《创业成功的秘诀》word版.doc

天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632创业成功的秘诀第一部分 第1节：美丽的创业幻景 在很多人看来，创业是美好的。它可以让我们摆脱打工者的境地，可以让我们再也不用看老板的脸色行事，可以给我们创造丰富的物质生活，可以让我们有机会成为万众瞩目的名人。 一、美丽的创业幻景 就像许多创办企业的人那样，你目前从事的可能是技术性工作，也可能是市场类工作；你可能是一位优秀的会计师或理发师，你也可能是技能高超的工匠或程序员；你可能是医生、专栏作家，你也可能是平面艺术家或收款员。总之，你是无可挑剔的业务骨干，在属于别人的公司起着重要的作用。 周围人经常夸你出色，但你始终在为别人工作。 你已经习惯了每天都在发生的一样或不一样的事情：你过生日了，某个周五你接到了打错的电话，你觉得工作很累但是得不到老板的赏识，你发现这个月的奖金少了200元 生活和工作周而复始地进行着。 直到有一天，你突然被创业幻景吸引了。有个声音在你心中呐喊： 我到底在做什么？！ 我怎么为这个家伙工作？ 我对公司的了解和他一样多，要不是我，他不可能开公司！ 傻瓜也能经营公司，我居然还为他工作！ 那一刻，你听到了自己心底的呼声。 你希望摆脱束缚，希望独立自由，这种想法潜伏在你的脑海中挥之不去。你无法抵制做自己老板的想法，你渴望那种为自己目标而不懈奋斗的场景，你渴望物质丰富的生活，你渴望这样的想法令人着迷。 “我自己开公司，一定会比老板做得好，我也应该过老板那样的生活。” 你被创业幻景俘虏了，你变得不能自拔了，你迫切地要开始自己的企业。从此，你的命运发生了改变。第一部分 第2节：致命的假设 二、致命的假设 当你沉醉在创业幻景中时，你会像每个想创办企业的人那样，相信了这样一个假设：如果你了解一个企业中的关键业务，你就能够经营做这项业务的企业。 然而，这个假设是完全错误的，甚至是致命的。事实上，“做好一个企业的业务”和“经营好一个做这项业务的企业”是截然不同的两件事！ 但是许多创办企业的人却没有意识到这一点。 于是，木匠、电工、水暖工成了承包商；理发师开了美发厅；医生开了诊所；音乐人开了音像店。他们中的大多数都相信自己能行。 做好一项业务是技术层面的内涵，而做好一个企业是经营层面的内涵。 从你决定创立企业开始，你就不再是原来的技术员了，你变成了老板，你面对的是全新的岗位。 老板应该学习的是怎样使企业运转起来，而不是亲自做每一件事情。 一件原本他很会做的工作，忽然间变成了一件他会做的和一大堆他原来根本不会做的工作。美丽的创业幻景驱使技术人员开创了企业，但是，管理企业需要做的却不仅仅是技术工作本身。刹那间，创业者的梦想变成了技术人员的梦魇。 创业者很容易陷入上述误区，根本原因是创业者没有及时完成角色转换，创业者必须对企业运转所需的人员岗位及职责有清晰的定位。你原来可能是一个很好的技术员或市场人员，但这对于支撑一个企业运转来说，是远远不够的。一旦决定创业，你的身上就存在着三重身份，这是一个新兴企业核心的三个角色：创业者、管理者与技术人员。第一部分 第3节：创业者的三重角色(1) 三、创业者的三重角色 1勇往直前的创业者 创业者可以把微不足道的条件变成意外的机会，他是预言家、梦想家，是每次行动的能量源泉，是照亮未来道路的光辉，是发生变化的催化剂。 创业者生活在未来，他不在过去，也很少在现在。他最乐于描绘未来的蓝图。 创业者是最有创造力的角色，他最适合处理那些未知的事情，展望未来发展，把也许变成可能。 每一个强大的创业者都对控制权有着极度的渴望，就像生活在可见的未来世界一样，他必须控制现在的人和事，以便能实现自己的梦想。 结果，他总是发现自己很快就远远地超越了别人。 他领先得越多，他对自己下属要求的就越多。 创业者总觉得这个世界成功的机会太多了，而芸芸众生却太拖沓、太没有执行力。 但是，他怎样才能得到那些机会而又不深陷沼泽呢？ 他通常选择的办法是强迫、催促、责骂、奉承、诱骗、大喊大叫。最后，所有这些办法都失效，他必须付出一切使计划继续进行。 2秩序井然的管理者 管理者的角色是讲求实际的，如果没有管理者，就没有规则，没有秩序，也没有计划的可预见性。 管理者的形象是这样的：整理工具时，他会系统地把各种型号的螺钉、螺帽、螺丝刀装进贴着标签的抽屉里，然后把其他所有的工具一丝不苟地挂在墙上。在完全确定了工具的次序后，再画一张图，标出每面墙上的工具。 