实战派2011年讲义--成本.ppt

龙湖知与行之招标及合同精细化管理 主讲人:路老师 2011年3月19-20日于 郑州 一、招投标管理 组织和制度的完善是企业招投标良性发展的前提 组织和制度 造价采购部 经理/总监 采购和招标中心经理结算中心经理各项目成本经理 各专业 造价工程师 各专业现场 造价工程师 招标工程师 文员组 集团运营中心：集团运营中心： 针对不同部门设置专业责任人，针对不同部门设置专业责任人， 制定政策制度和巡查监督执行情况制定政策制度和巡查监督执行情况 集团招标管理原则：集团招标管理原则： 1 1、规范、统一各地区公司工程和、规范、统一各地区公司工程和 材料设备招标的关键原则及流程，材料设备招标的关键原则及流程， 减少人为随意性。减少人为随意性。 2 2、保证招标质量，控制成本。、保证招标质量，控制成本。 3 3、供各地区地产公司在此基础上、供各地区地产公司在此基础上 制订具体实施细则。制订具体实施细则。 集团集团区域公司区域公司 集团运营中心管理职能： 1、区域公司项目启动会时，明确项目各项工程和材料设备合约形成方式, 并形成项目合约规划，作为项目启动阶段成果提交集团审批。 2、因特殊情况不能遵照规定进行招标的，由提出部门报地区公司总经理 审批并抄送集团运营中心，造价采购部应提交市场价格分析作为审批依 据。 区域公司的职能： 1、明确招标组织部门和参与部门的招标工作界面,明确部门责任,避免产生 工作盲区； 2、控制项目成本，维护公司利益,培养及选择长期合作分供方； 3、保证项目工程质量和材料设备品质，提升产品品牌形象。 任务、职责与权限 集团与区域公司的分工 集团采购战略合作伙伴地区公司年度采购 采购战略、战术和技术 集团与区域公司的分工 集团区域公司备注 集团采购提出并实施配合并提出需求区域公司签署执行合同 战略合作伙伴提出并实施配合并提出需求区域公司签署执行合同 地区公司年度采购审批监督指导提出并实施直接合同 造价采购部职能负责人： 组织招标工作、确定招标策略、负责审核、审批相关招投标文件、对工程及 材设招标过程的监督工作、协调、解决内部争议并有权否决违反本细则的 一切招投标活动。 招标采购中心负责人： 负责具体的招标组织、过程协调、与招标相关文件的编制和报审工作。 招标工程师： 编制招标文件、招标过程组织及跟踪、报审 岗位人员设置 区域公司招投标职能部门 招标终审小组 招标小组 组长：公司总经理 成员： 公司运营副总 造价采购部总监 工程（景观）部总监 组长：造价采购部总监 副组长：工程（景观部总监） 其他小组成员： 项目总监 工程经理 成本经理 招采中心负责人 现场工程师 现场造价工程师 采购工程师 l 裁决争议 l 审批特殊流程申请 l 选择性参与重要招标事 项 l 审批评定标报告 l 上述职责，总经理可视 情况进 行授权。 l组织招标 l确定招标策略； l协调、解决小组内部争 议； l审核、审批相关招投标 文件 l负责具体的招标组织 、过程协调、与招标 相关文件的编制和报 审工作。 招标机构 成员职责 机构设置 区域公司招投标职能部门 职责与权限 招标终审小组成员 满足划分原则的招标项目其他项目 启动会开标沟通会定标会终审会 组长总经理 成员 区域公司运营副总 造价采购部职能负责人 工程（景观）职能负责人 备注：其他招标项目，按照细则约定的职责及审批权限执行。 说明： 1.招标组织 2.招标决策 3.当总经理未参与且授权时的决策 4.参与 5.未参与招标项目产生争议的决策权 招标终审小组 l招标终审小组成员除按照细则约定履行职责及审批权限外，须按照启动会确 定的时间参与招标流程，并综合招标小组成员意见给出最终意见。 