,旅差费3.8万元)每月0.4万元财务 部 设备费 用2.4万元(其中：办公用房2万元，电脑 0.4万元)每月0.2万元财务 部 责任 目标 人员选 聘保证各单位部门用人需要，100%地按单位部门用人所需 提供人才 各单位部 门 培训开发保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率100%各单位部 门 绩考服务100%地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考抱怨率 1%以下 全体员工 薪资管理保证以尽可能低的人工费用作出尽可能大的事业，人工 费用率低于同行5% 财务 部 劳资 关系融 和 减少劳资 矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工 总数相比）低于10% 总经 理 项项目目标标工作评价对全公司的每个岗位的相对价值作出客观公正评价总经 理 目标分类整合的方法 目标明确的行为原理 行为是由意志诱导的，而意志又是需求 或叫欲望诱导的。需求和欲望本身就是一种 缺失。谋求改变某一缺失状况的意愿就是目 标，对这一定缺失评价的高低及改变这一定 缺失状况的可能性大小，直接反映为目标明 确的程度。因此，明确的目标，具有坚定人 的意志，诱导人的行为的作用。 目标明确的行为原理 什么意思?如何达到这样的境界呢? 群众的路线,人民的力量-交给员工 放下就是快乐 广泛参与的融合原理 参与就是信任 ，信任是融合关系 的粘合剂，因此它 可熔解任何形式的 企业内部矛盾、误 解和冲突。 充分沟通的信任原理 矛盾源自于 不理解，沟通增 加理解，也增加 信任。信任与沟 通互为前提，没 有沟通的信任， 是盲从；没有信 任的沟通，是谈 判桌上的舌战。 斜坡推球的渐进原理 海尔发展定律:市场竞争和企 业内部员工的惰性这两支下滑的 巨大压力下，只能靠规范、精细 的管理来推动持续渐进的发展。 不过水滴能石穿，持续保渐进、 小步快跑也能创造大奇迹。 员工的惰性 +市场竞争 的压力 科学化 精细化 管理的 推动力 企业文化和 目标体系的 牵引力 斜坡推球的渐进原理 张瑞敏的伟大理论-精辟 领导服务的平等原理-领导人的业绩 单位部门的业绩就是单位部门 领导人的业绩。只要领导人拉下架 子，平等对待单位部门这个团队的 每个成员，并提供顾问、教练、保 姆服务，就会创造出惊人的团队的 整体业绩。吴起常胜即胜在此。 卫国-曾参-鲁 -魏 - 权随事授的匹配原理 只有什么枪，就只能 打什么仗； 不给枪，就不能打仗。要让打什么仗 ，就必须给什么枪。给支木头枪，让 去打冲锋，就只能是昏张。 权就是枪,但是枪是不能乱开,权是不能乱用的 q 加大对达成目标和超目标两种业绩奖励的差距。 q 对达成目标者加大业绩得分，对超目标者不另外记业 绩得分或少记业绩得分，并把这种业绩得分严格与工 资、奖金和晋职任用、培训发展等挂起钩来。 q 只要这两种业绩得分的差距足够大，并且与之对应的 激励充分大，这就会迫使被管理者自己选择一个既能 够达成，而又必须作最大努力才能达成的目标。 q 在这种情况下，目标的分解下达就成了多余的事，谁 都会选择合理的最高目标。 它突破了“没人愿接受高目标，目标分 解讨价还价难”的局限 水平啊 任何一件事的发生，都不是无缘无故的，没有预测到它的 发生是自己的无知。 要突破这一局限性，途径有二： 一是强化内在发展的驱动力和外在激励压力，迫使自身不 断学习，提高对未来的分析预测能力； 二是强化企业内部关系的平等，杜绝拍脑袋决策，让领导 人和管理者承认自己知识的局限性，并制度化地吸纳下属员工 参与决策，共同确立目标，或外请专家提供顾问服务，随时随 地地提醒其团队为将来可能发生而又会对自己的事业带来影响 的事情做出事先安排。 突破了“未来不确定，目标确定难”的局限 迫使自己不断学习 谁作到这点是谁的英明 人为什么会不自觉，及不自觉而致使自治成为不治？原 因有二： 一是惰性，即让人的行为受制于肌肤之利，放弃作为人 应具有的行为； 二是无知导致的无畏盲目行事。 突破第一原因造成的本局限的办法途径是通过目标考核 激励制度和目标选择激励制度，让人欲懒不能。 突破第二原因造成的本局限的办法途径是通过强化目标 跟踪管理及考核，提供过程性的指导和监督，让人欲滥不能 。 它突破了“强调自觉自治，但实现自觉 自治难”的局限 v 精确的绩效评价问题。 