创业者存在于未来，管理者存在于过去； 创业者渴望控制权，管理者喜欢有秩序； 创业者追求变化，管理者坚守现状； 创业者总是看到机遇，管理者必然看到问题； 管理者盖一栋房子，搬进去住，直到永远；创业者盖一栋房子，一完工就开始计划下一栋了。 如果没有管理者，就没有企业；如果没有创业者，就没有革新。 要做出伟大的事业，必须在创业者的远见和管理者的务实之间找到平衡点。第一部分 第4节：创业者的三重角色(2)|福哇小说| 3踏实肯干的技术人员 技术人员是实干家，他的信条是：“自己动手，丰衣足食”。 技术人员存在于现在，他喜欢实实在在的东西，喜欢踏踏实实做事情。 只要技术人员有活儿干，他就高兴。但他一次只能做一件事情，他知道不可能同时做好两件事情。他有条不紊地工作着，能控制工作流量时他是最高兴的。 慢慢的，技术人员就不相信上级领导了，因为领导们总是派给他太多的任务，一些他认为不可能也不必要完成的工作。 对技术人员来说，思考是无谓的，除非思考的是即将要做的事情。 他怀疑任何大胆的想法和抽象的东西。 技术人员对出主意不感兴趣，他感兴趣的是“怎么做”。要是所有的创意都包括实现的方法和好的理由，那才叫有价值。 技术人员是个不折不扣的个人主义者，坚持自己的立场，认为“不劳动者不得食”。他是每个传统文化的核心，最重要的是，在企业中如果技术人员不干活，企业就撑不下去了。 在企业中，每个人都在妨碍着技术人员。 创业者总是扔给技术人员一些“四不像”的工作。当技术人员正在做一些必要的事情，创业者打断他并要求他尝试一些新事情时，技术人员会感到沮丧和气愤。 技术人员认为，工作是靠人做的，管理者认为工作是一个系统，技术人员只是其中的一个零件。管理者决心要将技术人员拉上正轨，让他成为整个“系统”的一个部分。作为一个桀骜不逊的角色，技术人员不能容忍这样的待遇。 由此，技术人员也成了管理者必须解决的一个问题，而管理者成了技术人员无法回避的好事者。 对他们俩来说，创业者就是把他们引向一大堆麻烦事的家伙。第一部分 第5节：角色冲突导致创业失利 四、角色冲突导致创业失利 事实上，在创业初期，创业者同时扮演着创业者、管理者和技术人员这三重角色。如果三重角色能够和睦相处，我们无疑会成为最有竞争力的个体。 创业者可以放手去开创他的新天地，管理者使企业稳定运行，技术人员做着分内的工作。 每个角色都从他最擅长的工作中得到满足，用最有效的方式为整个企业服务。 不幸的是，经验告诉我们，很少有人创办企业时能有幸达到这样的平衡。相反，典型的小企业主是10的创业者、20的管理者和70的技术人员的结合体。 创业者闪现出一个灵感，管理者大喊：“哦，不！” 他们俩争执不下时，技术人员抓住机会自己干了。 技术人员没有追随创业者的梦想，他希望最终从创业者和管理者手中夺回对自己工作的控制权。 然而对企业而言，当技术人员愿望实现时，灾难便降临了，因为错误的人坐在了错误的位置上，技术人员在管理企业。 这就是初创业的企业主最容易面临的问题，也是新企业容易陷入误区的根本原因，如果企业主不把这三个角色的定位在自己身上区分清楚，企业就很难步入正轨，也永远不可能达到自动自发循环前进的状态。 企业和人一样，都会经历一个成长的过程，在这个过程中，企业主应按照企业自身需要的方向去发展。然而，大多数企业主却不遵守这个法则，他们往往按照自己的意愿去发展企业，致使企业陷入困境。 为了理解这一点，首先让我们来看看企业的两个阶段：婴儿期和青少年期。 理解这两个阶段的含义和企业主在各个阶段的思想变化，对于发现小企业失败的原因和保证小企业存活非常关键。第一部分 第6节：多做事你就是企业 创业之初，你惊喜地发现：老板不见了，你自由了。你可以在自己的企业中做着自己的事情。你热情高涨，感觉就像学校放暑假，重新获得自由多么令人兴奋。但是，自由的喜悦是短暂的，你很快就会发现，工作铺天盖地而来，所有的一切都不在轨道上，你没有其他人可以依赖，全靠你一个人解决，即使再累也要承担所有的不如意。 一、多做事你就是企业 开始时，多做事总是对企业有利的。 作为曾经的业务骨干，你已经习惯了要做好本职工作，所以你在企业花时间是心甘情愿的，不是被迫的。 有工作要做，这就是你生活的全部。更何况，这是为自己工作。 于是，你一天工作10小时、12小时、甚至14小时；一周工作7天；即使在家，你也在工作。所有你想的、你做的都围绕着你自己的企业，你不能把它从头脑中赶出去。你被它完全占据了，你完全投入到使它生存下去所需要做的事情中。 但是现在，你需要做的不仅仅是你会做的事情，你还需要做许多你不会做的事情。你不仅需要做出产品，还要采购、销售、送货在企业的婴儿期，你就像一个杂技大师，保证所有的球都抛在空中。 在婴儿期，如果没有企业主，企业就不复存在了。 