从联想集团浅谈企业文化与战略管理的关系.doc

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从联想集团浅谈企业文化与战略管理的关系摘要企业管理作为一种手段，从管理性能上看，可以分为“软”与“硬”两个系统；若从管理战略上看，可以划分为“软战略”与“硬战略”两个系统。企业文化战略属于“软战略”的范畴，它的制度与实施从属于企业整体的发展战略。在企业成长过程中，文化对企业产生的许多影响都被置于企业行为动机的原始部位，它处于行为动机的意识层面之下，以至于文化的作用往往被人们所忽视。但事实上，由于文化本身所具有的无形性、软约束性、相对稳定性和连续性等，使文化始终以一种不可抗逆的方式影响着企业。特别是当企业进行改革时，若这种改革与企业文化不能一致，文化便会产生阻碍改革的现象。如何使企业的战略与文化相协调一致，便成为企业所要解决的一个重要问题。本文拟从联想企业战略及其文化的变化，说明企业文化与企业战略之间不可分割的密切关系。前言（一）研究背景与意义目标带动战略，战略驱动文化。企业必须确立目标，进而达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系。而两者之间有什么联系，怎样确立正确的企业文化，是本文研究的主要内容。（二）研究框架本文围绕企业文化与企业战略之间的相互关系，通过研究联想、海尔两个公司的企业文化与战略，说明企业文化对企业战略的相互作用，阐述良好企业文化建立的重要意义。第一部分，初步阐述企业文化与企业战略之间的相互关系。第二部分，从联想的企业文化与战略的关系，说明企业文化对企业战略实施的重要意义。第三部分，综合阐述企业文化与企业战略的关系。一、企业文化与企业战略的相互关系20世纪80年代以来，美国企业在研究企业文化过程中把企业文化战略作为企业整体发展战略的重要组成部分来认识和实施，使其企业扭转败局，从而得到快速发展。总的来说，在企业管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：1优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件企业发展战略，是企业发展的整体战略，是以某一阶段的效益为衡量标准的。企业的发展目标一旦确定，就需要去实施，实施过程中遇到的各种困难和问题，如技术问题、管理问题等，要解决这些问题，仅靠物质刺激和惩罚手段是不够的，还需要一种动力、一种精神、一种文化，这就是企业文化。企业文化为战略实施提供行为导向。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足，能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。一种优良的文化一旦确立，它就会逐渐成为企业的优良传统，成为企业实现长期发展战略的保证。2企业文化使战略实施的重要手段企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用起到了导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。第一、企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求，使大家能认识到在企业工作的价值。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。第二、企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束；软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是个人制定的，人是有限理性的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调严格的讲，当战略制定之后，企业文化应该随着新战略的制定而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。要做到企业文化与企业战略协调一致，就要做到以下几点：第一、企业文化理念必须以企业发展战略为依据。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，考试/大则企业理念应突出人才理念和人本精神。第二、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据。