l招标终审小组成员参与招标工作的权限如下： 招标方式 适用范围 按照金额划分 按照资源情况 工程招标 （A） 材料设备 (B) 邀请招标A50万B30万 简易招标 （比价） 5万 A50万5万B30万 定向议标A5万B5万 1.垄断行业（水、电、燃气 ） 2.专利技术 3.资源稀缺性 直接委托 1.集团集采项目 2.区域集采项目 龙湖招标方式 选择适应企业（项目）自身特点的招标方式 邀请招标 方式改变 有效标入围资源数量及议标环节数量不满 足要求 或：策略分供方的选择； 或：未选择最低价中标; 或：其他因素（时间、突发事件原因或细则 约定以外的其他因素）； OA“招投标审批” “特殊审批” 总经理 审批 改变方式后正常招标工作流程签订 （中标通知书及合同签订） 后续正常招标工作流程 招标小组长/副组 长与总经理沟通 、确认 重启程序 Y N N Y 前述特殊情况须在提交OA“招投标审批” “评定标报告”中描述和明确，并手动添 加抄送至集团运营中心（简易招标无需抄送 ） 可将变更后的招标方式过程文件一并提交， 审批通过后，可不再提交“评定标报告”模 块审批。 龙湖招标特殊审批的两种方式 选择适应企业（项目）自身特点的招标方式 正常招标启 动 并进入评标 程序 风险判定：成都公司第一 个项 目效果的好坏直接影响成 都公 司在客户及业界的口碑， 资源 的把控是否到位 策略分供方的选择Y 招标小组长 /副 组长与总经 理 沟通、确认 后续正常招 投标 龙湖招标特殊审批案例“晶蓝半岛”景观示范区招标案例说明 选择适应企业（项目）自身特点的招标方式 邀请招标 金额大小设定的标准 比价 拆分招标的风险 议标 垄断行业的议价能力 选择适应企业（项目）自身特点的招标方式 龙湖招标三种方式的利弊 选择适应企业（项目）自身特点的招标方式 基本程序相关人员 招标规划造采职能负责人、招采中心负责人 招标统筹招采中心负责人 招标计划成本经理、项目经理 合同需求项目工程师 招标启动会招标小组 分供方考察招标小组 招标文件招采中心 评标招采中心 定标招标小组 龙湖招标基本过程 招投标过程管理 龙湖招标基本过程实例 以区域公司全项目为基础的招标规划 招投标过程管理 分类序 号 主体开发成本-合约规划界面招标方式 涉及金额 （万元） 项目标段划分 资源 情况 备 注 花园洋房别墅会所高层 主体工程 1建安总包工程总包邀请招标 2地基处理（换填、挖孔桩等）分包邀请招标 3基础土石方、护壁及降水工程分包邀请招标 4防水工程（地下室底板、顶板、侧壁、主体工程）分包集中招标 5保温工程（外墙）分包集中招标 门窗、栏 杆及幕墙 工程 6铝合金门窗、栏杆工程（封闭阳台、空调百叶）分包集中招标 7护窗栏杆及楼梯栏杆分包集中招标 二次装修 装饰工程 8（裙楼）外装（含雨棚、装饰槽钢、橱窗等）工程分包邀请招标 9公共部位精装修工程分包集中采购 10户内精装修工程分包邀请招标 11物业用房装修（接待大厅）工程分包邀请招标 12幕墙工程分包邀请招标 13单元入口钢构（含门头立面石材干挂、雨棚）工程分包邀请招标 1招标规划.xls 项目间统筹按照以下两个方面进行综合分析： 1.按照金额梳理： 1.从整合分供方资源及提高招 标效率的角度看，我们应重点 关注1000万以上的招标项，做 好跨项目统筹规划。（标段总 数为106个标段，涉及总金额 为：29174万元。） 2.从2010年招标的重要程度看 ，应充分关注5000万以上的招 标项，做好招标的过程管控及 资源统筹。（标段总数为4个 标段，涉及总金额为：29920 万元。） 招标统筹之项目统筹（一） 招投标过程管理 按照金额划分范围标段数量 涉及金额 （万元） 50万以内（50万）25771 50-100万（含100万）231920 100-200万（含200万）162980 200-500万（含500万）227934 500-1000万（含1000万）2015568 1000-2000万（含2000万）44950 2000-5000万（含5000万）412909 5000万以上429920 2.