hrm3工作分析与设计.ppt

工作分析与工作设计工作分析与工作设计 学习目标学习目标 了解如何对工作流程进行分析了解如何对工作流程进行分析 了解工作分析的作用和重要性了解工作分析的作用和重要性 了解工作分析所需要的信息了解工作分析所需要的信息 了解工作分析的程序与方法了解工作分析的程序与方法 了解工作设计的方法了解工作设计的方法 一则招聘广告：一则招聘广告： 诚聘：诚聘： 具有大学学历的个人。有意者请打电话：具有大学学历的个人。有意者请打电话： 12345671234567 经济学视角：经济学视角： 工作：任务和职权工作：任务和职权 工作与任务工作与任务 工作是任务的集合工作是任务的集合 设计良好的工作应该是在技术上有互补性的设计良好的工作应该是在技术上有互补性的 任务集合任务集合 一项工作应该分多少项工作：一项工作应该分多少项工作： 管理工作任务多管理工作任务多 生产工作任务少生产工作任务少 工作任务指派的准则工作任务指派的准则 亚当亚当. .斯密斯密17761776年就指出劳动分工受市场规模的限制年就指出劳动分工受市场规模的限制 准则一：在小企业中，工作通常是广泛的，包含了准则一：在小企业中，工作通常是广泛的，包含了 比大企业更多的任务集合比大企业更多的任务集合 准则二：当相关劳动力市场中个人技能组合专业化准则二：当相关劳动力市场中个人技能组合专业化 程度提高时，工作中所包含的任务就会减少；当相程度提高时，工作中所包含的任务就会减少；当相 关劳动力市场上劳动力质量提高时，它的专业化程关劳动力市场上劳动力质量提高时，它的专业化程 度也将进一步提高。度也将进一步提高。 企业所要承担的是那些任务？企业所要承担的是那些任务？ 企业必须确定那些东西需要自己制造，那些企业必须确定那些东西需要自己制造，那些 可以从外边采购可以从外边采购 如果外部的教育和培训供给不足，企业需要如果外部的教育和培训供给不足，企业需要 的技能必须自己提供，特别是新兴行业的技能必须自己提供，特别是新兴行业 随着行业市场的扩大，外部要素市场发育成随着行业市场的扩大，外部要素市场发育成 熟，企业可以转向外部采购熟，企业可以转向外部采购 多重任务和多种技能多重任务和多种技能 多重任务：员工有可能且被要求执行多种任多重任务：员工有可能且被要求执行多种任 务务 多技能：员工有能力执行多种任务多技能：员工有能力执行多种任务 二者相关二者相关 多技能的优点多技能的优点 灵活性：灵活性： 员工之间可相互替代员工之间可相互替代 大企业中灵活性的价值可能较小企业中低大企业中灵活性的价值可能较小企业中低 沟通沟通 团队方式下价值更大团队方式下价值更大 促进创新促进创新 多技能的员工更易创新多技能的员工更易创新 员工技能多样化可以增强企业适应变革的能力，但创新员工技能多样化可以增强企业适应变革的能力，但创新 又可能使员工的技能过时，可能产生创新阻力又可能使员工的技能过时，可能产生创新阻力 再造工程再造工程 再造工程的实质是消除专业化的某种做法，再造工程的实质是消除专业化的某种做法， 增加多重任务的水平，提高企业的运营效率增加多重任务的水平，提高企业的运营效率 。 多重任务的优点：多重任务的优点： 节约信息传递的时间节约信息传递的时间 节约了启动时间节约了启动时间 节约了官僚成本节约了官僚成本 那些任务应当整合在一起？那些任务应当整合在一起？ 供给因素：一项任务的技能使员工可以执行供给因素：一项任务的技能使员工可以执行 另一项任务另一项任务 任务越复杂，可整合在一起的任务越少任务越复杂，可整合在一起的任务越少 整合在一起的任务应当是互补的整合在一起的任务应当是互补的 任务越复杂，工作会从一个员工传递给另一个任务越复杂，工作会从一个员工传递给另一个 监督困难监督困难 整合在一起的任务应当容易监督整合在一起的任务应当容易监督 任务设计的一般原则任务设计的一般原则 企业规模增大，个人技能专业化提高，职业企业规模增大，个人技能专业化提高，职业 发展日趋成熟，外部劳动力市场能执行所要发展日趋成熟，外部劳动力市场能执行所要 求的任务，沟通和起始成本不高时，整合在求的任务，沟通和起始成本不高时，整合在 一起的任务应该越来越少一起的任务应该越来越少 当生产过程中任务相互补充，完成不同任务当生产过程中任务相互补充，完成不同任务 