例如企业若实行差异化战略，则企业在规章制度的制定上则较为灵活，给员工的空间将较为宽泛，鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之，制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。第三，企业物质文化必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业文化理念的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换，道理就在于此。二、联想集团企业文化与战略的配合1联想收购IBM前的“混血文化”柳传志曾说：“一个企业的战略强不强，关键在企业文化。”而联想也是这样做的。在收购IBM的PC业务之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化，这种企业文化的源动力来自联想创始人柳传志给联想制定的宏大愿景：联想要成为一家真正的世界级企业，成为一家伟大的企业。这个愿景一直激励着联想的中国员工们努力工作。联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。在20多年的企业发展过程中，联想逐渐形成了自己独特的企业文化，它本身其实也是一种典型的“混血文化”，它将西方的制度文化与东方的家长文化完美地结合在一起。例如，联想最初的渠道管理和品牌管理很大程度上都是在学习惠普的成熟经验基础上演化而来，联想的信息化系统也是全盘照搬了SAP在海外的成熟经验。这些西方管理体系中的文化强调制度和过程的控制。联想非常重视内部制度的建设，而且对所有员工一视同仁，一旦违反了“天条”，就必须承担相应的责任。在联想创业初期，就曾经定下了开会迟到要当众罚站一分钟的制度。当柳传志过去的领导开会迟到时，他仍然毫不犹豫地选择了执行制度。再比如，联想非常注重每个财年年底的预算和规划，必须针对明年提出明确的量化目标，在整个财年还要不断地审查过程是否与计划相符。年底达成目标会有丰厚的激励，反之也会有严厉的惩罚。这些更多来自西方的制度文化使联想的团队作战能力非常强，被称作“斯巴达克斯方阵”。反观联想当年众多的国内竞争对手们，由于疏于制度建设而被联想击败。然而，当时的联想，骨子里渗透的仍然是一种东方式的家庭文化。联想将自己的经销商称为“大联想体系”，把经销商当作内部人来管理；非常注重对“德”的培养，强调“事为先，人为重”；并购前，所有的新入职员工都要接受“入模子”教育，几乎所有的联想高层均通过内部晋升产生。以柳传志为首的联想高层非常注重与基层员工的交流，努力营造一种家的感觉，让员工以对待家而不是一种普通职业的热情来对待工作。同时联想还积极建设学习型组织，联想也建立了联想管理学院，对联想的干部进行系统培训。联想干部员工的学历比较高，又地处北京这样一个竞争激烈的环境中，学习氛围客观比较浓厚。原联想集团人力资源战略规划高级经理李国刚认为，联想的企业文化可以归纳为：既讲人情又讲体系，强调速度、执行和管理。这种独具特色的企业文化与联想的“贸工技”战略以及低成本高效率的竞争策略高度匹配。从1996年开始，联想率先在中国市场推出万元以下的装配英特尔奔腾处理器的电脑，依靠强大的品牌拉动能力和供应链管理能力，成为中国乃至亚太地区PC市场的第一品牌。2联想文化和战略适配性的挑战然而，联想企业文化与战略方向的高度适配，在2000年遇到了挑战。2001年，联想被分拆成从事品牌运作的联想集团和从事代理分销业务的神州数码，提出了野心勃勃的发展计划，要成为“国际化的联想、服务的联想、高科技的联想”，开始大规模地进军手持设备、IT服务、互联网运营等多个领域。但是，联想集团的企业文化仍然是强调纪律、速度和效率的制造业文化，用做PC的思路去运作互联网和IT服务业务，结果遭受了惨重的失败。2004年，大规模收缩战线的联想集团做了一次战略性的大裁员，这又让过去温情脉脉的家庭式文化发生了根本动摇。当时，联想在并未与员工进行充分沟通的情况下实行强制裁员，手段过于生硬，让员工失去了家的感觉，发出了“联想不是我的家”的感慨。正在联想需要重新梳理企业文化、重构企业价值观的关键时刻，却又面临收购IBM的PC业务的巨大挑战。除了在业务方面的挑战之外，企业文化融合的挑战更加艰巨。这种挑战与2000年联想做IT服务和互联网业务的文化挑战非常类似，也更加难以解决。这是一次东方弱势文化对西方强势文化的整合。