按照时间进行梳理： 2010年全年各项目预计招标标段数为118个，涉及总金额为76951万元。 从时间维度分析发现：2010年1季度招标项所涉及的金额占全年总金额的50.2% ，主要集中在建安总包招标（小院青城、五块石、长桥三期），须重点予以关注， 同时通过资源统筹，确保资源的有效运用。 招标统筹之项目统筹（一） 招投标过程管理 按照时间划分范围标段数涉及金额（万元） 一季度3138600 二季度2414893 三季度358557 四季度2814902 2招标规划.xls3招标统计.xls 根据2010年招标规划的整体思路，须做好两件事情： 1.跨项目统筹： l 完全集采技术标准完善、招标资料满足招标要求； l 同时段多项目集采 说明：项目间统筹是基础，跨项目统筹是2010年招标规划的核心； 2.资源统筹； 根据全年具体的招标数量，针对已有资源情况，进行系统评审，从 而做到资源的有效维护、淘汰、储备。 招标统筹之项目统筹（二） 招投标过程管理 资源统筹是项目统筹的基础，资源统筹是为项目统筹服务 分供方评价体系 分供方评价体系 造价采购部工程部 景观项目部龙湖物业 招标统筹之资源统筹 招投标过程管理 l1 时间 A. 项目实施时间的差异性； B. 技术标准的完善和出图时间的不确定性； l2 资源 A. 项目本身的特点对分供方资源要求的 差异性 l3 规模 A. 项目招标统筹对规模的要求 l4 地域差异性 36项招标合约，综合考虑 上述4个因素后，2010年 有11项招标可实现跨项目 集采统筹 跨项目招标统筹的考虑因素 招投标过程管理 4集采统筹.xls l提前确定各职能统筹工作的牵头人是达成各职能内部有效统筹的前提。 研发职能 促进研发根据各项目进度计划，提前规划好设计方案及施工 图设计出图时间； 针对新增开发项目，根据产品定位快速确定“配置标准”； 工程职能 各项目进度计划的全面梳理及过程反馈； 根据集采招标计划要求，落实二次深化设计及技术标准的建 立时间； 根据项目实施情况，做好过程资源评审工作； 由此产生的 不利影响是 l通过项目招标统筹有力的推动了职能工作的统筹。 短 期 内 工 作 量 增 加 集采招标对职能及项目的影响 招投标过程管理 招标计划的目的 1.加强重要招标工作时间管理的意识； 2.有针对性的监督、检查； l 以项目进度为基础编制招标计划 招标计划 招投标过程管理 l多部门协同完善招标计划 5招标计划.xls 工程项目部合同需求的质量直接 影响下游造价采购部的招标质量 要点： l工程名称 l需求来源 l工程期限 l施工依据 l工程范围 l工作内容 l技术及质量要求 l验收标准 l甲方现场代表 l委托监理单位名称 l推荐施工单位 l其它时间要求 l施工前提 l现场施工条件是否具备， 都已经具备了什么条件， 如果不具备预计什么时候 具备（含手续条件） 合同需求 招投标过程管理 6合同需求.doc 招标启动会需要解决的问题： 1.资源情况已有资源【已有资源评价：项目团队评价职能部门评价】新增资源【新增资源介绍及考察 计划】 2.招标范围明确招标项目、施工界面 3.工期要求工程工期招标计划 4.是否需要编制控制价报价清单的评审【控制价的编制时间控制价的评审时间报价清单的评审时间 】 5.合同核心条款计价原则、履约保证金、是否有预付款、进度款支付方式、结算方式、重要的违约条件 6.材料设备供应方式是否有改变、供应材设品牌确定的方式【与传统要求相比是否有特殊要求】 7.项目部与各投标单位项目经理面谈及成果反馈的时间是否需要面谈，面谈的具体时间安排 8.