所需要的技能重叠程度高，任务的可监督性所需要的技能重叠程度高，任务的可监督性 大体相当，这时任务应当整合在一起大体相当，这时任务应当整合在一起 工作与工资工作与工资 工作是薪资等级的别称工作是薪资等级的别称 员工现有等级与未来工作之间的薪资差异大小决定员工现有等级与未来工作之间的薪资差异大小决定 了员工为了晋升而努力工作的程度了员工为了晋升而努力工作的程度 如果工作本身缺乏激励，企业可以设计更多的中级如果工作本身缺乏激励，企业可以设计更多的中级 职位，压低起始职位的薪金抬高晋升之后的薪金职位，压低起始职位的薪金抬高晋升之后的薪金 薪资水平和晋升的可能性是激励员工的重要因素薪资水平和晋升的可能性是激励员工的重要因素 工作与培训工作与培训 不同的工作包含不同的培训成分不同的工作包含不同的培训成分 员工在选择工作时，会考虑工作中包含培训员工在选择工作时，会考虑工作中包含培训 的数量及培训的通用性和专用性的数量及培训的通用性和专用性 设计出含培训成分的工作容易招聘到员工设计出含培训成分的工作容易招聘到员工 学习的意愿与能力正相关，企业设计的工作学习的意愿与能力正相关，企业设计的工作 若能提供更多的学习机会，则能招到有才干若能提供更多的学习机会，则能招到有才干 的员工的员工 工作、职权和责任工作、职权和责任 工作头衔确定了任职者的职权，在组织中的工作头衔确定了任职者的职权，在组织中的 地位及报告关系，承担责任的大小地位及报告关系，承担责任的大小 如军队的职级如军队的职级 职权和责任的大小还经常决定于员工能力的职权和责任的大小还经常决定于员工能力的 差异差异 企业采用什么样的职权结构，取决于拒绝好企业采用什么样的职权结构，取决于拒绝好 的项目的成本与接受坏计划的成本之间的比的项目的成本与接受坏计划的成本之间的比 较较 纳伪和拒真纳伪和拒真 纳伪：接受了一个不好的计划纳伪：接受了一个不好的计划 拒真：拒绝了一个好计划拒真：拒绝了一个好计划 TCLTCL生产手机的决策生产手机的决策 生生产产手机手机不生不生产产手机手机 生生产线产线 盈利盈利优优秀决策秀决策拒真拒真错误错误 生生产线产线 亏亏损损纳伪错误纳伪错误优优秀决策秀决策 决策决策 组织决策越激进，拒真的概率就越小，但纳组织决策越激进，拒真的概率就越小，但纳 伪的概率就越大伪的概率就越大 组织决策越保守，拒真的概率就越大，但纳组织决策越保守，拒真的概率就越大，但纳 伪的概率就越小伪的概率就越小 A B C D 拒真的概率 纳伪的概率 纳伪拒真曲线 01 1 错误的权衡与工作结构错误的权衡与工作结构 纳伪的成本越高，企业就应该执行严格和集中的决纳伪的成本越高，企业就应该执行严格和集中的决 策程序策程序 拒真的成本越高，企业就应该执行宽松和民主的决拒真的成本越高，企业就应该执行宽松和民主的决 策程序策程序 错误边界的改善：为了降低犯错误的概率，企业需错误边界的改善：为了降低犯错误的概率，企业需 要增加信息拥有量，但信息是有成本的要增加信息拥有量，但信息是有成本的 信息投资的合理性取决于投资的净收益与错误决策信息投资的合理性取决于投资的净收益与错误决策 损失之间的相对大小损失之间的相对大小 信息投资的方式信息投资的方式 更多的投资招聘到更好的员工更多的投资招聘到更好的员工 对现有员工更多的投入对现有员工更多的投入 购买外部的咨询服务购买外部的咨询服务 扁平化与官僚型金字塔结构扁平化与官僚型金字塔结构 扁平化：扁平化： 每个人对决策的接受和否定都有比较大的权限每个人对决策的接受和否定都有比较大的权限 减少拒真，增加纳伪减少拒真，增加纳伪 官僚型金字塔结构官僚型金字塔结构 上一级可以否决下一级的意见上一级可以否决下一级的意见 减少纳伪，增加拒真减少纳伪，增加拒真 中间道路中间道路 官僚型组织结构 D 拒真的概率 纳伪的概率 工作职权结构与 错误类型 扁平化组织结构 中间道路 工作结构的选择依据工作结构的选择依据 工作收益的分布形式：工作收益的分布形式： 正向空间小，负向空间大正向空间小，负向空间大 正向空间大，负向空间小正向空间大，负向空间小 对成分布对成分布 概率 收益 -30亿10万 收益分布形式一 0 正向小，负向大正向小，负向大 油轮船长油轮船长 