GE的人才培养机制.doc

GE的人才培养机制通用电气（GE）是全球市值最高的公司，曾两度被财富杂志评选为全球最受推崇的公司。也被金融时报评选为“世界最受尊敬的公司”。若单独排名，GE有九个业务集团可名列世界500强之列。仅2000年的前三个季度，通用电气就实现销售收入949亿美元，净利润达到91.5亿美元。自杰克韦尔奇担任总裁以来的19年中，GE给股东的年回报率达24。创造财富神话的根本还是人，在大多数人的想象中，GE公司之所以强大，是因为有韦尔奇这样的“舵手”。实际上，其真正的竞争力却蕴含于GE卓越的人才培养机制。不重学历资历，只重实力能力“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有但是我很清楚谁是NBC的老板。这才是至关重要的。我的工作是挑选最称职的人员并为他们提供资金，这是游戏的规则。”韦尔奇用人的条件是：关键在于你能干什么。在决定一个将有7800名财务人员要向其汇报工作的关键人选时，韦尔奇跳过几位候选人而选中38岁的达莫曼，达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。他中选的原因在于处理其他棘手任务的能力很强。GE聘用的是特别的人才，常把常春藤名牌大学的毕业生拒之门外，而从名声不太响的大学或从军队聘用人才。GE聘用这些人才，注重的是他们的自信，竞争能力和勤奋工作的精神，而不太看重考试成绩。在GE公司，只要是一个被看作是有领导潜能的人，不管他的资历和经验如何，都会得到各种锻炼机会。美国GE总部副总裁，48岁的藤森就受惠于GE公司良好的育人机制。藤森在大学毕业以后，就职于一家著名商社，在其工作的10年内接手过多项中东、东南亚的石油、天然气等大项目，1986年进入GE公司仅仅半年之后，藤森就在韦尔奇面前提出要开发南美医疗器械市场的建议，获得了韦尔奇的赏识。“当时我十分紧张，幸亏事先在美国同事面前已操练过几十次，才顺利地过关。”从此，这个来自日本的名叫“藤森”的人就给韦尔奇留下了深刻的印象。没多久，藤森便被任命为GE亚洲医疗器械系统公司的市场开发经理，10个月以后又被提升为GE横河医疗器械公司的市场开发部部长，那年藤森只有36岁。1990年，藤森又被任命为负责统管GE公司的全球CT事业的总经理，1997年晋升为GE公司总部的副总裁。淘汰C，把B变为A韦尔奇肯定地认为，通用电气公司能够保持持久生命力的唯一方法就是使每个人成为团队的一员，将每个人的价值观融入公司的价值观和文化中去。通用电气的员工被分为三类：实现职责并接受GE的价值观的领导者被定义为A型，他们是GE最出色的管理人员，将得到充分的爱护、报酬、奖励和培养；没能实现职责但是接受公司价值观的被定义为B型，尽管许多企业领导者会觉得这种人实在难以接受，但在GE他们最可能的结果是在不同的环境里，被给予第二次机会；不接受通用电气价值观的都被标记为“C”。无论是否实现职责都会被淘汰，而GE大量的优秀备用人才，使淘汰变得可行。韦尔奇说：“如果有人属于C类，那么他们卷铺盖走人，另寻高就，一切重新开始对他们更有利。一个经理的工作就像是一手施肥一手浇水。把每个员工都看成是一朵花。把你的工作看成是建一座花园。如果你一边施肥，一边浇水，许多花都会开出来，但有些却不会。这样你就得把这些花都剪掉，重新整理花园。这并不是残不残酷的问题，这是要让你的员工参与另一场游戏，重新选择生活。不要浪费时间把C变成B。努力让B变为A，那才是你的工作。”把一半时间用在培训说起GE的培训，就不得不提到纽约的“克劳顿村”（GE的管理学院），它是GE高级经理成长的摇篮，有人把它称为美国企业界的“哈佛”。它是世界上第一个大公司的管理学院，其使命除了传播公司的文化外，还要孕育公司新的发展战略。所以，GE的许多重大决策不是来自公司董事会，而是诞生在这所学校里面。克劳顿50的教师来自GE公司内部的高层管理人员，比如11个主要部门的CEO，肯定都在那里讲过课。还有，韦尔奇先生每年都要在克劳顿村举办七次中高层经理会议，一些最高层的课程，韦尔奇先生也会到场讲课。所以，当有记者问他的时间安排时，他说自已一半的时间用在培训上。这个培训中心独到之处在于：（1）为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道；（2）激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除官僚主义的残余；（3）向GE的主管灌输GE的新价值观。