SH目标管理技术是借助于目标体系的分析、设置和员工 目标考核绝对成绩计算模型来解决绩效评价的精确度问 题的。 v 横向比较问题。 对企业经营领导人的绩效评价是一个社会横向比较定位 问题，但对企业内部其它岗位个人的绩效评价则是一个 企业内部的横向比较定位问题。实现精确的横向比较， *SH目标管理技术是借助于选择变化比率作为核心目 标，和员工目标考核相对成绩计算模型来实现的。 它突破了“能提供精确的绩效评价，但 进行横向比较难”的局限 目标管理是有周期的，并且周期越短，带给目标承担人 的内在驱动力和外在压力就越大。 但目标管理并不强调只设立短周期目标，更不强调只用 一个目标周期进行管理。 SH目标管理技术强调在目标周期的设立上实行长中短周 期并存衔接。比如实行月度目标周期、季度周期、年度周期 、三年周期等多种目标周期并存衔接，通过滚动制定目标计 划，使之融为一体。这样就把短期目标和中长期目标融合起 来了。 融合了多种周期的目标，目标设立上的短期化倾向也就 可以有效避免了。 它突破了“目标设立上的短期化倾向”的局 限 人性理论的升化-管理说到底就是人 XY理论 主体人理论 人才人财 人债 人在 才能 积极性 结构科学化 目标体系； 日清体系； 激励机制。 企业文化； 目标体系； 组织架构； 激励机制； 流程网络。 企业的构成与运行 经营 目标 组织 团队 岗位 角色 体系 流程 企业 文化 投资人 经营人管理人 劳动者 国家 政府 社会 公民 产品 客户 创办人 合作 伙伴 相生 约束、认同、支持 相克 展现、吸引、获取 产品供给 只可以一讲五角 构成SH目标管理技术的五大工作 调整体 系和流 程 健全完 善激励 机制 认同目 标指标 和战略 构建规 范企业 文化 规范组 织架构 和运行 绝对经典啊 建立目标考核激励制度 要解决的问题：让员工明了： q 在被管理者采取行动之前，使之明确什么样的 目标绩效得分会得到什么样的奖励？什么样的 目标绩效得分会得到什么样的惩罚？ q 把行为选择的权力交给被管理者，他选择了什 么样的行为，他会确知自己会得到什么样的权 利，会通过什么方式来承担什么样的责任。 q 激励约定在前，行为选择在后，依约定兑现奖 惩，谁也不会有怨言。 非常重要 普通员工激励实施量表 绩考相对 位置 奖 金 加 薪 出国 旅游 国内 旅游 带薪假其 它 其 它 其 它 降 薪 降 职 解 聘 顶尖5%年薪80%2级或7天或10天 510%年薪60%2级或5天或1周或15天 1020%年薪40%1级 或3天 或15天 2030%年薪20%1级或1周 3040%年薪10%1级 4050%0.5级 5090% 9095%1级 9598%1级1级 最后2%是 合计40%50%20%30%30%8%3%2% 这就叫激励 要解决的问题： q 把目标选择的权力交给被管理者个人，完全由他 自已选择确立他的工作目标。 q 任何人都有惰性，对于被转化来的企业组织目标 ，能够选择低目标，绝不会选择高目标。 q 与目标考核制度对应，在确立个人的工作目标之 前，制定目标选择激励制度，让岗位角色个人都 只能选择充分高，但又能通过努力实现的目标。 建立目标选择激励制度 策划激励制度取信于人的典型事件，启动企 业激励机制 v 要解决的问题：打消员工心 中的疑虑： q 这些制度会真正贯彻吗？ q 大奖会兑现吗？ v 案例： q 商鞅变法前的搬木授奖； q 海尔禁抢财物和砸冰箱； q 钟沛在南京木器厂的禁烟。 在员工普遍参与下，共同讨论确定企业 的核心价值观念和经营宗旨 v 要解决的问题： q 企业为什么要存在，为什么要发展？ q 企业怎样才能存在，怎样才能发展？ v 必有的内涵 q 企业与社会的关系； q 投资者与劳动者的关系； q 管理者与被管理者的关系； q 员工之间的关系。 战略选择分析 A B C D E F G 现在的社 会需求 发展的社会 需求 企业现有 资源状况 企业发展 后的资源 状况 不变的 需求 企业持 续拥有 的资源 A、F 可用现有资 源维持的业 务； B、G 必须调整的 业务； C用现 有资源发展 的业务； D、E 须用发展的 资源发展的 业务。 资源与需求 在核心员工参与下，根据中长期发展战 略规划制定年度目标计划 v 要解决的问题： q 按照企业中长期发展战略规划 ，本年必须达到什么目标？ q 怎么达到目标？ q 每个时段必须作什么？ q 作到什么程度？ q 由谁哪个单位部门来作？ 进行个人职业生涯设计，制定个人发展规划 v 要解决的问题； q 每一个核心员工个人 的发展空间在哪里？ q 企业发展与员工个人 发展能否实现关联？ q 该员工能否在本企业 实现其应有发展？ 由岗位角色个人填写核心员工自我发展计划表 v 要解决的问题：让核心 员工自己作出安排： q 本年度个人计划有哪些 自我发展？ q 在哪些方面实现自我超 越？ 分析保障核心目标达成的有量纲指标目 标，选择三到五个重要的目标，作为岗 位角色个人的目标体系中的指标目标 v 要解决的问题：让员工明了： q 保证我的工作核心目标达成的关键工作有 哪些？ q 这些关键性工作作到什么程度才能保障我 工作的核心目标的达成？ q 达成指标目标的关键措施是什么？ 核心目标达成的指标目标分析表 岗位名称直接上司岗位名称 目标 分类 序 号 目标 名称 权重 排序 指标目 标选择 目标指标关键措施 核心 目标 0 保障 核心 目标 达成 的有 量纲 数量 指标 1 2 3 4 5 6 7 8 9 汇总统计各个岗位角色个人的核心目标值，并公布 平均值、最低值，然后让各个岗位角色重新审定和 调整所订各项目标 v 要解决的问题： q 岗位角色自己所订核心目标是 否过低或过高？ q 对核心目标订立过低施加一定 的心理压力； q 提醒核心目标订立过高者审视 其达成的措施力度。 岗位角色个人根据岗位的工作职责重要性、 履行难度初步确定非核心目标的权重 v 要解决的问题：让员工明 了： q 什么目标的达成对企业发 展影响最大、次大？ q 什么目标的达成对自己绩 效得分影响最大、次大？ q 我应该如何分配自己的精 力和时间？ 岗位角色个人目标体系结构表 岗位 名称 直接上司 岗位名称 关键 保障 措施 评价者 岗位名 称 序号目标分类目标名称目标标准（每项须一个定量标准 ） 0核心目标 1指标目标1 2指标目标2 3指标目标3 4责任目标1 5责任目标2 6责任目标3 7责任目标4 8责任目标5 9项目目标 岗位角色个人目标体系总表 目标 分类 序 号 目标 要素 年度目标 月度目标 112 最好值目标 值 最好值目标 值 最好值目标 值 核心0 指标 1 2 3 责任 4 5 6 7 8 项目9 各个岗位角色个人分别制作自己的目标 体系看板，并置于众人能看见的地方 v 要解决的问题： q 通过看板，实现自我激励； q 强化同事和上司的目标实施的监督，增加 外在激励。 注意：单位部门负责人的个人目标 体系也就是本单位部门的共有目标体系 ，二者必须严格一致。 把各个岗位角色个人的绩效成绩得分汇总统计，计算各 岗位角色个人绩效达成情况在企业的相对位置，并据以 拟订奖惩兑现方案，并上报总经理审核后实施 v 要解决的问题： q 企业激励机制是否能顺利发挥作用？ q 企业激励机制的作用是否能不断强化？ 制定下年度的岗位角色个人目标体系 v 要解决的问题： q 有无必要调整企业激励制度和激励办法？ q 如何调整修改企业激励制度和激励办法？ 高绩效团队的特征 q 以用户为中心，包括外部用户和内部用户； q 工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨； q 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦诚、直 接、充分； q 团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足于现状 ； q 授权明确； q 责任分明； q 信息反馈迅速准确； q 决策参与程度高； q 工作流程不断创新改进； q 团队和成员个人并重的绩效评价； q 时效观念强。 非常重要 q 缺乏号召力； q 缺少团队意识，独断专横； q 没有连续政策； q 计划措施不严密； q 爱弄权术； q 对团队成员缺乏信任。 团队失败原因团队领导的失败 团队失败原因团队工作重点的失败 q 团队工作目标不明确； q 达成团队工作目标的措施 不一致不明确； q 成员个人不明确自己在团 队中的角色性质，及达成 团队目标自己所起的作用 。 q 缺少团队组织的基本技能，包括召集会议 、组织决策、信息反馈、问题解决等方面 的技能； q 缺乏团队融合训练能力； q 未能协调团队发展与成员发展； q 没有强化团队精神的绩效考核措施。 