企业需要将纳伪的错误减少到最小，宁可拒企业需要将纳伪的错误减少到最小，宁可拒 真的错误大真的错误大 应采用官僚型金字塔结构应采用官僚型金字塔结构 给员工的授权小，不鼓励创新给员工的授权小，不鼓励创新 对管理体系健全的大企业，担心声誉和资金对管理体系健全的大企业，担心声誉和资金 的损失，可以采用官僚型结构的损失，可以采用官僚型结构 概率 收益 收益分布形式二 -10万1亿0 正向大，负向小正向大，负向小 如网络公司，风险投资家如网络公司，风险投资家 企业需要将拒真的错误减少到最小，宁可纳企业需要将拒真的错误减少到最小，宁可纳 伪的错误大伪的错误大 应该采用扁平化的结构应该采用扁平化的结构 向员工授权，鼓励冒险和创新向员工授权，鼓励冒险和创新 收益分布形式三 概率 0 -1000万1000万 收益 对称分布对称分布 大多数企业符合对称分布大多数企业符合对称分布 企业应寻求平衡企业应寻求平衡 团队工作方式比较适宜团队工作方式比较适宜 使员工适应工作还是是工作适应使员工适应工作还是是工作适应 员工员工 招聘时技能的可观察性招聘时技能的可观察性 技能的全面性和专业性技能的全面性和专业性 组织中潜在职位空缺的规模组织中潜在职位空缺的规模 招聘时技能的可观察性招聘时技能的可观察性 如果招聘时企业容易评价工作申请人的技能如果招聘时企业容易评价工作申请人的技能 水平，企业可以挑选特定的员工安排在特定水平，企业可以挑选特定的员工安排在特定 的工作岗位的工作岗位 如果招聘时企业无法评价工作申请人的技能如果招聘时企业无法评价工作申请人的技能 水平，或申请人非常相似，就可以设计工作水平，或申请人非常相似，就可以设计工作 以适应员工个人以适应员工个人 技能的全面性和专业性技能的全面性和专业性 当员工具有多种技能，让工作适应人比较好当员工具有多种技能，让工作适应人比较好 当员工的异质性比较高，招聘特定的员工适当员工的异质性比较高，招聘特定的员工适 应工作岗位比较好应工作岗位比较好 组织中潜在职位空缺的规模组织中潜在职位空缺的规模 大企业职位数目多，可以让工作适应员工；大企业职位数目多，可以让工作适应员工； 小企业职位数目少，可以让员工适应工作小企业职位数目少，可以让员工适应工作 小企业为员工提供了学习多重技能的环境；小企业为员工提供了学习多重技能的环境； 大企业为员工充分发挥能力提供了空间大企业为员工充分发挥能力提供了空间 自认为能力比较高且不愿意流动的员工最好自认为能力比较高且不愿意流动的员工最好 选择大企业工作选择大企业工作 工作分析实务工作分析实务 工作分析工作分析 组织结构组织结构 工作流程工作流程 工作分析工作分析 工作分析工作分析Job AnalysisJob Analysis 工作分析是获得与工作有关的详细信息的过工作分析是获得与工作有关的详细信息的过 程。这些信息包括需要完成的任务的信息，程。这些信息包括需要完成的任务的信息， 和完成任务的需要的人员的信息（如教育背和完成任务的需要的人员的信息（如教育背 景，经验，专业训练等）景，经验，专业训练等） 。 工作分析相关概念工作分析相关概念 任务任务TaskTask：员工在某一时间段内为达到某一特定目员工在某一时间段内为达到某一特定目 的所进行的一项活动。打印一封信的所进行的一项活动。打印一封信 职责职责ResponsibilityResponsibility：一个员工承担的一项或多项任一个员工承担的一项或多项任 务组成的活动。务组成的活动。 工作工作JobJob：在特定的组织中，一个或多个任务由一：在特定的组织中，一个或多个任务由一 名特定的员工承担，就形成了工作。工作强调的是名特定的员工承担，就形成了工作。工作强调的是 任务任务 职位职位 PositionPosition：工作性质、在组织中的位置或对组工作性质、在组织中的位置或对组 织贡献度相似一组岗位的统称。如部门经理（人力织贡献度相似一组岗位的统称。如部门经理（人力 经理，财务经理等），职位强调的是层级和上下级经理，财务经理等），职位强调的是层级和上下级 关系关系 工作分析相关概念工作分析相关概念 职系职系seriesseries（职位族）：指由性质相同或相似，但（职位族）：指由性质相同或相似，但 职责、难易程度不同的一系列职位的总称。管理系职责、难易程度不同的一系列职位的总称。