在婴儿期，你就是企业。 它甚至以你的名字来命名，“小孟发屋”，“丽丽饺子馆”，“老孙鞋店”，这样顾客就不会忘记你是老板。 如果你幸运，所有辛苦的工作很快都得到了回报。你是好样儿的，工作努力，给顾客留下深刻印象，他们还会光顾，甚至带着朋友过来，朋友还有朋友，他们都在谈论小孟，丽丽，老孙他们在谈论你。 听听顾客说的话，小孟，丽丽，老孙就像老朋友一样。他们努力工作赚钱，做得很出色。小孟是我遇见的最好的理发师，丽丽能做出最好吃的饺子，老孙做的鞋总是最舒服的。 顾客对你非常满意，他们总来光顾。 你喜欢这种感觉！第一部分 第7节：企业成了新老板 二、企业成了新老板 但是状况在改变。 起初，变化不明显，渐渐地，问题显露出来了。你忙不过来了，总有太多的事情你做不完。顾客也变得不那么仁慈了。 顾客需要你，而你已经在超负荷工作了。 接着，不可避免的事情发生了，你这个伟大的杂技大师开始掉球了！ 没办法，无论你怎么努力，你也不可能接到所有的球。你为顾客服务的热情消退了。你的产品开始出现这样那样的缺陷，所有的事情都和开始的时候不一样了。 小孟理的发型和原来不一样了：“我说后面短一点，不是侧面”；“我不是王先生，我也没理过板寸”。 丽丽包的饺子也出了问题：皮太烂了，馅太咸了，调料放错了，“我要的是醋，不是酱油”。 老孙做的皮鞋也开始漏洞百出：“您要的是羊皮的吧？”另一个声音火冒三丈地回答：“我要的是羊皮的，可这是什么？牛皮的！”又一个声音响起：“我的鞋里怎么会有颗钉子？！” 你怎么办？ 你都抓狂了，你工作得更加努力，投入更多的时间和精力。 如果你以前工作12个小时，现在工作14个小时； 如果你以前工作14个小时，现在工作16个小时； 如果你以前工作16个小时，现在工作20个小时。 但是球仍然往下掉！ 小孟、丽丽、老孙宁愿自己的名字没有出现在店牌上，他们想找个地方躲起来。 某个周六的深夜，一想着这周没有做完的和下周等待你做的工作，你辗转反侧无法入眠。你开始啃书，你希望可以找到一种办法解决这个烂摊子。 突然间，你意识到，事情是做不完的。世界上没有办法可以让你自己做完所有的工作！ 闪念之间，你明白了，现在不是你在经营企业，而是你的企业在经营你。你的企业已经成了你的老板，你一直都没有摆脱他！第一部分 第8节：你的新选择 三、你的新选择 在企业主意识到企业不能一直按照过去的方式运行时，婴儿期就结束了。要想企业继续存活下去，就必须有所改变。 当一个由业务骨干转型成的企业主突然面对他应处的位置时，总会感到无助，看不到希望。 你发现，你只是一个技术人员。突如其来的具体工作抹煞了你在企业中的其他角色，你每天都被工作塞满。你不停地干，不停地干，不停地干。 现在的企业里没有人为公司指点方向、注入能量源，也没有称职的管理者把公司事务安排得有条不紊，维持企业的基本运作。 你感觉企业完全依赖于自己，你拥有的不是一个企业，而是一份工作，并且是世界上最糟糕的工作！ 你满腹委屈，你只是想要在自己的企业里做从前的工作，想要增加点收入，想要工作得更自由，可现在却面对这样的困境。 这是每个在创业幻景中挣扎的企业主都可能经历的，每天被具体的、实际的工作占据，创业变成了一项复杂的、让人灰心的、毫无意义的工作！ 你总在有意无意地逃避“怎样扩大企业”的挑战，此时一项更重要的工作被你忽略了战略性工作。这项工作能使企业向前发展，它会给你带来从未想过的生活。 此外，财务工作、市场工作、销售和管理工作也被你忽略了；员工需要领导、需要管理、需要交流也被你忽略了；你还忽略了员工应该正确地发挥作用，帮助你实现目标。所以，你累极了。 说到底，你从一开始就没有完整地了解一个企业的运作方式，不了解企业的动力、现金流、客户信息、竞争优势，不了解企业应该有一个怎样的运转模型。你的苦恼摆在了乱糟糟的现状上。 不幸的是，当企业主意识到这一点的时候，大多数企业已经夭折了。这就是为什么企业在创业第一年死亡率那么高的原因。 不过，能够及时意识到并迅速做出改变的企业将会成长到青少年期。第一部分 第9节：寻求帮助，引进高明(1) .福哇tt小说.当你再也无法一个人完成所有的工作时，你意识到，你的企业开始长大了。这时，你将能人引入公司，他们开始称你为“老板”、“总”、“领导”，他们在你的企业里努力工作，你似乎可以开始像你以前的老板那样生活了。然而，这样的美梦转瞬即逝，你发现，美梦过后紧接着的就是梦魇，现在的梦魇比婴儿期的来得还要猛烈。 一、寻求帮助，引进高明 每个从婴儿期活下来的企业都必然会经历青少年期。 每个小企业主都会寻求帮助，你又会寻求什么样的帮助呢？ 你能想到的首先是人，必须增加人手来分担你的工作！ 