随着PC行业快速走向横向整合和模块化，行业竞争能力也转向了成本和效率的竞争，IBM原来的企业文化根本无法适应PC行业“高效率低毛利”的运营模式，以至于被柳传志称为“穿着西装炸油条”。在2004年IBM将PC业务转手给联想之时，其PC业务即便按照24%的毛利率运营仍然难以盈利，而联想只要有15%的毛利率就能有不错的利润。可见，当企业文化与战略、运营模式出现严重不匹配的时候，企业必须做出改变。3联想文化被外部文化俘获以一般的收购而言，收购方会以自己的企业文化为主，向被收购方灌输自己的企业文化，但联想却很难具备这样的条件。首先，联想收购了一家规模远大于自己的跨国企业；其次，这家企业有着非常悠久的历史和非常强势的企业文化；最后，联想的中国员工中，缺乏能够在全球推广联想企业文化的人才。打个不恰当的比方：中国历史上北方游牧民族和南方农耕民族的战争，即便北方游牧民族依靠战争征服了农耕民族，但一旦他们进入中原文明腹地，其文化很快就会被更先进的农耕文化所吸收，最后丧失自己的独特性。从收购IBM的PC业务的那一天起，联想原有的企业文化就和IBM那种非常包容、强调沟通的企业文化格格不入。一位已经离开联想的IBM老员工刚到联想上地总部上班的时候，就对联想严格的上班打卡制度非常不理解。而老联想员工则看不惯IBM员工的贵族作派。在中国市场上，相对强势的老联想文化很快占据了上风，一些在IBM工作多年的老员工因为适应不了新的环境和企业文化而选择离开，留下的都是能被强势的联想文化所同化的员工。但是，在鞭长莫及的海外市场，联想只能更多地保留原来IBM的企业文化。这种既不适应PC行业发展趋势、又不匹配联想发展战略的企业文化给联想带来了很大的困扰。在并购后的第一年时间里，联想只能保持联想中国和联想国际（原IBM-PC）两家公司各自独立经营，无法形成合力。经过了一年过渡期之后的2005年12月，联想果断换掉来自IBM的CEO沃德，引进原戴尔亚太区总裁阿梅里奥以及大批来自戴尔的高管。相对于IBM来说，戴尔那种高效、直接、讲求绩效、快速和执行的问题更能适应PC行业，也与联想原有的企业文化有着更高的匹配度。李国刚认为，如果能够将老联想和戴尔两种文化完美地结合起来，将是最为适合PC的企业文化。然而，文化的融合不是简单的相加，还要解决以哪种文化为主体的问题。遗憾的是，由于自身能力的局限，联想过早放弃了已经形成了多年的老联想文化，被外来文化所俘获。戴尔文化中过于强调短期绩效的缺点充分暴露出来。在战略方向上，阿梅里奥固执地坚持以商用大客户和ThinkPad产品为主的策略，对已经到来的PC消费化趋势视而不见；在市场策略上，阿梅里奥对联想的北京奥运营销并不热心，认为这会影响联想的短期业绩，这客观上造成了奥运期间联想在海外的市场推广收效甚微。文化上的“排异性”严重影响了联想的人力资源储备。在全球层面的高管中，老联想人逐渐被边缘化：收购IBM PC之初，老联想人在19人的高管团队中占据9席；而到2008年3月，他们只能在23人中占据6人。出于对前途的绝望，一些刚刚培养出来的中层国际化人才也纷纷离开北京奥运会之后，包括营销总监谢龙在内的联想奥运营销团队多名成员离开，曾经参与了德国消费业务试点的原联想中国商用台式机总经理刘旦另谋高就，这反过来使得中方员工更难以进入联想全球的高管团队。一直在老联想、IBM和戴尔三种企业文化中苦苦挣扎的联想，直到2006年才提出了全新的企业文化和价值观，但连中层员工这个层面都没有能够灌输下去。不少联想中国的中层反映，他们根本不知道新的联想文化到底意味着什么。最终，文化上处于迷航状态的联想集团收获了巨额亏损的苦果。4联想文化的变化带来的思考保持企业文化和战略的高度匹配。无论是进行收购还是自主发展，如果企业文化和战略发生冲突，这就好像是人的左脑和右脑发生冲突，必然会造成混乱。完成收购法律程序的同时，企业就必须确定未来的企业文化，看其与企业的战略是否匹配。如果不能够匹配，企业必须改变其中的一个方面。联想在创业之初选择的企业文化是正确的，也是与它的企业战略是一致的，这也使得企业文化在激励、引导企业战略的实施。而到后期，联想开始实施国际化，后来又收购了IBM的PC业务，就使得原有的企业文化与现有的企业战略不一致，在寻求不到适合新战略的文化之前，企业战略实施就会产生一定困难，甚至是走错方向，最终不能实现企业的战略目标。三、建立符合企业发展战略的企业文化通过对联想及其他国内企业文化与国外企业文化的研究与分析，在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。