招标策略标段的划分、投标方式【是否混投限制性投标】、资源评审、其他 9.评标、定标原则最低价中标【其它可讨论的原则】 招标启动会 招投标过程管理 7招标启动会.doc 分供方考察（一） 招投标过程管理 考察交流情况（一般考察项目） 拟派项目经理答辩 公司领导人合作意向 项目承接能力 公司对项目机构的支持及管理 项目运作不畅时，公司的应急、履约补救措施 针对龙湖采用的合作模式 企业的区域战略布局 维保体系 风险分析 综合评述 考察结论可以入围 暂不入围 评估人签字： 考察时间 按项目特点制定考察标准: l考察标准的制定是考察顺利开展的前提； l考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提 ； 分供方考察（二） 招投标过程管理 总包单位考察记录（针对特殊需求项目） 公司名称 承包资质 项目名称 项目类型高层/多层/别墅 项目经理 联系电话 项目在建状况主体阶段/砌体抹灰阶段/工程竣工 推荐人 考察日期年 月 日 参与考察的人员 考察公司情况（包括合作意愿） 考察项目情况现场安全文明 临设道路 水平及垂直运输机具布置 安全防护 其它 主要工程实体施工质量 模板及支撑系统 砼成型 砖砌体 抹灰 地面 外墙 其它 考察结论 分供方考察（三） 招投标过程管理 主要工程项项目考察权权限表 序 号 分类类分项项名称 项项目总总 监监 招采中心 负责负责人 工程部（景观项观项目部）造价采购购部 部门经门经理项项目经经理专业专业工程师师部门经门经理成本经经理专业专业工程 师师 1样样板区工程土建及总平管线工程参加面谈参加面谈组织面谈参加面谈 2景观工程抽查抽查抽查参加面谈现场考察、 参加面谈 抽查组织面谈 现场考察 、参加面 谈 3基础础及主体 工程 建安总包工程（含配套 设施主体工程：学校、 幼儿园等） 参与面 谈及考 察 参与面谈 及考察 参加面谈，抽 查现场 考察 参加现场考 察与面谈 参加现场考 察和面谈 参加面谈，抽 查现场 考察 参加现场考察 、组织面谈 组织现场 考察、参 加面谈 4临时设 置及三通一平工 程（临水、临电、施工 道路、临时办 公用房） 抽查抽查抽查 参加面谈和 考察 参加考察和 面谈 抽查 参加面谈和考 察 组织考察 和面谈 5门门窗、栏栏杆 及幕墙墙工程 入户门、铁艺栏 杆等 分部工程 抽查抽查抽查 参加面谈和 考察 参加考察和 面谈 抽查 参加面谈和考 察 组织考察 和面谈 6铝合金栏杆及扶手工程参与面 谈及考 察 参与面谈 及考察 参与面谈及考 察 参加面谈和 考察 参加考察和 面谈 参加面谈、抽 查考察 参加面谈和考 察 组织考察 和面谈 7二次装修装 饰饰工程 雨篷、扶手等分部工程抽查抽查抽查参加面谈、 抽查考察 参加考察和 面谈 抽查 参加面谈、抽 查考察 组织考察 和面谈 8住宅项目户内精装修参与面 谈及考 察 参与面谈 及考察 参加面谈，抽 查现场 考察 参加现场考 察与面谈 参加现场考 察和面谈 参加面谈，抽 查现场 考察 参加现场考察 、组织面谈 组织现场 考察、参 加面谈 9总总平、景观观 工程 总平市政工程参与面 谈及考 察 参与面谈 及考察 参加面谈、抽 查考察 参加面谈和 考察 参加考察和 面谈 参加面谈、抽 查考察 参加面谈和考 察 组织考察 和面谈 10景观工程参与面 谈及考 察 参与面谈 及考察 参加面谈、抽 查考察 参加面谈和 考察 参加考察和 面谈 参加面谈、抽 查考察 参加面谈和考 察 组织考察 和面谈 招标文件之招标文件标准化 招投标过程管理 招标文件标准化: l固化已积累知识，明确可变条款； l减小相关人员阅读量，提高效率； 龙湖标准化招标文件范例： 8总包招标文件范本.doc9防水招标文件范本.doc 