（4）在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院”。诚信GE员工第一要义2000年1月，在GE最上层550名高级经理的一次会议上，GE公司的高级副总裁、首席大律师小本杰明W海内曼说：GE公司没有任何事情可以阻止我们不断向前发展，惟独诚信。GE选人时，首先要求为人诚实，诚实比能力更重要，面试一个人是否诚实是由许多面试考官共同决定。卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的。销售人员给回扣，这在许多公司是司空见惯的事情，然而对于GE，那却是一个不可逾越的界限，不管你过去的功劳有多大，只要你迈出了这一步，就绝对“死”定了。一位在中国做销售的员工为是否给予买方回扣疑惑时，GE公司高级副董事长说：“我们在中国宁可一分钱的生意都不做，也不要去违反这种规定。因为我坚信，既然我们的规则在全球都适用，而且能做好，那么总有一天在已经国际化了的中国，这个规则也能做到。”钱包里的价值观卡企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有着难以言传的价值和意义。三十四万通用电气员工每人随身都带着这样一张通用价值观卡。上面内容有：“GE领导人永远保持坚定的诚信；以极大的热情全力以赴地推动客户成功；视“六个西格玛”质量为生命；确保客户永远是其第一受益者；并用质量去推动增长”创造自由发言的空间GE在世界上10D多个国家有各种各样的生产型企业。要使她更快、更有效率和更有竞争力，唯一的途径就是释放每位GE员工的能量，智慧和自信。韦尔奇倡导的著名的群策群力活动，就是让所有部门的员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”，提出问题或有关部门如何运作得更好的建议，80的建议必须在当时当场得到一定的答复。这是一场真正的公司文化革命。正如通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对财富杂志所说的：“20年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多天的群策群力活动耗费了通用电气公司的大量时间和金钱，但更重要的是赋予了公司员工大胆说话的权利，他们的意见应被认真对待；提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。自然而然，下一步是在全公司传播这些好建议。然后又是一个更激进的举措：采用其他公司的好建议。韦尔奇响亮地提倡这一点，通用电气向丰田学习了资产管理，向沃尔玛百货公司学习了对市场的快速反应，最为著名的是向摩托罗拉公司学习了六个西格玛。显而易见，这也是通用电气公司的又一次意义深远的公司文化改革。韦尔奇先生曾经说过：“不管这个主意是从哪里来的，是从大公司来的还是从小公司来的，只要它是好主意，我们都会毫不羞涩地拿过来”。广开言路已经成了GE的一种文化，所以，GE的员工是世界上真正最有生产效率和创新能力的人。一个企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键是看你拥有多少能力出众的企业领导者。韦尔奇留给GE公司最大的遗产或许就是这种能够保证能人辈出的人才培养机制。从战略高度培育事业开发人才事业开发人才的主要作用是推行广泛意义上的兼并和收购战略，其中包括收购企业、设立合资公司，出售企业中的一些部门等等。仅1999年，通用电气在全世界兼并和收购的企业就达134家，价值170亿美元。2000年10月22日晚，GE宣布以450亿美元的价格并购美国制造业公司霍尼韦尔。活跃在并购谈判最前线的是那些事业开发经理。对事业开发人才的选拔在通用电气公司的人才机制中最为突出。王建民总裁就是GE培养事业开发人才的典型例子。他1990年被调到北京负责建立通用电气公司在中国的第一家合资公司，并被提升为通用电气航卫医疗系统有限公司董事长。在此合资公司成功的建立之后，他被任命为通用电气医疗系统中国地区总裁，全面负责通用电气医疗系统在中国的业务。目前，通用电气公司在全世界约有100多名事业开发经理。其规模与大型投资银行的并购部门相比毫不逊色。1981年走马上任的韦尔奇董事长在多