《组织职能》PPT课件-2.ppt

第六章 组织职能 主要内容： 第一节 组织概述 第二节 组织设计的原则 第三节 组织设计的权变因素 第四节 组织设计的基本形式 第五节 人力资源管理 若拿走我的财产 但留给我这个组织 ，五年之内，我就会 卷土重来。 小阿尔弗莱德 斯隆 【开篇案例】 CMP出版公司组织结构的演变 Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇 ，经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立 的组织结构将所有重大决策都 集中在他们手中，公司运作得 非常好。 到1987年，公司出版的10种商 业报纸和杂志都在各自的市场 上占据了领先地位。他们所服 务的计算机、通讯技术、商务 旅行和医疗保健市场也为公司 成长提供了充分的机会。 1987年情况发生的变化：想约 见戈里的人早上8:00就要在办 公室外等候。员工越来越难以 得到对日常问题的答复。要求 快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个 成长中的公司已经不适应了。 认识这一问题后，他们立即对公司 组织进行了重组： 1.将公司分解为可管理的单位 分部。每个分部配备一名经理，授 予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些 分部。他们夫妇和各分部经理都是 该委员会的成员。 分部经理向委员会汇报工作，委员 会负责确保各分部按公司的总战略 运作。 组织结构变革的效果：共出版了 14种刊物，年销售额达到近2亿美 元，公司收益按公司设定的30%的 年增长率目标不断增加。 CMP出版公司的例子说明了什么呢 ？在组织演进过程中选择合适的结 构是至关重要的。 【讨论题】 什么是组织结构？列举你所知道的 组织结构的形式。 组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计？ 第一节 组织概述 一、组织结构 组织结构是描述组织的框架体系 ，即基本架构，是对完成组织目标 的人员、工作、技术和信息所作的 制度性安排。组织结构可以用复杂 性、规范化和集权化三个基本特性 来描述： 1复杂性：指组织内部结构的分化 程度。一个组织分工越细、组织层 级越多、管理幅度越大，组织的复 杂性就越高；组织的部门越多、各 单位的地理分布越分散、协调人员 及其活动也就越困难。 2正规化：指组织依靠制定的工作 程序、规章制度、规则引导员工行 为的程度。 3集权化：集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。决策高度集中在组织 的上层，问题由下而上传递给高层 管理人员，由他们选择合适的行动 方案，这时组织的集权化程度就较 高；反之，一些组织授予下层人员 更多决策权力时，组织的集权化程 度就较低。 集权和分权 集权程度集权程度 分权程度分权程度 保持的职权量保持的职权量授权量 高度分权高度分权 高度集权高度集权 概括国内外学者的观点，组织设 计就是指对一个组织的结构进行规 划、构造、创新或再构造，以便从 组织结构上确保组织目标的有效实 现。 二、组织设计 一般管理的理论家所提出的组 织设计的经典概念，为管理者 从事组织设计提供了一套可遵 循的原则。从这些原则提出至 今，几十年过去了，社会发生 了巨大变化，但这些原则中的 大部分仍然对我们设计一个有 效运作的组织有重要参考价值 。 第二节 组织设计的原则 本节我们探讨5条基 本的组织设计原则，它 们一直指导着组织设计 工作。同时也说明为了 反映组织活动的日益复 杂多变，这些原则是如 何得到修正的。 一、劳动分工 传统的组织设计是建立在劳动分 工的基础之上的。斯密认为，分工 程度越高，工作效率越高。劳动分 工使不同工人具有的多样技能得到 有效的发挥和利用。传统学者们将 劳动分工视为增加生产率的一个不 尽的源泉。这适合专业化没有得到 普遍推广的情况，应用劳动分工总 能产生更高的生产率。 物极必反，由于劳动分工带来的 工作单一、重复，员工感到疲劳、 厌倦，导致低生产率、劣质品、旷 工和高的离职率等。罗宾斯教授将 这种现象称为人员的非经济性。劳 动分工发展到一定程度之后，这种 人员的非经济性会超过专业化分工 带来的经济优势。20世纪60年代， 这种情况出现了。 如何解决？通过工作的扩大化和丰 富化，让员工独立完成一项完整的 任务，或组织团队进行工作协作， 以提高员工的成就感，激发员工的 工作积极性，而不是缩小工作范围 来提高生产率。 二、统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主 管直接负责，在上下级之间形成一 条清晰的指挥链，否则，下属可能 要面对来自多个主管的冲突要求或 优先处理要求而无所适从，所以必 须防止多头领导。 这一原则适合组织相对简单的情 况，今天许多组织仍然严格遵守它 。 三、权责对等原则 职权(Authority)指的是管 理职位所固有的发布命令和希望命 令得到执行的这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定 的、内在的的权力，任职者可以从 该职位的等级或头衔中获得这种权 力。 职责(Responsibility)一 个人得到某种“权力”时，他 也就承担一种相应的“责任” 。要区别两种不同形式的职责 ：执行职责和最终职责。管理 者可以向下授予执行职责，这 一职责可能会进一步下授，但 最终职责永远不能下授，管理 者必须对授予了执行职责的下 属的最终行为负责。 区分职权关系的两种形式直 线职权与参谋职权。 直线职权（Line Authority）是 指给予一位管理者指挥其下属工作 的权力。这种上级下级职权关 系从组织的最高层贯穿到最底层， 从而形成了一条指挥链（Chain of Command），如下图。 首席执行官首席执行官 总裁总裁 副总裁副总裁 地区地区 3 3 执行副总裁执行副总裁 地区地区 1 1 地区地区 2 2 地区地区 4 4 地地区区 5 5 副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁 副总裁 执行副总裁执行副总裁 指挥链 在指挥链中的每个链环处，拥 有直线职权的管理者均有权指 导下属人员的工作，并无须征 得他人同意而做出某些决策。 