[应用文书]如何建立企业文化_abude.doc

如何建立企业文化姓名：雪班级：07物流503指导老师：陆继南京铁道职业技术学院苏州校区如何建立自己的企业文化要应对市场竞争的挑战及战略竞争力时代的到来，我们就必须成为世界一流，必须具有世界一流的文化竞争力。我们不得不成为世界一流，因为这个世界已经全球化了。全球化是市场的、资源的、技术的、管理的、人才的全球化。它使一切都在全球展开竞争，在全球一流的水平上展开竞争。我们走出去，是一个全球化竞争的环境；我们镇守一方，是全球一流的公司走进来，走到你面前与你竞争。你制造飞机，就有波音、空中客车与你一搏；你制造汽车，有雷诺、通用、福特、丰田、戴姆勒克莱斯勒等年销量400万辆以上的庞然大物，还有劳斯莱斯、法拉利、沃尔沃等经典车系与你竞争。做钻石有戴比尔斯，做化妆品有欧莱雅，做超市有沃尔玛，做快餐有麦当劳、必胜客，做饮料有可口可乐，做牙刷牙膏有宝洁。几乎在所有可以全球化的产品后面都有全球一流的公司、品牌、产品和竞争对手，并实行全球化生产、营销和服务。在这些世界第一的公司背后，有一大批世界一流的公司紧随其后。比如贝克啤酒、百威啤酒之后，有喜力、朝日，还有蓝带、三得利。全球化的网络和媒体，使大部分信息直接送到了我们身边的每一个人，网络使世界、信息来到每个人的面前。全球大部分经营者和消费者都可以知道哪一产品的性能价格比最好，哪一种品牌是世界上最好的。全球化公司已经具备了在全球一百多个国家同时播出同一条广告，让全球数十亿人在很短的时间里获得消费的情报。今天，一部电影大片，一种电脑软件，花上几亿美元做公关、广告、促销，都可以立刻在全球销售。信息全球化，迫使我们必须做到世界一流，不然你很快就会被市场淘汰，消亡在这没有硝烟的战场上。世界第一或一流的公司采取的一个简洁而有力的发展战略，就是将某一产品或某一零件，甚至原材料做到世界第一或一流，然后在全球连锁、扩张或销售。世界音乐市场，被美国和欧洲的五大唱片公司垄断。沃尔玛、家乐福虽然不造汽车，但是全世界绝大部分的汽车都有它们所制造的零件，把某一点做到世界之最，然后在全球销售并最大化这一扩张战略，足以加强全球竞争的力度。而全球采购、全球配置的经营方法，更集中于全球的资源、资本、管理、人才、技术等优势，使综合竞争力又提升到全球水平。现在一辆汽车的制造，其主要部件来源于世界各地20多个国家和地区，每一部分不仅在性能价格比上是最理想的，而且每一部件都是全球最优秀的，发动机是通用电气或奔驰公司的，椅子是美国的，椅子的螺丝是日本的，椅子的包皮是意大利的，填充的橡胶是马来西亚的，漆是德国的。这就意味着如果制造飞机，你应当是世界一流的，如果你只是造飞机下的一个轮胎，也应当是一流的，即便是轮胎上的一个螺栓你不是第一，也必须是一流。经济全球化和市场的全球化没有给二流留下位置。IT行业的一条市场规律是，若是世界第一的公司或产品就能自动获得全球60的市场。那么加上世界第二和第三以及一批一流的公司吞掉的市场份额，可以想象已经所剩无几了。在可以批量制造并满足人们普遍需要的行业里，世界一流的前10家公司，大多控制了7080的全球市场，汽车、冰箱、电视机、电饭煲、影视器材、媒体、音乐、电影莫不如此。在经济全球化的状态下，作为一家公司可能有四条出路：第一，成为世界一流或第一的公司，并在某一行业或产品保持领袖地位；第二，成为世界一流或第一公司的子公司或服务公司；第三，在无法全球化的行业里生存和发展；第四，在全球化公司未到的地区生存和发展。前两条出路，我们必须成为世界一流或第一才有的；后两条出路，是必须成为国内或地区一流或第一才有的；而成为一流或第一是它们共有的，全球一流或第一是它们最终的出路。然而，是什么使它们成为世界一流，并使它们具有极端的竞争力呢？是文化，即一个民族、国家或公司的普遍自觉的观念和方式系统。我们如何成为世界一流？也是需要文化，即通过加强文化建设，并把文化提高到文化战略的高度，使我们具有文化竞争力，这是战略竞争力提出的新要求。加强文化建设，建设和形成文化这种战略竞争力，已经到了操作与实施阶段；规划和导入文化战略，已经到了战术与战役阶段。文化战略竞争已经展开。以公司为例，世界上著名的大公司，在市场状况与竞争对手的情况发生变化，在进行跨文化发展、兼并和营销的时候，都会调整它们的文化战略。硅谷在发展过程中所受到的挫折，使它们重新审视硅谷的文化，硅谷的一些业界领袖正在思考它们向西雅图的微软业学点什么；可口可乐公司对自己的文化个性也已经做出调整，以期获得更大的市场份额。安联、思科、戴姆勒克莱斯勒、惠普等一些世界顶级公司，目前的战略举措，都希望使公司的文化更加精准、清晰、系统，以提高公司的战略竞争力，支持公司事业的持续发展。因为这种文化是一种终极竞争力，它不但可以决定一个族群的命运，更是一个公司的第一竞争力。在这里，我们就分析以下文化是一种能力，是第一竞争力的原理，并以几个公司为例，看看文化个性是如何支持这些公司成为世界一流的。一、抓住变革企业文化的时机企业文化变革的时机是一个非常重要的问题，适时而动，事半功倍；逆时而行，事倍功半。在下列时期，企业应当对企业文化变革给以高度重视，至少要对文化进行全面的评估。（一）企业初建时期严格地讲，这种时机不是企业文化的变革，而是企业文化的建设。企业初建，万事皆新。尤其是新班子、新员工来自五湖四海，每个人都带着各自过去的经历和原单位的文化。这一时期，是多种文化大交融大最为激烈的时期。如果没有主导性的企业文化对各自的思想和行为进行规范，企业就难以形成统一意志、统一规范和统一行动。