借助项目沟通管理提升监理协调工作.doc

借助项目沟通管理提升现场监理组织协调工作摘要：监理服务人员“硬技能”的提升可以立竿见影，也有章可循，但作为组织协调这一“软技能”的培训和提高并非一日之功，并且无法通过一些既定的程序和步骤进行学习。但我们还是可以通过借鉴项目管理中一些科学、成熟地管理方法及手段，来不断地提升组织协调能力，从而提高项目监理整体服务水平。关键词：组织协调；软技能；项目管理方法及手段随着建筑业市场快速发展和日益竞争监理行业市场，对监理服务各项工作提出了新的要求，尤其在组织协调方面。一个建设工程项目绩效的好坏，一方面取决于参与项目参与方的项目管理的水平，另一方面还取决于各方之间的有机协调和配合。有些时候，各方配合的好坏甚至决定项目的成败。并且，这类组织协调的能力、方法及手段无规律和固定格式可遵循、可变因素多、作用对象大多为人，一般通称为“软技能”，而这类技能正是目前监理从业人员的短板。本文试着从项目沟通管理的角度，运用相关理论、方法，并结合项目实施特点，来分析、改进和提升监理的组织协调方面的“软技能”。 1 建立项目沟通管理体系如同施工单位为确保工程施工质量，需建立一套科学、系统完整的质量保证体系。要开展好现场的监理组织协调工作，监理单位也需要有一套自己的沟通管理体系。一般而言，一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：编制沟通计划,信息管理和发布、绩效报告,收尾管理等部分组成。1.1 沟通准备在编制项目沟通计划之前，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。最典型也最重要的项目干系人是客户即建设单位，而项目项目参建单位、项目总监理工程师以及他的上级领导及公司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都是需要进行细致分析。项目干系人的识别依赖于对项目、企业组织架构、管理模式、当地环境、相关法律等因素进行充分的了解。以下主要从责任矩阵和干系人利益期望两个方面进行分析，从而据此来制定相应的沟通计划和沟通方式。1.1.1责任矩阵识别项目干系人的识别方式是很灵活的，实际操作中可根据项目的特点，利用责任矩阵辅助进行干系人识别。本项目为学校工程，属于政府公用重点建设项目，采用代建管理模式，根据项目特点建立项目责任矩阵（详见表1）。表1 项目责任矩阵 个人/部门活动/任务建设单位代建单位勘察设计单位施工单位项目总监政府建设相关主管部门监理公司领导规划设计DBXI报建手续办理IXAAI施工准备IBMCXABMAIA施工建设IBMCXABMAIA变更及签证办理IBMCXBMAA验收IMCXXIA注：X执行工作，D单独或决定性决策，B部分或参与决策，M管理控制，C必须咨询，I必须通报，A可以建议。1.1.2干系人利益期望分析（1） 建设单位：对本工程的期望目标，即建设本工程的真正目的、质量是否要求创优（仅要求质量合格）、工期提前的既得利益、工期延后造成的直接及间接损失等（学校工程对工期比较关注，9月前交付使用）；对监理的期望目标，即对监理的实际授权的态度、与监理合作的意愿（希望监理单位作为代建单位管理上的补充、加强）。（2） 代建单位：对本工程的期望目标，做好前期报建、现场施工管理及收尾工作，确保工程按期保质完成，无重大质量和安全事故的发生。对监理的期望目标，做好现场质量、安全管理及组织协调工作，协助完成项目建设各项目标。（3） 承包单位：对承包单位是低价中标还是合理价中标、承包单位同类工程的业绩、项目经理的业绩、工程量的大小，承包单位投标大纲中承诺投入的人力、物力资源与愿意实际投入的差别，施工方主要管理人员如安全员、项目总工、质检员、资料员的专业技术水平及管理经验等内容。（本项目规模不大约4万平米，但建筑形式复杂、每平米造价较高，管理模式为总承包模式。希望通过本项目锻炼一批年前的管理团队并实现利润最大化）。（4） 勘察设计单位：建设单位、代建选择勘察设计单位的原因、主设人员的专业技术水平、同类工程的设计业绩、勘察设计单位重视本工程的程度等内容。（本项目建筑规模不大，但建筑形式复杂，专业繁多。希望在实现最大利益的同时，达到锻炼年前的项目设计团队的目的）。（5） 政府相关主管部门：是否按照国家、省市及辖区内的各类规范、管理规定开展项目建设工作，确保项目建设合法依规。同时，本项目处于经济开发区内且周边紧邻新建大型住宅社区，质量监督站对本项目的管理要求、标准较高。同时，项目建设对周围居民生活有一定影响。因此，应及时收集汇总影响项目的地方部门管理规定，获取周围居民对本工程的支持态度、相关的环境保护要求等内容和信息，以减少对项目建设的影响。1.2编制沟通计划项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整、系统的沟通计划，导致沟通非常混乱。