指挥链中的每个管理者，也都 要听从其上级的指挥。 参谋职权（Staff Authority） 是为直线职权服务的顾问性质的职 权。 参谋职权的产生随着组织规 模的扩大，直线管理者发现他们没 有足够的时间、技能或办法有效地 完成工作，因此，配置了参谋职权 职能来支持、协助，为他们提供建 议，减轻他们的信息负担。 直线与参谋职权 执行董事执行董事 执行董事助理执行董事助理 运作董事运作董事采购董事采购董事其他董事其他董事人事董事人事董事 单位单位1 1经理经理 单位单位2 2经理经理 采购采购人事人事采购采购运作运作运作运作 人事人事 直线职权直线职权 参谋职权 职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力，是通过组 织安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分 ，未必需要有职权才能能产生权力 。 举例说明职权和权力的区别。 为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力？ 1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的 可能人数。 四、层幅适当原则 管理幅度与管理层次 1 1 4 4 1616 6464 256256 10241024 40964096 1 1 40964096 512512 6464 8 8 作业人员=4096， 管理幅度=4， 管理层次=7， 管理人员=1365 作业人员=4096， 管理幅度=8， 管理层次=5， 管理人员=585 1、当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比 2、管理层次的设计应进一步考虑到组织规模的大小和领导 者的有效管理幅度等因素 管理幅度的影响因素 Width of span affected by： 人员的 素质和能力 环境和自身 的变化速度 工作类别 Width Width of span of span affected affected byby 组织 沟通状况 工作性质 人员的 倾向性 2.管理幅度的重要性： 它决定了管理层次和管理人员的 多少。随着计算机技术的日益成熟 和广为应用，组织中层的职能正逐 渐由计算机处理来完成，使得管理 幅度变宽和组织层次减少，组织也 日益由高耸型走向扁平化。 3. 管理幅度的扩大 管理大师汤姆比特斯（Tom Peters)对沃尔玛（3个层级） 超过西尔斯（12个层级）公司 的预见。 这个例子说明了什么呢？ 用宽的管理幅度设计扁平组 织的趋势。 补充 管理大师 Tom Peters早在20世纪80年代中期就预见了沃尔玛与西尔斯零售界 世界霸主的地位之争。“西尔斯不会有机会的”，大师说，“一个12层次的公司无 法与一个只有3个层次的公司抗争”。应该说 大师有点夸大其词，大师这个结论清 楚地反映了近年来出现的一管理宽度的扩大实现组织结 构的扁平化这一趋势。 越来越多的组织正在努力扩大管理宽度。例如像通用电气和雷诺兹金属等公 司，他们的管理者的管理跨度已经拓宽到1012位下属比15年前扩大了一倍。 丰田汽车公司在首席执行官和工人之间只有7个层次，而通用汽车公司是21个 层次，福特是17个，它们之间的竞争力之比我们都很清楚。另外，纳科（Nucor） 公司总部的职员，包括董事会和秘书在内，只有21人，他们控制着遍布美国的22家 钢铁厂，而他们的效率就比美国钢铁公司（U.S.Steel）和伯利恒（Bethlehem） 钢铁公司等大工厂的效率高出20%60%。 4.影响管理幅度的因素： 接受更多训练、具有更丰富经验 的下属；下属任务的相似性；任务 的复杂性；工作地点的相近性；使 用标准程序的程度；组织管理信息 系统的先进程度；组织文化的凝聚 力，以及管理者的管理风格等。 五、部门化原则 组织设计的实质是按劳动分工 的原则将组织中的活动专业化 ，劳动分工创造了专家，也对 协调提出了要求。将专家归并 到一个部门中去，在一个管理 者指导下工作，可以促进协调 。 部门的建立通常根据开展工作 的职能、所提供的产品和服务、 目标顾客、所覆盖的地理区域、 或生产工艺流程等，即：职能部 门化,产品部门化，顾客部门化 ，地区部门化，工艺流程部门化 。 职能部门化 某制造工厂按职能划分的部门 工厂经理工厂经理 工程经理工程经理会计经理会计经理 制造经理制造经理采购经理 采购经理 产品部门化 制造制造 营销营销 总裁总裁 制造制造营销营销 副总裁副总裁-燃料燃料 副总裁副总裁- -化工制品化工制品 副总裁副总裁-润滑油润滑油 制造制造营销营销 顾客部门化 销售董事销售董事 零售部经理零售部经理 批发部经理批发部经理 政府机构部经理政府机构部经理 地区部门化 销售副总裁销售副总裁 西部区域西部区域 销售主任销售主任 南部区域南部区域 销售主任销售主任 中西部中西部 销售主任销售主任 东部销东部销 售主任售主任 工艺流程部门化 工厂主管工厂主管 浇铸部浇铸部 经理经理 冲压部冲压部 经理经理 制管部制管部 经理经理 精轧部精轧部 经理经理 检验检验 部经部经 理理 第三节组织设计的权变因素 并不存在适合于所有情况的唯一 的“理想”组织设计。真正理想的 组织设计取决于各种权变因素。我 们首先考察组织设计的两种一般模 式，然后分析它们各自适用的权变 因素情况。 组织设计的一般模式 （1）机械式结构(官僚组织)：综合使用传统设计 原则，表现为高度复杂性，正规化和集权化。 （2）有机式结构 (适应性组织)：表现为低复杂性，低正规 和分权化。 （3）有机附加结构。 在机械式结构的基础上在机械式结构的基础上 ，附加某种有机式的结，附加某种有机式的结 构。构。 （1）任务小组结构 （2）委员会结构 一、机械式与有机式组织 1. 机械式组织(也称官僚行政组织) 是综合使用传统设计原则的自然产 物。坚持统一指挥就会产生一条正 式的职权等级链，每个人只受一个 上级的控制和监督。而保持窄的管 理幅度，并随着组织层次的提高缩 小管理幅度，这样就形成了一个高 耸的、非人格化的组织结构。 