CEO的统筹运作经典讲义.ppt

1.运作管理 2.例外管理 3.危机管理 4统筹管理 运作管理 组织的运行是指组织成员围绕组织目标采取行动的过 程，在此过程中遇到最重要的问题是如何保证基层 员工的活动符合组织的整体目标，以及如何保证高 层领导的决策被全体员工理解和落实。这是组织行 为的可控性问题，在首席执行官的工作中占有极其 重要的地位。 针对的常规的活动的管理 运作的任务是推动企业组织为实现既定目标而有效的 工作。 运作的任务 运行包含了三个层次，一个层次是做事，高一个层次 的正确的做事，在高一层次的是有效地做出正确的 事。 做事就是强调执行，突出执行力 正确的做事是工作不能盲目的进行，要讲究方法和原 则，要不断总结提高效率，要解决失误并在以后避 免失误，达到正确的做事， 有效的做正确的事，强调的是效率和正确性，更加重 视结果。 工作结果的有效性是运行管理的重点 运作的方式 v 首席执行官不是运行结果的具体提供者而是这一 结果的引导者、激励者、控制者和检测者，这是 运作的关键，具有全局意义。 v首席执行官在运作管理中亲历的事物： （1）激励；激励下属贯彻自己的方针、目标、意图、想法、 保持运行的有效性。首位 根据员工的不同期望制定相应的激励措施，员工的期望包括待 遇、职权和发展。 （2）指导，为员工提供工作方法的指导，提供所需信息的支 持。过程分为分析下属需求确定指导方式确定后续 措施 （3）协调。部门之间的冲突员工之间的冲突员工与企 业之间的冲突流程的重新设计管理的实时沟通资源 的合理调配 （4）纠偏。 运行的机制 v指挥系统 v信息系统 v调研系统 v系统互动 运行的规律 v管理协调均衡论 利益平衡 结构平衡 业务平衡 关系平衡 v管理差补短板论（木桶理论） v管理重点突变论 v运作管理是对常规活动的管理，而对于那些 不符合企业运行常态，打破了企业均衡状况 ，超出了企业原有预计的特殊情况，首席执 行官需要加以例外管理。 v例外管理是首席执行官不可避免的重要任务 。 例外问题的特征 v例外问题是指在管理和常规中没有预料的问题。 特征 1.突发性 2.重要性（只产生的危害大） 组织体系侵害 市场地位侵害 形象声誉侵害 员工信念侵害 3. 全局性 例外问题的处理 v越级管理 直接指挥：是CEO自己负责例外事件的处理。 专项管理：是CEO任命一位高层管理者或一个高层团队，针对例外事件专 门处理。 命令链变动：是指针对例外事件的可能影响范围，对原有的指挥系统进行 局部的调整，使之更符合企业控制有效性的需要。 v现场办公。一般的流程 现场讨论达成共识采取措施落实任务控制结果 v项目小组。是CEO为了保证例外事件的快速和重点解决所成 立的专门工作组织，由其牵头解决事件处理过程中的各种矛 盾。 工作流程：明确工作目标任命项目负责人明确职权和解决方案 抽调项目组成员介入例外事件处理明确汇报途径 例外管理的关键 v例外管理的矛盾分析 矛 盾 的 种 类 内部矛盾 经理人与所有者的矛盾 企业与员工的矛盾 部门之间的矛盾 非正式组织的矛盾 外部矛盾 企业与供应商、分销商的矛盾 企业与债权人的矛盾 企业与顾客的矛盾 危机管理的八字真言：化解危机，抓住机会。 定义：危机是由不平衡和混乱状态而引发的特殊情况 。 危机首先意味着危险，即对企业的生存发展构成的威 胁。 其次意味着转变，即只有改变企业的状况，才能应 对威胁，化险为夷。 危机的特点；普遍性、突发性、紧迫性、危害性和两 重性 危机管理 v所谓危机管理是指企业为了预防、摆脱、转化危机 而采取的主动行为。 第一，危机管理如果不能体现对企业潜在危机的分析 和认识，就起不到防患于未然的作用 第二，危机也有积极地一面，在一定条件下可以转化 。 第三，危机管理对危机的形成、高潮、消退全过程的 控制管理，只有全景式的管理才能取得反危机的成 功。 第四，危机管理不仅要研究企业的正常状态，而且也 要注意企业的非正常状态。 危机管理过程 v 是 v 否 危 机 开 始 是 否 可 以 阻 止 成 功 与 否 成功 是 否 可 以 延 迟 降 低 损 失 的 措 施 是 否 否 从上述的过程来看，有三个环节是要重点把握的，即阻止危机、延迟危机和 控制危机。 