你需要找有经验的，并且是对你这类企业有经验的人。你将交给他你不擅长做以及你不愿意做的工作。 做销售出身的企业主需要找一个生产产品的人；搞生产出身的企业主要找一个销售人员。 多数老板最头疼的就是管账，于是你请来了第一个员工老张。已经60岁的老张，从19岁开始就当会计，他在这方面有着丰富的经验，在账目管理上几乎无所不知，并且，他在像你这样的小企业里做了20多年。 看！最重要的那个球就要被接住了，并且顺利地倒手给了另一个人！ 星期一早上，老张来了，你热情地欢迎他。你用了整个周末准备迎接这一时刻的到来，你腾出最好的一块地方给他，你整理了桌子上的账本，你为他买了一个团龙茶杯，你甚至在他椅子上加了个软垫也许他会坐很长时间。第一部分 第10节：寻求帮助，引进高明(2) 想想看，你已经迈出了一大步，以后管理账目的人将是老张，而不是你。 老张将成为世界上除你之外，知道你企业经营状况的人。 老张看看账本就知道一切了。 你最重要的员工，即将发现你以前向别人隐瞒的某些秘密。 然后呢，他将会做什么？他会笑吗？他会离开吗？还是会继续工作？ 你突然听见了有节奏的“嗒嗒”声，那是老张桌上的计算器发出的声音。没错，他在工作！他留下来了！ 你简直不敢相信自己的好运。 你再也不用管账了！ 你可以用与以前不同的方式重新工作了。 “我再也不用管账了！”你的忧虑不存在了，有人替你分担了。然后你自由了，你身体里的管理者苏醒了，技术人员可以暂时休息一会儿。 然而，你对销售工作也不熟悉，你的自由似乎又要消失了。怎么办？你想，还是交给老张吧。 与其说是授权管理，还不如说是你自己逃避责任。像所有的小企业主做的那样，你把球扔给老张，自己跑开了。 二、品尝当老板的甜头 你确实自由了，至少相对自由了，你可以只做你喜欢做的事情了。 现在你有了老张，情况不一样了： 当老张没有埋头算账的时候，你可以让他去接电话； 当他没有接电话时，你可以让他做点出入库的工作； 当他没有做出入库时，他也许可以接管一些你的客户； 当他没有处理客户时，谁知道你又想起了什么？ 生活变得简单了，生活美得像梦一样。 你上班的时间开始变晚了，从8点推迟到了9点； 你吃午饭的时间开始变长了，从15分钟延长到30分钟； 你下班的时间开始变早了，从21点提前到了20点。 老张有时候来找你，告诉你他需要什么，而你只告诉他自己处理，只要他别再用细节问题来烦你，怎么处理都没关系。而你还有其他事情要做。 老张需要人手，企业开始壮大，像往常一样，你告诉他雇人就行了，他就雇了。老张简直是个奇迹，有这么个帮手太好了。你不用考虑他在做什么，你不用担心他处理不当，他从来不抱怨，只是工作。他做了一切你不想做的工作。这是世界上最美的事，你又成了老板，做着你喜欢的事，老张会为你处理其他一切事情！太爽了，这就是创业者的生活！ 这时，意外的事情发生了。第一部分 第11节：逃避管理的苦果(1) 三、逃避管理的苦果 一个客户打电话来投诉一个工作人员对她态度恶劣。“那人是谁？”你压着火问，她不知道。但是如果你还准备雇佣那样的人，她就不再和你做生意了。 你保证会调查此事。 你最长期的供应商打电话来告诉你，你上周下的订单有错误，所以送货会推迟十周，另外，你的预付款不够了。“怎么回事？”你问他，他不知道。但是如果你不能更好地审核订单，他会考虑其他商家。 你保证会调查此事。 在运货码头，你朝着一个老张雇的小伙子走去，他在打包，你看见包装，火往上撞。“谁教你那样打包的？！”你问这个满脸惊讶的伙计，“难道没有人告诉你应该怎么做吗？来，给我，我自己包！” 然后你就自己打包。 这天下午，你碰巧走到生产线上，面前的情景让你大跌眼镜。“谁让你们这样做的？！”你冲着吃惊的生产工人吼道，“难道没有人告诉你应该怎么做吗？来，给我，我自己做！” 结果你就自己做。 第二天早上，你与一个新来的销售谈话，他也是老张雇来的。第一部分 第12节：逃避管理的苦果(2) “客户甲怎么了？”你问她，她的回答让你大怒。“我以前负责的时候可没出现过这样的问题！”你咆哮着，“来，给我，我自己负责！” 于是你自己跟进客户。 送货的小伙子看着生产线上的工人，工人又看着新来的销售，然后他们一起看着“老板”老张，问道：“那人是谁啊？！”老张只是扬了扬眉毛，就像一个在企业里工作了50年的老员工，他说：“哦，他就是老板。” 企业主开始为他逃避管理的行为付出代价了，而这仅仅是企业青少年期的开始阶段，情况还将进一步恶化。抛在空中的球太多了，不仅你接不住，你的员工也接不住了。 你又恢复到开始时自己做事情的状态，然而球掉得越来越多，也越来越快了。 