古典学者们提倡所有组织都必 须是高度复杂化、高度正规化 和高度集权化的。组织结构应 该像高效率的机器，以规则、 条例和正规化作为润滑剂。 2.有机式组织(也称适应型组织)： 它是低复杂性、低正规化和分权化 的组织结构。是一种松散、灵活、 具有高度适应性的组织形式，不具 有标准化的工作和规则条例，可根 据需要迅速地做出调整。有机式组 织也进行劳动分工，但人们所作的 工作并不是标准化的。 机械结构与有机结构 特点机械结结构有机结结构 外部环环境稳稳定、简单简单 、确定 变动变动 、复杂杂、不确定 专业专业 化程度高低 职权职权 集中程度集中于高层层集中于每一层层中有能力 的人 如何解决冲突由领导领导 解决由相互作用解决 信息沟通垂直沟通横向沟通 忠诚诚的对对象制度任务务和群体 影响力的基础础建立在职权职权 基础础上 建立在个人能力基础础上 规规章制度多少 机械式与有机式组织 机械式组织机械式组织 严格的层级关系严格的层级关系 固定的职责固定的职责 高度正规化高度正规化 正式的沟通渠道正式的沟通渠道 集权式决策集权式决策 合作合作 不断调整的职责不断调整的职责 低度正规化低度正规化 非正式沟通渠道非正式沟通渠道 分权式决策分权式决策 有机式组织有机式组织 职务设计（Job DesignJob Design）。）。 职务设计：将组织的诸多任务进行组合，构成 若干个完整的职务。 不同的任务组合就创造了多种职务设计选择。 良好的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。 （1）职务专业化：将职务化分为细小的专业化的专业化的 任务。 过度专业化会带来低效率。但很多组织在继续采用过度专业化会带来低效率。但很多组织在继续采用 这一方式设计职务。这一方式设计职务。 特点特点：工作简单、重复、标准化，任务狭窄。工作简单、重复、标准化，任务狭窄。 （2）职务扩大化：通过扩大职务范围而使之得到 横向扩展。 职务范围 一项职务要求的不同任务数量，以及工 作周期的重复频率。 （3）职务丰富化：通过增加工作的评价职责使职 务纵向扩展。允许员工以更大的主动权，独立性和允许员工以更大的主动权，独立性和 责任感去从事一项完整的活动。责任感去从事一项完整的活动。 （4）职务转换：周期性地在不同任务的职务间对 进行转换。 拓宽工作领域，给予更多工作体验，能为高度层职 务作准备。 纵向轮换：升职，降职；横向轮换：水平方向上多纵向轮换：升职，降职；横向轮换：水平方向上多 样化。样化。 职务说明书 职务名称：市场部经理 部 门：市场部 直接上司：营销付总经理 直接下属：5人 职 位：市场推广、公关助理、美工 职务概述：市场信息网络的建设和管理；品 牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理 。 工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年 提高本公司品牌的知名度和美誉度。 工作职责： u 1） 根据公司营销策略，指导各 区域办事处制订市场开发计划； u 2） 负责对各办事处在网络的建 设、市场信息的收集、公关活动、 广告宣传等方面进行专业性地指导 和监督； u 3） 直接负责与国家级设计院、 政府有关部门的关系的建立，并督 促区域办事处与之进行日常沟通、 联络； u 4） 指导并监督区域办事处区域 合作网络（包括和单位与个人）的 建立、维护与发展。并建立合作网 络档案； u 5） 每月一次，向总经理提交市 场总体分析报告； u 6） 根据各区域市场的情况，计 划、指导、监督办事处开展区域的 钢结构产品推广活动或品牌推广活 动。 u 7） 根据客户的重要程度分别制 订接待方案，承担客户接待工作； u 8） 负责各区域广告、宣传计划 的制订，并负责组织实施。 u 9） 负责统一制作公关活动和广 告宣传所需各类资料和物品； u 10） 负责各区域办事处新闻稿件 的征集、汇编，并于每月的25日前 向总部办公室传递。 u 11） 负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。 u 12） 负责对本部门员工的工作情 况进行监督、考核； u 13） 在本部门人员编制范围内， 提出人员招聘、解聘、调动等建议 ； u 14） 批准本部门员工的休假和1 天以内的事假，但本人例外。 任职资格： 1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历 2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年 以上 3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的 人际交往能力和表达能力； 4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好 的修养和风度 工作情况： 1）工作时间： 每天8小时 2）加班要求： 有时需要加班 3）该岗位其他条件或要求： 经常需要出差 二、组织设计的权变因素 1.战略与结构：组织结构是帮 助管理者实现其目标的手段。目标 产生于组织的总战略，所以，组织 结构应当服从于组织的总战略，如 果组织战略作了重大调整，就必须 修改组织结构以适应和支持战略的 调整和变革。 钱德勒研究的结论： 公司战略的变化先行于并且导致 了组织结构的变化。 钱德勒建议：随着公司战略从单 一产品向纵向集成、再向多样化经 营转变，管理者会将组织从有机式 向更加机械式转变。 解释：什么是纵向集成和多角化 经营？ 2.规模与组织结构 组织规模对其结构有明显的影响。 大型组织会提高组织的复杂性程度 ，并连带提高专业化和正规化程度 ，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组 织规模对结构的影响随着规模的增 大在逐渐减弱。 3.技术与组织结构： 任何组织都需要通过技术将投入 转换为产出，那么，组织设计就必 须随技术的变化而变化。特别是技 术范式的重大转变，往往要求组织 结构做出相应的改变和调整。 Woodward 把技术分为三类：单件 小批量生产技术、大批量生产技术 和流程生产技术。 