管理系 列，操作系列，营销系列等列，操作系列，营销系列等 职级职级rankrank：工作性质不同或主要职务不同，但其困：工作性质不同或主要职务不同，但其困 难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同 的职级为同一职等。横向具有可比性，研究员，教的职级为同一职等。横向具有可比性，研究员，教 授，高级工程师授，高级工程师 职业职业OccupationOccupation：指具有某种相似特征，个人在社指具有某种相似特征，个人在社 会中所从事的作为主要生活来源的工作。会中所从事的作为主要生活来源的工作。 职业 职业运动员 职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球 职位族 棒球手 工作 内野手外野手接投球手 第 一 垒 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手投球手 职责 一些防守任务 职位职位职位 工作分析中的术语工作分析中的术语 工作分析中的术语工作分析中的术语 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1 B11 B10 B9 B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D1 E6 E5 E4 E3 E2 E1 ABCDE 职组1职组2 职系（职位族） 职级 A13 A12 A11 A10 A9 A8 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1 工作分析相关概念工作分析相关概念 工作描述工作描述Job description:Job description:也称为工作说明，也称为工作说明， 是以书面的叙述的方式来说明工作中需要从是以书面的叙述的方式来说明工作中需要从 事的活动，以及工作中使用的工作设备和工事的活动，以及工作中使用的工作设备和工 作条件的信息。作条件的信息。 工作规范工作规范Job specification:Job specification:说明承担这项工说明承担这项工 作的员工所必须具有的特定技能、工作知识作的员工所必须具有的特定技能、工作知识 、能力和其他身体和个人特征的最低要求。、能力和其他身体和个人特征的最低要求。 工作分析所包含的信息工作分析所包含的信息 职务设置的主要目的职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力主要职责、任务、权力 职务的隶属关系职务的隶属关系 工作条件工作条件 所需知识和技能所需知识和技能 工作分析所应包含的信息工作分析所应包含的信息-7W-7W 为什么（为什么（WhyWhy）：职位设置的目的）：职位设置的目的 谁做（谁做（WhoWho）：任职资格和条件）：任职资格和条件 做什么（做什么（WhatWhat）：工作职责，工作内容，工作）：工作职责，工作内容，工作 产出，活动标准产出，活动标准 何时做（何时做（WhenWhen）：时间要求，活动频率）：时间要求，活动频率 在哪里（在哪里（WhereWhere）：工作地点和环境）：工作地点和环境 为谁做（为谁做（For whomFor whom）：与那些岗位发生联系）：与那些岗位发生联系 如何做（如何做（HowHow）：工作规范，流程，使用设备，）：工作规范，流程，使用设备， 衡量标准等衡量标准等 职务说明书职务说明书 基本资料 （1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 职务说明书职务说明书 职务说明书职务说明书示例示例 基本资料 工作职责 绩效标准 工作关系 任职资格 工作分析的重要性工作分析的重要性 工作分析的主要任务是对现有工作进行分析工作分析的主要任务是对现有工作进行分析 ，从而为其他的人力资源管理实践如甄选、，从而为其他的人力资源管理实践如甄选、 培训、绩效评价及薪酬等搜集信息。培训、绩效评价及薪酬等搜集信息。 