球掉在地上的声音振聋发聩，你开始意识到不该信任老张。 你谁也不该相信！ 球仍旧势不可挡地往下掉，你开始明白，没有人像你一样在乎你的企业。没有人愿意像你那样努力工作。没有人会有你的决策、你的能力、你的渴望、你的兴致。 要想把事情做好，只有你自己来做。 于是你回到公司，又当起了“杂技大师”。 又回到老问题了。走遍世界任何一个青少年期的企业，你会发现企业主总是工作、工作、再工作，忙、忙、不停地忙，他做着企业中所有要做的事情，却忘了有人应该帮他做事情那些他花钱雇来的人！ 更糟糕的是，他做的越多，他的员工做的就越少。 而员工们做的越少，他就越觉得要把事情做好就非得自己做不可，于是他花更多的时间去干涉本应由员工们做的事情。 老张从一开始就知道会这样：工作永远不可能做得让老板完全满意，因为老板对于需要什么及怎么做总是改变主意。第一部分 第13节：逃避管理的苦果(3) 然而，老张不知道，为什么老板变成了这样一个疯子。 并非你的员工让你发疯； 并非客户的投诉让你发疯； 也并非银行、供应商，或者错误的包装让你发疯； 并非“没有人在乎”，或者“什么事都没按时完成”让你发疯。 其实，你只是不知道怎样用另一种方式去经营你的企业。 你感到毫无希望，完全迷失了，而你身边的人不愿意停下来等待那么长的时间，他们离职了。你又要开始工作了，你又去接球了，你又忙碌起来 似乎每一个处于青少年期的企业都会到达一个点，这个点我们称之为舒适区。舒适区是指在企业主能控制局面的范围内，企业可以正常运营的阶段。当企业主第一次到达舒适区时，他往往以为成功到来了。然而，随着企业的快速发展，舒适区很快就会被突破。在舒适区之外，企业主就开始失去控制能力了。第二部分 第14节：谁破坏了我的舒适？ 一、谁破坏了我的舒适？ 1招聘的人靠不住 大多数人都有过对所招聘并给予了信任的人感到失望的经历，我们交给他重要的职位和工作，然而，他却无法胜任。 许多小企业主在缺乏人手的时候，总是急于招聘、急于寻找人才，然后将希望完全寄托在新上任的员工身上。 在企业主享受了短暂的舒适后，由于招聘来的人“靠不住”，致使企业的一大块业务瘫痪，局面变得无法控制。 对人盲目的信任源于我们与所信任的人之间缺乏理解，或缺少对他必要的关注，再或者，由于我们在某些方面技不如人，产生了盲目依赖和信任。 真正的信任应来自于对人的了解，而不是盲目地相信。 这是每个人都必须明白的道理，特别是企业主。 除了了解你自身外，你还必须清楚地了解他人的现状： 什么是他知道的，什么是他不知道的； 什么是他愿意做的，什么是他不愿意做的； 他怎么做事情，他是什么样的人 只有这样，你才不会盲目地将信任滥施于人，也才能有效地掌控你信任的人。 2不理性的规模 处于舒适区的企业主容易被眼前的“成功”所迷惑，他们认为自己简直是天才，于是他部署企业扩张任务，“招人！我们要扩大规模！我们要上市！我们要” 然而，扩张之后才发现，招聘的人靠不住，摊子越来越大，局面已经无法掌控了。怎么办？缩小！ 缩小，缩小，再缩小。多小算小？1个人？10个人？60个人？150个人？对财富500强的企业来说，1000个员工的公司算是小的；对1000人的企业来说，300人的公司算是小的；而对于一个只有10人的企业，2个人的公司算是小的。 其实，真正的问题并不在于企业要缩得多么小，而在于它究竟能够自然发展到多大。 很多时候，企业主强加给企业的规模限定是不客观的，要么盲目地扩张，要么盲目地缩小。 企业主在困境中缩小企业规模是一种被动而非主动的行为，由于局面失控，痛苦和恐惧迫使企业主不得不这么做。 企业主把企业规模简化到他能够掌控的程度，也就是退回到企业主的舒适区中，他可以边工作边等待，希望机会可以再出现。这样的情况就像孙悟空被押在五行山下，原来的自由形骸，现在被困囹圄，但又满心期许他人的解救，重获自由。 毫无疑问，缩小规模是技术型企业主的自然倾向，他为了逃避自己不了解的事情，逃避企业问题，就不按照企业发展的要求去做。为了保护自己不受侵害，企业主把企业缩小到自认为最安全的状态。然而，经营企业仿如逆水行舟，不进则退，缩小规模的企业最终将被淘汰。这是迟早的事。 这个结果让很多人无法接受，投资收不回来，企业主和所有员工的梦想都破灭了。即使公司规模不大，但总有人的生活因为企业的破产受到很大影响。第二部分 第15节：被动突破舒适区的三个后果(1) 二、被动突破舒适区的三个后果 当企业的发展超出了企业主能够控制的范围时，如果企业主不能主动地突破自己舒适区的限制，让自己去适应企业的发展规律，那么企业只有三条路可以走：缩小规模，过度膨胀，或者原地踏步。 