技术标编制的准确性直接影响招标结果 【工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采购部的招标质量】 工作界面的划分工作界面的划分 工作内容的划分工作内容的划分 交叉作业的工期划分交叉作业的工期划分 影响 工程量清单编制工程量清单编制招标结果招标结果 影响 招标文件之技术标 招投标过程管理 10合同需求审批流程.doc 以目标成本为高压线的经济标编制 以景观为例： ok 按正常程序招标，过程中做动态控制 不ok 1、清单核查 2、调整设计 3、严控变更 4、报集团调整目标成本 清单标的预估设计变更甲供材料目标成本 清单标的预估设计变更甲供材料目标成本 招标文件之经济标 招投标过程管理 评标定标 招投标过程管理 评标: l工程部技术标； l造采部经济标； 定标: l定标会 l评定标报告 11评定标报告范例.doc12评定标报告实例.doc 二、合同管理 序号合同类型责任部门 1设计合同研发部 2工程合同造价采购部 3材料设备采购合同造价采购部 4造价咨询合同造价采购部 5监理合同工程部 6定额外检测合同工程部 7设计优化合同研发部 8销售合同营销部 9贷款合同计划财务部 合同分类管理及相关责任部门 龙湖不同开发过程合同管理和职责划分 合同分级审批流程 龙湖合同权限划分 编号审批人预计执行人审批方式 1流程发起人提交 2标准角色项目工程经理; 标准角色项目成本经理 手动添加相关责任人会签 3流程发起人校稿 4标准角色工程职能负责人审核 5标准角色研发职能负责人审核 6标准角色招标模块负责人审核 7标准角色采购模块负责人审核 8标准角色项目负责人视合同金额确认审批人批准 9标准角色工程职能负责人; 标准角色研发职能负责人; 标准角色造价采购职能负责人; 标准角色造价采购部文员; 标准角色项目文员 抄送 13合同权限审批表.xls 编制合约规划 签订合同 编制合同付款计划 合同评估 责任人：成本经理 责任人：根据合同类型确定 的责任人 责任人：合同签订经办人 责任人：责任部门牵头，各相关 部门提供意见 各相关业务部门合同执行 龙湖合同管理基本流程 合同管理 合约规划 合同管理的要点 编制合约规划的意义： l指导编制招标规划； l合理梳理招标统筹； l明晰合同责任部门； 费项成本项目责任岗位 工作内容 界定描述 估算基础单位 工程量 单价 (元) 合价 (万元) 工程量及 单价说明 01开发成本 01-01土地费 01-02前期工程费 01-03配套设施费 01-04基础设施费 01-05建安及装修工程费 01-06环境景观工程费 01-07工程相关费 02-01销售设施建造费 合同需求 合同管理的要点 工程项目部合同需求的质量直接 影响下游造价采购部的招标质量 要点： l工程名称 l需求来源 l工程期限 l施工依据 l工程范围 l工作内容 l技术及质量要求 l验收标准 l甲方现场代表 l委托监理单位名称 l推荐施工单位 l其它时间要求 l施工前提 l现场施工条件是否具备， 都已经具备了什么条件， 如果不具备预计什么时候 具备（含手续条件） 合同交底（一） 合同管理的要点 需要合同交底的合同类型 合同类型责任部门参加人员主要内容 总平管网造价采购部相关施工单位、工程项目部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理 景观造价采购部相关施工单位、工程项目部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理 精装修造价采购部相关施工单位、工程项目部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理 总包造价采购部相关施工单位、工程项目部、监理总包配合、甲供材管理、签证等经济单据的办理 新单位进场进行合同交底的必要性： l龙湖管理模式的宣讲； l降低管理过程中的沟通成本； 总包合同材料设备供应交底内容： 1.