因此，企业初建时期，就必须把企业文化建设与厂房、设备等硬件建设置于同等重要地位，进行综合统筹。同时也应看到，企业初建时期也是企业文化建设成本最低的时机。这是因为初建时期的企业文化没有定型，尚处在发育时期，没有变革的阻力，一张白纸可以勾画最美的图画。国内的一些新建企业，创业伊始，在管理上就抓两件事，一抓国际质量保证体系建设，二抓企业形象建设，并通过这两项工作带动企业的全面管理工作。这个经验很值得借鉴。（二）当企业碌碌无为甚至更糟的时候碌碌无为就意味着衰落，这种时候就需要进行全面的检讨。你总是可以找到企业文化上的问题，这就需要变革。（三）当企业迅速增长的时候企业迅速增长时期，需要文化变革主要有三个原因。其一，迅速增长时期总是与员工队伍的急剧膨胀相伴生。这种时期的企业文化特点很像企业初建时期。对新员工不仅要授之以业，更要传之以道，使其能够很快地融入到企业文化之中。其二，企业迅速增长时期最容易产生骄傲甚至狂妄地思想情绪。俗话说：“骄者必败。”如果仅仅是主要管理者的骄傲，似乎问题并没有那么严重。可怕的是，在企业迅速增长时期，往往是整个企业的自我陶醉，想拦都拦不住。这时就需要从企业文化上进行变革。其三，企业迅速增长时期往往是最容易忽视管理的时期。业务订单如雪片般飞来，员工队伍如核裂变般剧增，忙都忙不过来，哪有时间抓管理，于是企业不可避免地就染上了“急剧增长症”。另外，当经营环境发生剧变，而企业的行动却仍在受原有文化驱动的时候，也是变革企业文化不应错过的时机。二、企业文化个性企业文化设计应从企业自身实际出发，对企业内部现有文化基础核文化条件、企业外部文化环境及企业未来发展方向进行全面详细的诊断，在此基础上对企业文化进行整体设计。企业文化既要有极大的吸引力，引起企业员工、消费者及社会的广泛关注；又要有可行性，与企业物质技术条件、管理条件、人员素质、企业宏观及微观环境相适应。从微软公司辉煌的业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的就是企业文化，他的管理理论中认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。诚信是人之本，也是企业立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。（一）精简、迅捷、自信在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。一是精简，精简的内涵首先是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。这些问题主要涉及我们的过去、现在、和未来，以及对手的过去、现在和未来。我们不难理解这样做的好处：扼要的问题使你明白自己真正该化时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。 二是迅捷，韦尔奇坚称：只有速度足够的企业才能继续生存下去。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场变化的速度不断加快、产品的生命周期在不断缩短。 而精简的目的，正是为了更好地实现迅捷。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易大入市场，而扁平的组织则利于更果断地决策。 三是对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把永远自信列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。 （二）把聘用和选拔优秀的管理者作为最关键的问属 聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也呈企业最关键的问题。韦尔奇说过，只顾企业短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选拔出来。在人力资源管理中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶段； 第一阶段，由EMS（公司选聘专业委员会)负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。 第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。 第三阶段，将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会最后做出裁决。 举两个微软文化的小例子，从中可以充分感受到微软文化个性所在。一是微软拥有舒适的环境，包括自然环境和人文环境。大学校园叫campus，微软研究所也叫campus，这正是微软舒适自然环境的写照。其中包括花园式的拥有大量鲜花、草坪的园区，还有美丽的Bill湖。篮球场、足球场更是充满了校园气氛。舒适的自然环境位微软人提供了优雅的工作环境，成为高效工作的保障。二是在交流方面，微软更有自己的特色。微软人认为，交流是沟通的核心，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，沟通方式有Email、电话、个别讨论等，而“白板文化