由联想企业文化的变化可以看出，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。同时，企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源，将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施，都能够得到可靠的保障。参考文献1 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蒇袆肃蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚀膇蒀薀罿膇艿莃羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膃蚇蚃膃芆蒀羂节莈蚅袈芁蒀蒈螄芁膀蚄蚀芀莂蒆肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆袄荿薃蚂袃蒁螈羁羂膁薁袇羁芃螇螃羀蒆薀蝿罿薈蒂肇罿芈蚈羃羈莀蒁衿羇蒂蚆螅羆膂葿蚁肅芄蚄羀肄莆蒇袆肃蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚀膇蒀薀罿膇艿莃羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膃蚇蚃膃芆蒀羂节莈蚅袈芁蒀蒈螄芁膀蚄蚀芀莂蒆肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆袄荿薃蚂袃蒁螈羁羂膁薁袇羁芃螇螃羀蒆薀蝿罿薈蒂肇罿芈蚈羃羈莀蒁衿羇蒂蚆螅羆膂葿蚁肅芄蚄羀肄莆蒇袆肃蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚀膇蒀薀罿膇艿莃羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膃蚇蚃膃芆蒀羂节莈蚅袈芁蒀蒈螄芁膀蚄蚀芀莂蒆肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆袄荿薃蚂袃蒁螈羁羂膁薁袇羁芃螇螃羀蒆薀蝿罿薈蒂肇罿芈蚈羃羈莀蒁衿羇蒂蚆螅羆膂葿蚁肅芄蚄羀肄莆蒇袆肃蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚀膇蒀薀罿膇艿莃羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膃蚇蚃膃芆蒀羂节莈蚅袈芁蒀蒈螄芁膀蚄蚀芀莂蒆肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆袄荿薃蚂袃蒁螈羁羂膁薁袇羁芃螇螃羀蒆薀蝿罿薈蒂肇罿芈蚈羃羈莀蒁衿羇蒂蚆螅羆膂葿蚁肅芄蚄羀肄莆蒇袆肃蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚀膇蒀薀罿膇艿莃羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膃蚇蚃膃芆蒀羂节莈蚅袈芁蒀蒈螄芁膀蚄蚀芀莂蒆肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆袄荿薃蚂袃蒁螈羁羂膁薁袇羁芃螇螃羀蒆薀蝿罿薈蒂肇罿芈蚈羃羈莀蒁衿羇蒂蚆螅羆膂葿蚁肅芄蚄羀肄莆蒇袆肃蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚀膇蒀薀罿膇艿莃羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膃蚇蚃膃芆蒀羂节莈蚅袈芁蒀蒈螄芁膀蚄蚀芀莂蒆肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆袄荿薃蚂袃蒁螈羁羂膁薁袇羁芃螇螃羀蒆薀蝿罿薈蒂肇罿芈蚈羃羈莀蒁衿羇蒂蚆螅羆膂葿蚁肅芄蚄羀肄莆蒇袆肃蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚀膇蒀薀罿膇艿莃羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膃蚇蚃膃芆蒀羂节莈蚅袈芁蒀蒈螄芁膀蚄蚀芀莂蒆肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆袄荿薃蚂袃蒁螈羁羂膁薁袇羁芃螇螃羀蒆薀蝿罿薈蒂肇罿芈蚈羃羈莀蒁衿羇蒂蚆螅羆