她的研究结论是：一个组织的技术 性质是组织结构的重要决定因素。 单件小批量生产和连续型生产企业 采用有机式结构最为有效，而大量 生产企业与机械式结构相匹配，则 是最为有效的。 佩罗（Charles Perrow）的研究： 佩罗打破了只在制造业内研究技术 与组织之间关系的局限性，提出了 从部门层次上研究部门技术与部门 结构之间关系的框架，是对组织理 论研究的一大贡献。 佩罗提出，组织中每一个部门都 是由专门技术组成的集合体。技术 受两个方面的影响： 工作的多变性和可分析性。 所谓工作的多变性是指技术在工作 过程中发生意外变化的概率的情况 ； 可分析性是指技术在工作过程中可 被分析的难易程度。 佩罗认为，组织内部门技术越是 常规化，组织规范化、集权化程度 就越高，采用机械式组织结构的效 率也就越高；组织内部门技术越是 非常规化，组织规范化、集权化程 度就越低，这时采用柔性有机式组 织结构的效率就越高。 4.环境与结构 机械式组织在稳定的环境中运作 最为有效;有机式组织则与动态的 、不确定的环境最匹配。 v 分工/协作v 效率v 部门化 v 权利/责任v 公平/秩序v 层级化 出发点 本质 核心 组织 目标 第四节 组织设计的基本形式 第四节 组织设计的基本形式 一、简单结构 所谓为简单结构，就是指组织是 低复杂性、低正规化和集权化的。 它是一种“扁平”结构，通常只有 两、三个纵向层次，有一个松散的 员工队伍，决策权集中于某一个人 。在这种组织结构中，经营者与所 有者为同一个人。 简单组织结构简单组织结构 珍妮 营业员A 营业员B采购员 简单组织结构反应快速、灵活、运 营成本低、责任明确。 缺点是随着组织的成长，它就显得 日益不适合了。这种组织形式，由 于低的正规化和高度集权导致信息 滞积于高层，决策缓慢。当组织规 模扩大的时候，如果经营者还试图 独揽大权，包揽所有决策，势必影 响企业的发展。 二、职能型结构 职能型结构是一种以职能为导向 的组织结构形式。 特点：将技能相似的专业人员集 合在各自专门的职能机构内，并在各 自的业务范围内分工合作，组织任务 集中明确，上行下达。 总经理总经理 生产经理生产经理 财务经理财务经理 运作部运作部 人事经理人事经理 装配部装配部 优点：适应了大生产分工合作 的要求，提高了专业化管理水 平，降低了设备和职能人员的 重复性，减轻了高层管理者的 责任压力，使其能专心致力于 最主要的决策工作。 缺点：组织中常常因为片面追求 职能目标而看不到全局的最佳利益 。没有一项职能对最终结果负全部 责任。职能经理们的职能只涉及组 织的一部分，对其他职能的接触非 常有限。因此，这种结构不能给管 理者带来关于整个组织活动的广阔 视野。 在相当简单、稳定的环境中，职能 型结构可能是最理想的选择。 职能型结构不会消失，因为永远需 要职能专家，但在今天的企业环境 中，职能型管理人员作决策的机会 越来越少，而跨职能的团队将会变 得越来越重要。 三、分部型结构 也称事业部型结构。它指组织面 对不确定的环境，按照产品类型、 顾客类型;、地域及流程等不同的业 务单位分别成立若干事业部，并由 这些事业部进行独立业务经营和分 权管理的一种分权式结构类型。 总经理总经理 事业部事业部B B事业部事业部C C事业部事业部A A 市场部市场部财务部财务部生产部生产部 工厂工厂B B工厂工厂A A 当管理者按照他们所提供的产品 或服务的类型组织事业部时，他们 采取的是一种产品结构；当管理者 按照经营运作所在国家或全世界的 区域来组织事业部时，他们采取的 是地域结构；当针对顾客的类型组 织事业部时采取的是市场结构，如 图所示。 A.产品结构 CEO 公司经理 洗衣机事业部照明事业部电视事业部 产品事业部 职能 B.地域结构 CEO 公司经理 北部地区中部地区南部地区地域事业 部 职能 C.市场结构 CEO CEO 公司经理公司经理 大企业大企业 客户客户 小企业客小企业客 户户 个人客个人客 户户 市场事市场事 业部业部 职能职能 管理原则：“集中政策，分散经营”。 优点：最高管理层可专注于公司的 战略决策等事务。各事业部可以更 好地以顾客为中心促进资源的有效 整合。有利于调动经营者的积极性 ，培养“多面手”级的管理人才。有 利于发挥经营者的灵活性和主动性 ，提高对市场竞争环境的敏捷适应 性。 缺点：各事业部有完备的职能部门 ，机构重复，管理人员增多，管理 成本增高。相互间支持与协调困难 ，限制资源共享，出现各自为政的 部门主义倾向，损失总体利益，影 响组织长远目标的实现。 事业部制的组织结构适用于采用 多样化战略、国际化战略的大型组织 ，组织的产品或服务分散在各个市场 ，且规模较大。 四、矩阵型组织(Matrix Structure): 1.组织结构: 由纵横两套管理系统组 成纵向职能管理系统和横向项 目系统。它打破了统一指挥的传统 原则，创造了双重指挥链。 使用职能部门化获得专业化经济 ，在这些职能部门之上，配置了一 些对组织中的具体产品、项目和规 划负责的经理人员，使职能部门化 和产品部门化交织在了一起。 2.如何运作？员工有两个上司职 能部门的经理和项目组的经理，两 位经理共同享有职权。项目经理对 项目小组成员行使有关实现项目目 标的权力，晋升、工资、年度评价 的职权留给职能经理。 一个航空公司的矩阵型组织 工程设计制造合同管理采购会计 人力资源 项目A 项目B 项目D 设计组 设计组 设计组 制造组 制造组 制造组 制造组 合同组 合同组 合同组 合同组 采购组 采购组 采购组 采购组 会计组 会计组 会计组 会计组 HR组 HR组 HR组 HR组 设计组项目项目C C 3.优点与缺点： 优点：促进一系列复杂而独立的 项目取得协调，同时又保留将职能 专家组合在一起所具有的经济性。 缺点：它造成了混乱，隐藏着权 力斗争的倾向。 五.战略联盟与网络型组织(Network Structure): 战略联盟（Strategic Alliance） 是两个或多个公司为生产或销售某 种产品而交换或共享资源的一种正 式协议。 “网络结构”(Network Structure)是一个组织为生产和销 售某种产品而与供应商、制造商和 分销商结成的一系列战略联盟。 一个小的核心组织 以项目为中心 以合同为基础 有效发挥核心业务专长的协作型 组织形式。 