v第一阶段、危机开始阶段 阻止危机发生；首先要判断危机是否可以阻止， 可以阻止的要立刻采取行动，不能阻止的就不要浪 费时间阻止，因为机会成本大。 延迟危机爆发；如何能延迟危机爆发就可为预防危 机损失多争取一点时间，那么采取的行动更有效， 损失减少。 预防危机损失；就是危机爆发之前采取的措施，首 先要了解危机会对那些方面造成冲击，再次是哪些 措施是对减少损失时有效的。 v第二阶段、危机的处理阶段 建立危机反应小组。使危机反应有统一的指挥中 心，以协调的全面的展开危机反应的各项活动， 隔离危机。危机爆发会产生巨大的能量，如果危机 的连锁反应引起新的危机，以此下去会造成整个企 业危机，所以组织要把正常工作与危机管理工作区 分开。 采取行动。危机反应行动要有主次之分，未及反应 开始时，首先应对危机进行评估，然后根据危机的 评估结果对危机进行有重点的反应。 配置资源。危机爆发的突发性让公司很难再较短的 时间内获取应对危机所需的资源，因此CEO进行资源 配置时要综合考虑危机和资源的利用，还要努力缩 短资源传递所需要的时间。 v第三阶段，危机恢复阶段 确定恢复的对象。危机所造成的损失不仅是那些显 而易见的，还会对组织造成深层损害。确定潜在对 象需要全面的了解信息和进行集体讨论。 调整心理状态。表现状态有时候震惊、重现、责难 、内疚和改变信念。 要采取综合的措施恢复，组织应关心危机过后员工的 心里，承认危机对他们造成的心里影响，进而有意 识的通过工作的重新安排的措施帮组员工。 v统筹管理是指把企业作为一个整体，以 纲举目张的方式加以运行，通过抓住中 心问题和关键环节，使企业按照既定的 目标有效的运行。 统筹管理的内容 v企业的统筹管理，是对投入产出活动的统筹管理，目的是运 用所控制的资源更好的创造经济效益。CEO的主要任务是对 资源的优化组合。 v人员。CEO通过企业成员的共同努力实现目标，为了使下属 按照期望的方式展开工作，最简单的方法是巡视和评估下属 的表现。 v财务。企业的首要目标是要获取一定的利润，在追求这个目 标时，CEO借助于财务控制。 v作业。作业控制方法是用来评价组织转换过程的效率和效果 的问题的。包括：生产控制、成本控制、采购控制、维护控 制和质量控制。 v信息。CEO是离企业经营一线最远的管理者，信息系统的利 用能帮助CEO在正确的时间以正确的方式获取正确的数据。 v绩效。 统筹管理的轴心 v企业的管理的内容虽然很多，但是一个 成熟的企业必然有自己特定的管理视角 和切入点，并以此为轴心展开对企业的 统筹运作。这是企业核心竞争力的重要 标准。 管理轴心的类型 v以岗位管理为运作轴心。首先要明确企业应有多少 不同的岗位？各种不同的岗位应有什么责任、权利 和利益？然后按照岗位的要求选人。 以岗位为轴心 的企业运作方式有利于调动企业成员的积极性，可 以更好的达到管理者与被管理者之间的统一。 v以职能管理为运作轴心。强调生产要素的专业性配 置，以资源要素的特点为依据划分职能部门，不同 职能部门之间相互协调和制约，出现了人力资源管 理、财务管理、设备及材料管理、技术管理、信息 管理和质量管理等。 v以流程管理为运作中心。强调管理的动态化和系统 化，按照经营过程确定管理环节，以经营流程依据 建立环节式管理体系。一般来说，以生产线设置为 基础的企业，往往把流程作为自己的管理轴心。 v以质量管理为运作轴心。整个管理的重点是跟踪产 品的质量，通过质量控制来实施对企业的管理。这 种管理方式在新产品开发占较大比重的企业，以及 产品质量直接涉及人们生命安全的企业实行的较多 。 v以资源管理为运作轴心。把能为企业带来收益的关 键要素作为管理的重点，这是当前比较流行的管理 轴心类型。 以资源管理为轴心的运作方式 v资源全控方式。决定企业命运的资源进行绝对的控制，除企 业最高负责人外，任何人不得介入，实行全面集中管理。中 国很多药品代销企业采用这种方式。 v资源分解方式。指把一个整体资源分解开，不同人只能支配 资源的某一部分。五粮液酒厂各地的销售公司不卖酒，只负 责市场调研和开拓客户，客户买酒要到总厂，这样企业不会 失控。 v资源集中方式。把各个方面资源加以集中，统一调配，大多 往往