材料设备供应界面； 2.材料设备计划； 3.材料设备供应； 4.甲供材料设备验收和结算； 5.交底会议结束后施工单位需完善的工作； 总包合同造价管理工作交底内容： 1.咨询公司对合同重要条款解读交底; 2.造价部对总包单位在实施过程中需合同双方配合工作的流程（包括样表）及注意事项交底； 3.造价过程管控及相关工作； 4.工程结算办理； 5.相关附件清单； 合同交底（二） 合同管理的要点 合同执行 合同管理的要点 设计类合同的主要合同条件和控制说明: l对设计服务的要求：乙方必须参与整个设计过程及按合约约定的次数进行施工过程中的审查 l对设计成果交付方式的要求：图纸类电子文档提交标准为： 采用AUTOCAD软件绘制，版本统一为 2004版； 电子文档与图纸一一对应。概念、方案设计阶段均需将ppt文件作为设计成果，扩初阶段电子文件 应为DWG格式文件，提交时间为图纸成果提交前三天。 工作内容工作次数起止时间 概念+方案设计汇报 方案深化设计成果80%汇报 方案深化设计成果汇报 施工指导 共计 合同执行 合同管理的要点 工程类合同的主要条款和控制说明： l工程范围及工作内容； l工程工期； l经济性条款； l材料供应； l工程保修； 合同执行 合同管理的要点 合同执行过程中设计、工程、成本管理人员的主要职责： l设计人员：负责工程项目实施阶段的技术指导（效果把控）和配合；根 据现场情况及工程合同（成本要求）完善设计变更； l工程人员：实施并全面履行合同；协调各分供方的关系；按合同审核进 度款；及时准确的处理现场签证和设计变更（时效性）； l成本人员：资金计划的准确预判；按合同支付进度款；及时准确的处理 现场签证和设计变更（动态成本的控制）； 合同执行过程动态成本波动 合同管理的要点 l经济（规划）指标偏差； l造价主要量、价预估偏差标杆项目引 用造成的目标成本偏差；因地区垄断造成 的成本变化 l设计方案施工方案； l因政策性因素造成的调整（编制时已 出台）； l含量指标偏差； 可控因素 不可控因素 （动态成本） l主材价格调整 l局部建造标准变化 l运营决策调整 l因政策性因素造成的调整（新出台） l因地区垄断造成的成本变化（部分不 可控）；-各项目的一户一表，不同地区 不同收费标准； 造成目标成本偏差的主要因素 合同执行过程动态成本波动 合同管理的要点 成本管理主业务流程框图 总承包标准合同的组成 总包合同 协议要约合同条件工程量清单 通用条款专用条款 计算规则及 单价说明 清单表格 工程规范 合同图纸 合同协议书中标通知书 合同标准化 合同管理的要点 l封面详细省市项目期标段信息； l合同编码采取八位数字编码，首两位地区公司编码，后三位项目 编号按立项时间顺序编码，最后三位合同编号按签订时间顺序编 码； l合同协议书：合同双方基本信息，项目基本信息，双方签章； l中标通知书：招标确定中标人后向中标人发出的书面凭证，项目 基本信息，双方在议标过程中确认的内容，双方签章； l中标通知书信息应与合同协议书一致； l合同金额与工程量清单汇总金额一致； 协议要约部分 合同标准化 l通用条款含47个子目，约定合同履约中双方责任义务、工作标准，主要介绍的子 目： A.合同金额和调整 合同价款仅能够根据暂定数量、暂定料值、暂定金额三种方式 调整，其他特殊可调整单价的约定可在专用条款中补充； B.工程进度款 在专用条款中自行约定支付比例； C.材料设备供应 承包方供应材料，甲供材料或设备（合同金额中不包含），须约 定甲供材料损耗率，甲供材料或设备税金及出票税金以暂定金额方式计入合同总 价； D.