1缩小规模 面对青少年期的混乱，企业主通常采取的最稳定且最可预见的方案就是缩小企业规模。如果不能控制混乱的局面，那么就让混乱消失吧！ 当企业回到原来你自己做所有事情的时候，你就不用担心员工，不用担心过多的客户、过剩的库存，你也不用担心承担不起的开支和收不回的款项了。 回到企业最初简单的状态，回到婴儿期。 成千上万个企业主就是这样做的。他们解散员工，清除库存，缩减开支，租一个小办公室，把生产机器放在屋子中间，旁边放着电话，自己做所有的事情。 他们又回去身兼数职，做生产工人、财务人员、销售人员、库管、打杂做一切需要做的事情。虽然只有一个人，但他们会感到一切又尽在掌握。 “什么还能出错？”他们自言自语，立刻忘了以前的困境，对一切又信心十足了。然而，即使这样，他们也会为此付出代价。 也许是企业缩小规模的六周或者六年后，一天早晨，不可避免的事情发生了。 你从梦中醒来，你的妻子（或者丈夫）转过来，说：“怎么了？你看起来不太对劲儿。” “我没觉得哪儿不对劲儿。”你回答。|福哇小說下載站| “公司怎么样了？”她（或他）问道。第二部分 第16节：被动突破舒适区的三个后果(2) |福哇www.fv 小说| “很简单，”你说，“我不想干了。” 然后，你的妻子（或者丈夫）问了你一个答案清晰的问题：“如果你不去公司，谁会去呢？” 突然间，你遭到当头一棒。 你意识到一个这几年一直在回避的问题。 此刻，你不得不面对这样一个事实：你拥有的是一份工作，而不是一个企业！换句话说，不是你拥有企业，而是企业拥有你！ 你想过关闭它，但是你不能，因为如果它关闭了，你就得不到任何回报。 你想过离开它，但是你不能，因为如果你走了，没有人会在那里工作。 你想过卖掉它，但是你不能，因为谁愿意花钱买一份工作呢？ 这时，像大多数小企业主那样，你感到绝望，感到生活没有任何意义。 你发现，曾经的梦想，不论它多么渺小，现在也消失了。拥有梦想，也只不过是一直忙，再忙，不断地忙。 客户变成了问题而不是机会，如果有人来买东西，你还得去工作。 现实是残酷的，生活索然无味。 哀莫大于心死。最后，你关门了，再也没有什么值得留恋的。 据统计，中国每年有几十万家这样的小企业倒闭。 你的企业，一度为你的生活创造辉煌，现在却光芒不再，逐渐变成了梦想的坟墓。 2过度膨胀 青少年期的企业还有一个不那么痛苦，但比“缩小规模”更彻底的死亡方法，那就是在不改变企业状况的情况下，继续越来越快地发展，直到企业自然灭亡。 所有走向破产的公司都是由技术型企业主在创业幻景的驱使下开办的，他们关注企业的错误和产品更胜于关心企业本身。 随着新技术的爆炸性发展以及投身新科技产业的人越来越多，大量的技术人员涌向商海。这些奇才对技术无止境的追求，使新科技产品如同潮水一般冲向市场。第二部分 第17节：被动突破舒适区的三个后果(3) 不幸的是，大部分产品在还没有进入市场之前，就被商海的巨浪吞没了。 许多人相信运气、发展速度和技术创新是企业发展最重要的元素。然而，当企业发展得越来越快时，混乱局面也越发不可收拾，企业主和他的员工们很难从这种状况中解脱出来，看到企业的未来。 对企业而言，拥有运气、发展速度和技术创新是远远不够，在企业的长河中，总有人更幸运，技术发展得更快。青少年期的企业一旦进入超速运行的轨道，就很难有充足的时间听从各方的意见，而企业主，他们此时脚步是不由自主的，全凭运气蹒跚着前行。 几乎所有类似企业的结局都是悲惨的，企业膨胀得爆炸了。灭亡是青少年期企业快速发展难以避免的结果。 “过度膨胀”就像是高科技时代的轮盘赌，不知道谁什么时候会赢，可企业主还在不断疯狂地下注，直到一无所有甚至负债累累。 3原地踏步 你是一个意志坚强、固执、有主见的人，你决定不能被打垮。 你每天早上怀着复仇、绝对自信的心情来到公司，商场如战场，你已经准备好了做一切的努力使公司活下去。 不管用什么手段对待你的员工、客户、朋友或者家人，你都要让公司活下去。你确实做到了，公司还活着。然而你也知道，只有一个办法能让公司挺着，就是你必须每时每刻都坚守岗位。 维持在青少年期，你被你的企业压迫着，你又被失去企业的痛苦折磨着，终日患得患失。 你为企业付出了一切，无论用什么办法，你都让企业维系着生命。 日复一日，你下着同一盘棋，而且用着同样的方式。 你从未改变。 每夜，你回家希望寻求放松，得到的却只是对明天更多的焦虑。 最后，你的企业还没垮掉，你却崩溃了！ 你如同一部单汽缸的发动机想要输出十二缸的马力，你喘着粗气，企图发挥十二个气缸的动力。 但最终，你已经工作到极限了单气缸发动机永远也不可能输出十二个气缸的马力，无论它多么努力。 