产生背景：进入1990年代以后， 市场环境的不确定性增强，竞争空 前激烈，消费者需求的多样化和个 性化，使得这些巨型组织无力控制 环境，规模本身不再是竞争制胜的 利器。反之，这些庞然大物适应能 力差，反应迟钝，动作缓慢，效率 低下的弊端在新环境下越发突出。 网络型组织(Network Structure): 经理小组 独立的研 发公司 中国的工厂代理销售商 广告代理 对小企业来说，网络结构是合适 的选择。相比较而言，小企业在资 金、技术、规模上无法与大企业相 抗衡。 网络结构也适用于一些大型组织 。如耐克公司。 耐克神话 在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的 耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着 做两件事：一件事是建立全球营销网络， 另一件事是管理它遍布全球的公司。不用 一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍 及全球的帝国。一双耐克鞋，生产者只能 获得几个美分的收益，而凭借其在全球的 销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百 美元的利润。 网络组织的优点： 全球性的竞争能力。 劳动力的灵活性和挑战性。 所有组织结构中最精干的一种。 网络组织的缺点： 缺乏实际控制。 具有较高的不确定性。 员工忠诚度可能较低。 六. 组织的附加结构 有时组织需要在保持整体结构稳定 性的同时，增加组织结构的灵活性，这 时候就可以将一个具有柔性的结构附加 在整体结构之中。组织中的附加结构主 要有两种：工作小组和委员会。 (1)工作小组：是一种临时性结构，其目的是 完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一 群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织 成员构成，因而是一种矩阵式结构。 (2)委员会：是执行某方面管理职能并实施群 体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可 以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会 。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。 集权和分权 Centralization & Decentralization v 影响集权和分权的因素 决策的代价 政策的一致性 组织的规模 组织的成长方式 管理哲学 管理人员的数量和 素质 控制技术和手段 v 集权和分权的标志 决策的数量 决策的范围 决策的重要性 决策的审核 授 权 ( P.152) Delegation v Delegation 上级将自己的职权授给下属，使下属拥有 相当的自主权和行动权 授权过程授权过程 委派任务 委任权力 明确责任 授权原则授权原则 视能授权 明确责任 逐级授权 适度授权 授权的障碍 v害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成） v害怕竞争（忌才，怕下级超过自己） v害怕失去权威性 v强烈的被奖赏的欲望 v需要工作的感觉 子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地 方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱 ，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得 井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏 百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑， 从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请 教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱 回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以 十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成 任务。” 点评：现代企业中的领导人，喜欢把一切事 揽在身上，事必躬亲，从来不放心把一件事 交给手下人去做。这样，使得他整天忙忙碌 碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂 额。其实，一个聪明的领导人，应该是子贱 二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协 作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时 ，也能减轻管理者的负担。在公司的管理方 面，要相信少就是多的道理：你抓得少些， 反而收获就多了。管理者，要管头管脚(指 人和资源)，但不能从头管到脚。 组织的类型 Organization types vOfficial organization 企业中体现企业目标所规定的成员之间职 责的组织体系 以效率的逻辑效率的逻辑为联系的纽带 vUnofficial organization 共同工作中产生的，具有共同情感的团体 。 以情感的逻辑情感的逻辑为联系的纽带 非正式组织的积极作用 解决正式组织难以解决或不适合解决的问题 维持企业人员的稳定与团结 有利于加强沟通和协作，协调人际关系 承认、引导、规范、改变 总结：组织工作 1.组织工作：根据组织目标，对必须实现的各项任务加以 分类归并，设计组织结构，确定并维护组织内部关系的 过程。 2.组织工作过程： v 确定目标； v 确定实现目标所需的活动、业务，分类、归并； v 部门化； v 确定层次结构； v 确定职权关系； v 维护、调整、变革。 