保险 如发包方购买“建筑/安装工程一切险”后应履行的内容； l合同专用条款为通用条款中规定的需另行约定的补充内容； l工程规范为项目管理的基本内容； l工程规范及技术说明附件参考项目实际情况修改、调整、补充； l项目建造标准及参考技术标准、合同图纸需根据签约时情况添加； 合同条件部分 合同标准化 工程量计算规则及单价说明是为计算“工程量清单”内的数量而提供统一的计算单位、标准、计价方法 。 计算规则、单价说明土建部分与国标清单的部分区别： l楼梯按实体工程量计算； l钢筋措施费考虑在综合单价中； l模板分结构部位分列； l砌体按不同类型、不同厚度列项单位平米； l构造柱不单独计算，包含在砌体综合单价中； l材料场内运输费包含在综合单价中； l规费包含在综合单价中； l税金包含在综合单价中； 计算规则、单价说明机电部分与国标清单的部分区别： l脚手架搭拆费、超高增加费、高层建筑增加费已归入项目措施费； l不再区分管道间、管廊内的管道、阀门、法兰、支架安装与非管道间的综合单价.(即:综合单价已综合考虑了以上因素)； l减压器、疏水器、水表安装，以“个”为计量单位,其组成阀件数量归入相应的阀门计算； l计算工程量不扣除弯头、三通、四通等所占的长度。桥架主材费中“直通桥架、弯头、三通、四通”不另计，综合在延米主材费中。连接用螺栓和连接件不另 计，综合在延米主材费中； l配电箱现场开孔费用，计入项目措施费； l不再区分井道电缆与电缆敷设的综合单价，其差额归入项目措施费； l提供了已有地区新材料的管件含量表,以作没有地区公司上限参考使用； 工程量清单部分 合同标准化 标准化合同范例文件 l法律风险的评判律师审查 l管理漏洞的评判内部审查 l外部风险的评判分供方评判 l合同标准化是合同风险防范的一种重要手段 合同执行完毕合同执行责任人对合同的评判 合同评判 合同及分供方评判 合同评价 及建议 条款优劣对甲方有利 对甲方不利 成本控制在目标成本范围内 超目标成本 元 合同总体评价优秀 良好 一般 较差 本类合同签订时应注意事项建议合同价款方式总价包干 单价包干 暂估价 其他建议 分供方评判的目的： l建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源； l通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，并帮助分供 方成长； 合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判 分供方评判 合同及分供方评判 对施工单位的评价 （造价采购部填写） 报价情况优秀 良好 一般 较差 经济实力优秀 良好 一般 较差 结算资料优秀 良好 一般 较差 综合评价优秀 良好 一般 较差 继续选用推荐 一般 不推荐 不选用 其他意见 专业工程师 工程成本经理 造价采购部经理 年 月 日 分供方评判 合同及分供方评判 对施工单位的评价（ 项目工程部填写） 工程质量优秀 良好 一般 较差 工程进度优秀 良好 一般 较差 技术实力优秀 良好 一般 较差 合作配合优秀 良好 一般 较差 竣工资料优秀 良好 一般 较差 综合评价优秀 良好 一般 较差 继续选用推荐 一般 不推荐 不选用 其他意见 专业工程师 工程项目经理 年 月 日 合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判 分供方评判 合同及分供方评判 已有分供方资源评审流程说明责任部门 适用于造价采购部承办的工程招标和材 料设备招标 造价采购部工程/景观部 1、无论何种招标方式，在启动招标流程 