如果你曾经开创过企业，你就会有同感；如果你开创企业的时间还不长，总有一天你会有同感的。 这种状态是婴儿期和青少年期的小企业主都要面对的，它使大多数小企业终结。在青少年期，这些小企业主耗尽了精力和热情，最终放弃。 但是这并不是企业发展的必然结果，还有更好的办法可以让企业有更好的发展道路，那就是企业主主动突破自己的舒适区。第二部分 第18节：深刻反思：我为什么创业？(1) 三、深刻反思：我为什么创业？ 当企业成长时，不可避免地会超出企业主的控制能力，而企业主应该亲自监督企业的成长过程，了解他所能控制的范围，就像每个技术人员需要掌控自己手边的工作那样。 你只做那些你会做的事情，而不去探究你不会做的事情，你把管理权下放给其他的人，比如老张。你希望老张可以处理，这样你就不必再烦心了。 其实老张知道的事情恰恰是你要学习的，是你应该了解的。 并且，老张也有自己的需求，他也是个技术人员，他需要更多的指示：他需要知道为什么要做这些事；他需要知道他对什么结果负责；他需要知道工作绩效评估的标准；他需要知道企业的前进方向；他还需要知道他的工作该怎样迎合企业的整体战略规划。 为了高效生产，老张需要的是技术型企业主不能给他的管理者！而如果缺少管理者，企业就会滑入低谷。 怎么办？你必须深刻反思自己的做法，理清自己的问题。你突然想到，在企业创立之初，就应该首先回答下面这些问题：第二部分 第19节：深刻反思：我为什么创业？(2) 我希望自己在什么位置？ 我打算什么时候达到那个位置？ 那需要多少资金？ 那需要多少人？ 怎么做这项工作？ 必须掌握哪些技术？ 需要多大的空间？ 第一阶段，第二阶段，第三阶段的标准是什么？ 明确目标、理清步骤、核算资源、设定时间等等，这些都需要写下来，然后对照分析自己在哪些方面做得不足。 你也许会想到自己以前所在的公司，为什么它能够正常运转？老板不在的时候同事们也不会无所事事，每个人都有自己的工作规范和任务指标，自己在那里干了这么多年，没看到老板像自己这样辛苦呀，况且自己就是因为看老板做得这么轻松才会创业的呢！ 成功一定有方法。一定有一种方式，可以让企业脱离你而正常运转，并且不需要依靠你才能活着。 经历了婴儿期的忙乱和青少年期的煎熬，你应该有意识地寻找适合你的企业经营模型了。 成熟期是企业发展的最高境界，世界上最好的公司都达到了这个阶段。比如，麦当劳、联邦快递以及迪斯尼。 一个成熟的企业知道自己的目标在哪里，也知道要达到这个目标需要做些什么。 企业的成熟期不是经历了婴儿期和青少年期后的必然结果，不善于学习的企业，永远都无法达到这一阶段。 有的企业，像麦当劳、联邦快递、迪斯尼这些公司，它们从创立之初就直接进入了成熟期。它们的开创者从一开始就有着与众不同的视角，他们知道企业应该是什么样子的，并了解企业应该怎样运转。他们的企业，尽管规模大小不同，但是从一开始，其运转方式就是正确的。这样的企业能够轻松地跨过婴儿期和青少年期。第二部分 第20节：用创业者的视角看企业(1) 一、用创业者的视角看企业 我曾经听过一个与汤姆?沃森（TomWatson）有关的故事，他是“蓝色巨人”IBM公司的发起人之一。 当有人问他为IBM标志性的胜利做了哪些贡献时，沃森是这样回答的： IBM成为现在这个样子有三个原因。第一个原因是，企业开创初期，我的脑海中就有一个非常清晰的蓝图，它描绘了IBM最终将建成的样子。也就是说，在最初阶段，我很清楚地知道我的梦想和远景，实现后将是什么样的。 第二个原因是，当我有了这样一幅图画之后，我就开始不断地问自己，怎么做可以使IBM变成那个样子。于是，我又勾画了另一幅画面，它明确地说明了IBM建成后，应该怎么运行。 第三个让IBM成功的原因是，当我知道了IBM的样子及怎样去运行时，我就努力去实现它。 如果不是我们一开始就以那样的方式工作，IBM永远也无法达到现在的成功。 换句话说，IBM必须在成为伟大的公司之前就像伟大的公司那样去运行，否则就无法成功。 一开始，IBM就是根据我们的想象建立起来的，每一天我们都会把它和我们理想中的模型进行比较。一天结束后，我们就会问自己今天做得怎么样，然后找出现实与理想之间的差距，第二天就着手弥补它。 我想，我们在IBM的每一天，都在为企业做着贡献，我们在IBM做的并不是生意，而是在创建一种企业模式。 尽管没有逐字重复沃森的话，但这段话已经告诉了我们一些非常重要的东西。 它揭示了怎样创造一个伟大的企业。 它告诉我们，最好的企业是依据一个有效的企业模式建立起来的。 它还告诉我们，从创业者的视角可以看到，创办企业最重要的不是为了卖商品或单纯地去工作，最重要的是企业本身：它的外观，它的运行，以及它怎么达到预期的目标。