项目沟通计划是确定利害关系者的信息交流和沟通要求。项目干系人都必须准备该项目“语言”进行沟通。并且要明白：每个项目干系人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。谁需要何种信息、何时需要以及相应如何将其交到他们手中就好通过沟通方式和手段。因而沟通计划对于项目的成功很重要。沟通管理计划包括以下内容：干系人沟通需求；用于沟通的信息，包括格式、内容和各部分细节；谁接收信息，谁产生信息；传送信息的建议方法和技术；沟通频率；增加解决问题的过程；用于更新沟通管理计划的修订过程。下表是结合项目沟通经验编制的沟通计划表(表2）。表2 沟通管理计划表项目名称：项目干系人沟通需求信息搜集信息归档信息发布备注信息时间方式搜集方式搜集人归档格式负责人发布方式发布人编制人： 项目总监： 批准日期：1.3沟通信息管理和发布项目实施过程周期较长，而且参建各方较多，因此项目建设过程中会产生大量的信息量，而且信息内容及来源十分广泛、复杂，能否有效地做好信息的管理和发布将直接影响到项目管理工作的成效。沟通信息管理的目的：通过有组织的信息流通和传递，使项目决策者能及时、准确地获取相应信息，从为科学决策提供依据。主要工作：工程建设信息的获取、存储、存档、处理和沟通交流进行合理的组织和控制。常用的沟通信息管理表单有：项目信息沟通报告、项目员工沟通表、部门/单位冲突协调表、会议纪要及签收单、项目监理月/周报、项目部内部业务便签、工作联系单、监理日志等。发布的载体主要包括：项目会议、口头通知或书面文件发布、共享网络电子数据库、传真、电子邮件、语音邮件和电视会议等。 1.4收尾管理仅通过下发和上报会议/沟通纪要及各类表单仍然不够的，即使沟通是有效和畅通的，但由于建设项目干系人众多，文化背景、受教育程度不同，接收渠道受限等因素，导致对沟通信息的理解和掌握也不尽相同。这就需要对结果进行确认和跟踪。例如在每次监理例会上参加各方达成了3点共识并形成了会议纪要，那么总监理工程师就需要跟踪确认已达成的3点共识是否得到了有效的执行，如未执行，存在何种问题和干扰因素?是否需要将执行情况/存在问题或影响因素报告给相关干系人?直至沟通结果按照预期执行。具体沟通检查通过表3进行。表3 项目沟通检查表沟通内容时间目的目标对象承办人效果判定备注好一般差2 选择沟通渠道2.1沟通渠道的种类在信息传递过程中，发送者并非直接把信息传给接受者，中间需要经过某些人的转承，这就出现了一个沟通渠道的问题。每个项目都有自身的组织管理模式、项目工程特点，为了达到有效管理的目的，应根据项目情况、阶段和沟通对象的不同，采取不同的沟通渠道和模式，以实现上下、左右各部门/单位之间的信息顺利、准确及时的沟通。目前，沟通渠道分为正式和非正式两种。其中，正式渠道虽然多种多样，但主要常用有五种沟通渠道，其具体比较详见表4。表4 各种沟通渠道（模式）的比较 沟通渠道 指标链式轮式环式Y式全通道式解决问题的速度适中快慢适中快正确性高高低高适中领导者的突出性相当显著非常显著不发生非常显著不发生士气适中低高适中高2.2 沟通渠道运用（1）全通道式。项目监理部成员相对较少，且彼此间相互了解，故而项目监理内部人员之间的沟通协调以全通道式沟通为主。采用该渠道，可以使得项目监理成员之间民主气氛浓厚，满意程度较高，增强项目监理团队合作精神，提升项目监理部成员士气。由于项目监理部往往须面对众多的、各种各样的项目干系人，所解决的问题往往在各专业间交叉、所面临的困难复杂而多变，为保证决策的准确性、及时性及项目监理目标的完成，在日常工作中项目监理成员之间非常有必要采取全通道的沟通，就遇到的问题进行充分的交流讨论。如监理工作中土建专业监理工程师往往会遇到与给排水、暖通、电气交叉的涉及质量、进度、安全等方面的诸如调整水电、暖通埋管等方面的问题，则此时应由总监及时组织土建、暖通、电气及相关专业的监理工程师就此问题进行全方位的分析汇总，平衡各方面的利益，方能作出正确的决策。同时，电气监理工程师也应当就由于承包单位电气设备安装不合格返工造成的土建成品损坏、进度延后等问题与总监、土建监理工程师进行充分的沟通，从而实现快速、准确地解决现场施工问题。（2） 非正式渠道。非正式沟通有形式不拘、直接明了、速度快，在过程中能较好地处理人际关系的特点，在日常的监理工作过程可充分利用该沟通渠道，解决一些棘手问题。 在对总承包单位上报监理审核的施工组织设计、施工方案、分包单位资质报审等文件审核及下发监理通知单、工程暂停令等监理指令过程中，在正式签发审核意见及下发监理指令之前，应就监理方审核中发现的问题及不足、提出此问题的依据、问题如不及时整改所将面临的风险、整改期限、整改要求等与总承包单位项目经理详细阐述并充分沟通。以便于总承包单位准确理解监理单位意图，及时全面按监理方要求进行整改。同时，监理方还应所将签署的报审意见、指令及时与建设（代建）单位进行汇报沟通，以取得建设（代建）单位的支持，从