V型飞雁 大雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈 v型。这些雁飞行时定期变换领导者，因为为首 的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的 真空。科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单 独飞行多出12%的距离。合作可以产生一加一大 于二的倍增效果。据统计，诺贝尔获奖项目中， 因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立 的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居80% 。 点评：分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流 被更多的管理者所提倡，如果我们能把难的事情 变得简单，把简单的事情也变得很容易，我们做 事的效率就会倍增合作，就是简单化、专业化、 标准化的一个关键，世界正逐步向简单化、专业 化、标准化发展，于是合作的方式就理所当然地 成为了这个时代的产物。一个由相互联系、相互 制约的若干部分组成的整体，经过优化设计后， 整体功能能够大于部分之和，产生1+12的效果 。 【讨论题】 什么是组织结构？列举你所知道的组 织结构的形式。 组织设计的依据是什么？你认为传统 的组织设计的原则在今天还是用吗？试进 行讨论。 哪些因素影响着组织结构的设计？ 简述机械式组织与有机式组织的区别和 它们的适用范围？ 请你根据组织结构图判断它的组织结 构的类型。 中国联通组织结构图 管理大师汤姆比特斯（Tom Peters)对沃尔玛（3个层级） 超过西尔斯（12个层级）公司 的预见。 这个例子说明了什么呢？ v中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑 ，设户长；10邑为一卒，设司观官；10卒设一乡 ，设卒师；3乡归一县，设县师；10县为一属， 设大夫，5属归一国，设宰相。齐国的管理层次 为多少？ v讨论内容： 谈谈事业部流行的原因及条件 课堂讨论课堂讨论 返回返回 案例分析：杜邦公司组织结构的变革 美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上 最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在 这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构 历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点 和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构， 曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式 ，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。 1.成功的单人决策及其局限性 历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族， 1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着 两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年， 儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药 厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与 他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美 国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展 起来。 整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决 策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。 亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公 司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军 ”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴 的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称 着“恺撒型经营管理”。 这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上 是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决 策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所 有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配， 亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全 力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅， 努力降低价格。亨利接任时公司负债高达50多万， 但其后来却成为行业的首领。 在亨利的时代，这种单人决策式的经营基 本上是成功的。这主要是因为： （1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400 万美元的资产； （2）经营产品比较单一，基本上是火药； （3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难 以超越； （4）市场变化不甚复杂。 