第二部分 第21节：用创业者的视角看企业(2) 这段话体现了汤姆?沃森先生对企业本身的热情。 可惜的是，大多数创办企业的人没有建立一个有效的企业模式，创业的目的变成了工作或做生意，他们从一个技术人员的视角看企业，与创业者有很大不同： 创业者从他视角问这样的问题：“企业要怎样运作？” 技术人员从他视角问这样的问题：“什么工作需要做？” 创业者把企业看成是为客户生产的产品，是一个系统，它的效果以利润来体现。 技术人员把企业看成是人们生产产品的地方，技术人员的工作就是生产自己的工资。 创业者的视角开始于一幅细致描绘未来的蓝图，然后回到现在，意图改变企业使之符合远景目标。 技术人员的视角开始于现在，然后看看不确定的未来，希望保持现状。 创业者的视角将企业看成由部分构成的整体。 技术人员的视角将企业看成构成整体的部分。 创业者的视角是一种从整体观察世界的方法。 技术人员的视角是一种从部分观察世界的方法。 对创业者来说，现在的世界是根据他的想象力创造出来的。 对技术人员来说，未来是根据现今世界创造出来的。 创业者的视角更广阔，它把企业看成整合各种元素的网络，每种元素都有助于形成一种更大的模式，这些模式按照一种系统的经营方式组合在一起，产生出独特的、合乎规划的结果。 发展一个这样的企业，每一步都是可通过数量或质量来测量的。企业有一套标准，一个机制，一种可让每天的工作最有效率的参照体系。企业依据人为规定的原则进行各项评估。 技术人员的视角是狭窄的，受限制的，他们通常被限制在要做的工作上。 结果，技术人员开办的企业变得越来越压抑和封闭。他的企业只能中规中矩地把他带入下一步，那简直就是上一步的翻版。惯例成了每天的规定。在这样的企业里，人们仅仅为了工作而工作，并非为了让企业达到更高的目标。 在创业者看来，工作应该不是立刻要做的事情，而是任何对将来有利的事情。 技术人员没有看到企业的现在和将来之间的联系，他们的企业缺少更大的发展空间，以及对远景的指导规划。因此，技术人员只能走一步看一步了。第二部分 第22节：企业的模型 二、企业的模型 为什么成熟期的创业者能看到未来，而其他人员不能？原因是能将企业带入成熟期的创业者，他们的脑海中，有一个企业的模型。 什么是企业模型？ 企业模型是指用一种有序运转的方式满足潜在客户需求的企业模式，现在很多创业者在寻找投资方时所制作的可行性商业计划书是创业模型的一个框架，不过能够说明问题。 企业模型与企业的产品没有关系，而与企业怎么生产产品关系密切。对于企业而言，产品不是最重要的，生产的方法才是最重要的。 对创业者来说，企业就是他的产品。 对创业者来说，客户总是机会，因为创业者知道客户总在排着队乞求能得到满意的服务。创业者所要做的工作就是找出什么是客户需求的，及未来客户的需求又会怎样。 企业模型应能够让创业者、管理者以及技术人员在企业中和谐地发挥各自的作用，它可以唤醒每个人身上的创业者角色，并且使他们开始依照企业模型重建企业，同时，管理者和技术人员也将需要从企业模型中找到自己工作的模式。 如果创业者驱动着企业，管理者就必须要确定企业拥有足够的能量，就像确定发动机和底盘处于良好状态。如果要使技术人员满意，必须有一种模式可以提供给他满意的工作，并可以让他直接了解每一个螺钉和螺帽的工作情况。 总之，要使我们的企业模型可以运作，它必须是平衡的、包容的。创业者、管理者和技术人员能够在其中找到属于他们的自然位置，这样他们才能正确地工作。 特许经营企业模型是目前世界上最成功的企业模型。 特许经营的核心是一种经营企业的方法，这种方法可以帮助任何企业，从一种混乱无序的状态变成有秩序的、鼓舞人心的、持续不断的发展状态。特许经营给我们提供了一个完美的方式来创建一个非凡的企业，是一种从根本上平衡有效的企业模型。第二部分 第23节：造钱机的诞生 一、造钱机的诞生 1952年的一天，52岁的销售员雷?克罗克（RayKroc）走进加利福尼亚的一家汉堡店，向店主麦当劳（MacDonald）两兄弟推销奶昔生产机。 他看到了一个奇迹。 这个奶昔机推销员克罗克事后是这么说的，他从来没有见过这样的汉堡店。 它运转得就像一块瑞士手表！ 汉堡用一种他从来没见过的快速、高效、低成本、完全相同的方式生产着。 最妙的是，谁都可以来操作。 他看到高中毕业的店员在老板的监督下准确地工作着，愉快地回应着柜台前排着长队的顾客。 在克罗克看来，麦当劳兄弟创造的不是一个汉堡店，而是一个造钱机！ 第一次拜访后不久，克罗克在从未有过的热情的驱使下，说服了麦当劳兄弟，同意他采用同样的方式经营。 12年过去了，生产了几百万个汉堡之