前须组织对已有资源的综合评审； 已有资源的收集参与 2、评审小组为虚拟团队，其评审小组成 员由招标小组组长确定； 项目成本经理 现场造价师 项目工程经理 项目专业工程师 3、评审工具因招标类型由工程类和材料 设备采购类组成，并根据评审主体分为 造价采购部使用的评审表和工程部/景观 项目部使用的评审表； 组织评审组织评审 4、评审各方分别给出评估意见，并按照 权重设置汇总得分，形成初步评审结论； 由招标经办人收集评审意见，并汇总 评审得分； 5、提交招标小组最终评议； 1、由招标经办人组织资源评审会，并 形成初步 评审意见； 2、启动会上确定最终评议结果； 6、形成入围名单（经评审已有资源满足招 标入围单位数量要求，可直接使用，否则 将进行新增资源考察）； 造价采购部工程部 （景观） 分供方资源评 审小组 评审意见1评审意见2 汇总评审意见 招标小组最终评议 形成入围单位 已有分供方资源评审流程指引已有分供方资源评审流程指引 分供方评判 合同及分供方评判 分类序号评 价 原 则备 注 A 1胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准与龙湖理念相协调同步 对连续获得A级评价的 合作伙伴，优先考虑合 作，也可从公司层面与 其签订长期战略合作协 议 2有较大的发展潜力，能随龙湖的发展而发展自己 3 有强烈的愿望与龙湖建立发展性的战略伙伴合作关系，注重长期利益，不过分看重局部 的收益 4是龙湖分供方的典范，龙湖愿意同其继续合作（甚至给予其略优于其他分供方的条件） B 1能基本胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准能基本达到龙湖的要求 对获得B级评价的合作 伙伴，在招投标阶段优 先考虑邀请入围竞标 2有一定的发展潜力，还可以同其适度扩大合作范围 3是龙湖同类分供方中的中坚力量，龙湖愿意同其继续合作 C 1能基本完成现有的合作范围，但其工作质量，工作标准往往需要龙湖有力的监督 对获得C级评价的合作 伙伴，在其工作完工后 如仍无明显改善，则应 考虑引入新的合作伙伴 2无发展潜力，现有的工作范围，工作量已饱和 3是龙湖同类分供方中的“鸡肋”，应着手引入同类新的资源 D 1完成现有的工作已尽其所能，其工作质量，工作标准往往达不到龙湖的要求 对获得D级评价的合作 伙伴，当其完成目前正 在与龙湖合作的项目后 ，强制淘汰，三年之内 不再考虑合作 2在现有合作范围完成后，龙湖不愿意同其继续合作 分类评价原则 综合评估结果： l工程部（含景观项目部）和造价采购部评分权重比例为6：4，单项目/合同结束 对分供方的最终评估得分按以下公式计算： l分供方最终得分=工程部评分60%+造价采购部评分 40% l根据得分范围，对分供方划分为A、B、C、D四个档次。其中A为优秀分供方（ 得分90），B为良好分供方（75得分90），C为合格分供方（60得分 75），D为不合格分供方（得分60）。 l对最终评估结果，造价采购部文员每半年以工作联系单形式向公司公示，形成“ 分供方评估结果汇总表” 。 l物业公司评估打分结果，也适用于以上A、B、C、D的分类原则。对物业公司评 估为D的分供方，在后期考虑继续合作前需要慎重对待。 分供方评判 合同及分供方评判 分供方评判 合同及分供方评判 分供方激励措施： l根据分供方年度评估结果，年度综合评估等级为“A”类的授予“年度优 秀合作伙伴证书”； l凡被授予“年度优秀合作伙伴证书”的分供方，在两年内我司的后续招标 工程中参与我司投标竞价，同等条件下优先选择； l如被授予“年度优秀合作伙伴证书”的分供方，在可享受优先权的两年内 受到政府职能部门的通报批评，将取消其优先权； 分供方评判 合同及分供方评判 分