单人决策之所以取得了较好效果，这与“ 将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时 ，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自 写的信不下25万封。 但是，正因为这样，亨利死后，继承者的 经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的 第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而 尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。 他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝 对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函 ，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。 1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两 位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这 不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时 的经营方式已与时代不相适应。 2.集团式经营的首创 正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将 公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家 威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且 具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进 管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。 他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马 的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管 理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策 改为集团式经营的公司。 集团式经营最主要的特点是建立了“执行 委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下， 是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间， 大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执 行委员会主席。 1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主 管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。 公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长 期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理 职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基 本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之 上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购 、制造、人事等工作。 执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报 ，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政 策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问 题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法， 权力高度集中于执行委员会。 各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审 核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批 准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依 据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自 各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月 按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的 销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还 要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发 展方案。 由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集 中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则， 所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促 进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的 五种炸药占当时全美总产量的64%74%，生产的无 烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国 军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918 年增加到3亿美元。 3.充分适应市场的多分部体制 杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展， 以后逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重 问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化 经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从 膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企 业成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会 指出：问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是 1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多 企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业 需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商 品流量的能力。 继续保持那种使高层管理人员陷入日常经 营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构 形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的 销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关 重要的问题。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列 组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组 织结构。 在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财 力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而 不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等 。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运 输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以 独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这 种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定 的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生 产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联 系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织 管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管 理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指 标加以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应。 由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理 分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精 力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的 各项政策。 新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集 团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大 的弹性，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在20世纪20 年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生 产的75%100%,垄断了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司 还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断 新的化学产品生产。从30年代到60年代，被杜邦公司首先控 制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素 、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的 制造，并迅速转向氢弹生产。 4.“三头马车式”的体制 杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结 构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下 去适应需要的。例如，60年代后期，公司发现 各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行 委员会都不了解，因此又一次作了改革