团队失败原因团队工作能力上的失败 SH目标管理技术可有效地避免团队领导的失败 q 企业目标体系共同讨论制定，领导只须提供方向指导 ； q 每个人都有自己的目标体系，领导者会逐渐习惯顾问 、教练式的领导管理方式； q 企业发展战略目标措施共同讨论制定，并定期审订修 改，领导者朝令昔改的作风会受到约束； q 企业的目标体系和员工个人的目标体系共同构成一个 完整严密的系统，不存在计划措施不严密的问题； q 员工的目标和达成目标的措施公开自主，领导者弄权 术的爱好会逐渐改变； q SH目标管理技术强调在员工目标的确立上达成共识时 就给予充分的授权，对团队成员缺乏信任，在资源上 支持不足的问题可有效抑制。 q 实施目标管理首先就要层层明确目标，团队工作目 标不明确的问题不会发生； q 达成团队工作目标的措施，在各级各人的目标体系 确立时就要求协调一致、具体明确化； q 员工个人的目标体系是从属于企业整体目标体系的 ，成员个人不明确自己在团队中角色性质，不明确 达成团队目标自己的作用的问题不会再发生。 SH目标管理技术可有效避免团队工作重点选择的失败 q SH目标管理技术强调通过员工普遍参与来制定企业目标 体系，团队组织的技能会随着这一过程的不断延续和重复 而逐渐积累丰富； q 每次目标体系的讨论确立，就是一次团队融合训练，这种 团队融合训练能力必然与日俱增； q 企业目标体系与员工目标体系是相互融合的有机系统，团 队发展与成员发展在此就实现了协调； q SH目标管理技术强调通过员工的目标族系分析后确立多 种目标组成的目标体系，与以往的目标管理不同，不是仅 仅抓极少便于计量的目标，团队精神会通过这种目标族系 的综合分析考核而增强。 SH目标管理技术可有效避免团队工作重点选择的失败 SMART21世纪的重要原则 SMART的目标设定 S：SPECIFIC 具体的 M：MEASURE 可衡量的 A：ACHIVEABLE 可达成的 R：RELATED TO THE MAJOR SUCCESS CRITERIA OF JOB 与成功要素有关的 T：TIME-BOUND 有时间限制的 生产管理六大要素：P -Q -C -D M- S P: productivity 生产效率 Q: Quality 品质 C：Cost 成本 D：Deliery 交货期 M：Morale 人员士气 S：Safety 安全 核心目标下面的分解目标 职位说明书-作专业的事,份内的事,自己的事 工作岗位说明书 基本资料职 务 名 称 品质部经理 所 属 部 门 品质保证部 部 门 代 码 QA 职 务 编 号 工 资 等 级 经理级 直 接 上 级 总/副总经理 定 员 人 数 1人 所 辖 人 数 人 职 务 性 质 经营管理层 直 接 下 属 QA主管，QC主管，文控中心助理，计量管理员 工 作 概 要 协助总/副总经理，完成公司的质量方针和质量目标 工 作 内 容 1、处理品质部的日常工作，确保公司生产有效运行（占工作时间的40%）。 2、对供应商管理和指导工作进行检查 （占5%）。 3、参加公司例会及主持部门会议，传达公司精神（占10%）。 4、分配、指导、检查属下工作及进行业绩考核（15%）。 5、协调本部门与公司其它部门间的相互关系（15%）。 6、关注客户的要求，并进行积极的改善（15%） 7、对质 量目标的达成情况进行考核（5%）。 1、协助总经 理，各部门主管，制定公司的年度质量目标。 2、协助总/副总经 理，对质 量指标的完成情况进行考核并分析原因，制定对策。 一个古老的故事说： 一位远到而来犹太人问另一位英国的犹太人，天堂是什么？ 而地狱又是什么？英国的犹太人回答道： 天堂就是英国人当警察，法国人当厨师， 德国人修车，瑞士人当秘书，意大利人当爱人。 而地狱则是德国人当警察，英国人当厨师， 法国人修车，意大利人当秘书，瑞士人当爱人。 从这个故事当中我们可以了解到， 同样的一群人，放的位置不同，就会带来不同的结果。 这对任何组织都同样的适用， 因为当企业能够把每一个人的长处都加以利用时， 企业也会成为顾客、老板和经理人的天堂， 反之则成为地狱。 职位说明书-作专业的事,份内的事,自己的事 考核项目得 分 处 事 能 力 理解能力非常 强对事判断 正 确。处事能力 较强 20 理解力强，对 事判断正确， 处理力比一般 人强。 16 理