膂葿蚁肅芄蚄羀肄莆蒇袆肃蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚀膇蒀薀罿膇艿莃羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膃蚇蚃膃芆蒀羂节莈蚅袈芁蒀蒈螄芁膀蚄蚀芀莂蒆肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆袄荿薃蚂袃蒁螈羁羂膁薁袇羁芃螇螃羀蒆薀蝿罿薈蒂肇罿芈蚈羃羈莀蒁衿羇蒂蚆螅羆膂葿蚁肅芄蚄羀肄莆蒇袆肃蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚀膇蒀薀罿膇艿莃羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膃蚇蚃膃芆蒀羂节莈蚅袈芁蒀蒈螄芁膀蚄蚀芀莂蒆肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆袄荿薃蚂袃蒁螈羁羂膁薁袇羁芃螇螃羀蒆薀蝿罿薈蒂肇罿芈蚈羃羈莀蒁衿羇蒂蚆螅羆膂葿蚁肅芄蚄羀肄莆蒇袆肃蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚀膇蒀薀罿膇艿莃羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膃蚇蚃膃芆蒀羂节莈蚅袈芁蒀蒈螄芁膀蚄蚀芀莂蒆肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆袄荿薃蚂袃蒁螈羁羂膁薁袇羁芃螇螃羀蒆薀蝿罿薈蒂肇罿芈蚈羃羈莀蒁衿羇蒂蚆螅羆膂葿蚁肅芄蚄羀肄莆蒇袆肃蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚀膇蒀薀罿膇艿莃羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膃蚇蚃膃芆蒀羂节莈蚅袈芁蒀蒈螄芁膀蚄蚀芀莂蒆肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆袄荿薃蚂袃蒁螈羁羂膁薁袇羁芃螇螃羀蒆薀蝿罿薈蒂肇罿芈蚈羃羈莀蒁衿羇蒂蚆螅羆膂葿蚁肅芄蚄羀肄莆蒇袆肃蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚀膇蒀薀罿膇艿莃羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膃蚇蚃膃芆蒀羂节莈蚅袈芁蒀蒈螄芁膀蚄蚀芀莂蒆肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆袄荿薃蚂袃蒁螈羁羂膁薁袇羁芃螇螃羀蒆薀蝿罿薈蒂肇罿芈蚈羃羈莀蒁衿羇蒂蚆螅羆膂葿蚁肅芄蚄羀肄莆蒇袆肃蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚀膇蒀薀罿膇艿莃羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膃蚇蚃膃芆蒀羂节莈蚅袈芁蒀蒈螄芁膀蚄蚀芀莂蒆肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆袄荿薃蚂袃蒁螈羁羂膁薁袇羁芃螇螃羀蒆薀蝿罿薈蒂肇罿芈蚈羃羈莀蒁衿羇蒂蚆螅羆膂葿蚁肅芄蚄羀肄莆蒇袆肃蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚀膇蒀薀罿膇艿莃羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膃蚇蚃膃芆蒀羂节莈蚅袈芁蒀蒈螄芁膀蚄蚀芀莂蒆肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆袄荿薃蚂袃蒁螈羁羂膁薁袇羁芃螇螃羀蒆薀蝿罿薈蒂肇罿芈蚈羃羈莀蒁衿羇蒂蚆螅羆膂葿蚁肅芄蚄羀肄莆蒇袆肃蕿蚃袂肃芈薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃蝿衿聿芅薂螅膈莇螈蚀膇蒀薀罿膇艿莃羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膃蚇蚃膃芆蒀羂节莈蚅袈芁蒀蒈螄芁膀蚄蚀芀莂蒆肈艿蒅螂羄芈薇薅袀芇芇螀螆袄荿薃蚂袃蒁螈羁羂膁薁袇羁芃螇螃羀蒆薀蝿罿薈蒂肇罿芈蚈羃羈莀蒁衿羇蒂蚆螅羆膂葿蚁肅芄蚄羀肄莆蒇袆肃蕿