工作分析的目的-1 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一 致的意义，实现工作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提 供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调 动与指派。 工作分析的目的工作分析的目的- -2 2 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致 员工不满、工作效率下降的原因。员工不满、工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人 员执行监督职能及员工进行自我控制。员执行监督职能及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施 ，将危险降至最低。，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革 提供依据。提供依据。 任务责任职责 技能 工作规范 工作说明 工作分析 能力知识 人力资源计划 招 聘 选 择 人力资源开发 绩 效 评 估 报 酬 和 福 利 安 全 与 健 康 劳 动 关 系 人力资源研究 均 等 就 业 工作分析：人力资源 管理的最基本工具 工作分析的程序工作分析的程序 阶阶段段步步 骤骤 内容内容 第一第一阶阶段段 工作分析的范工作分析的范围围 1 1 决定工作分析的目的决定工作分析的目的 2 2 确定工作分析的目确定工作分析的目标标工作工作 第二第二阶阶段段 工作分析的方法工作分析的方法 3 3 确定所需信息的确定所需信息的类类型型 4 4 识别识别 工作信息的来源工作信息的来源 5 5 选择选择 工作分析的具体程序工作分析的具体程序 第三第三阶阶段段 信息的收集与分析信息的收集与分析 6 6 收集工作信息收集工作信息 7 7 分析信息分析信息 8 8 向向组织报组织报 告告结结果果 9 9 定期定期检查检查 工作分析信息工作分析信息 第四第四阶阶段段 工作分析方法的工作分析方法的评评价价 1010以收益、成本与合法性以收益、成本与合法性为标为标 准准评评价工作价工作 分析分析结结果果 工作分析的目标工作工作分析的目标工作 工作的重要性大工作的重要性大 工作的完成难度大工作的完成难度大 工作内容产生变化工作内容产生变化 收集工作分析资料的人员收集工作分析资料的人员 工作分析专家工作分析专家 最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面 主管主管 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息 的速度也比较快的速度也比较快 首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某 些情况下难以保证信息的客观性些情况下难以保证信息的客观性 工作的任职者工作的任职者 对工作最熟悉，信息收集速度快对工作最熟悉，信息收集速度快 收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员 工间矛盾工间矛盾 工作分析的方法工作分析的方法 定性的工作分析方法定性的工作分析方法 定量的工作分析方法定量的工作分析方法 工作描述工作描述 工作规范工作规范 工作分析的评价工作分析的评价 定性的工作分析方法定性的工作分析方法 工作实践法工作实践法 观察法观察法 面谈法面谈法 问卷法问卷法 工作日志法工作日志法 关键事件法关键事件法 工作实践法工作实践法 工作分析人员亲自从事所要分析的工作，掌工作分析人员亲自从事所要分析的工作，掌 握第一手材料。握第一手材料。 可以准确了解工作实际情况何在体力、环境可以准确了解工作实际情况何在体力、环境 和社会方面的要求。和社会方面的要求。 适用于短期可以掌握的工作。适用于短期可以掌握的工作。 不适用于需要进行大量训练的和危险的工作不适用于需要进行大量训练的和危险的工作 。 观察法观察法 工作分析人员观察所需要分析的工作过程，工作分析人员观察所需要分析的工作过程， 一标准格式记录各个环节的内容、原因和方一标准格式记录各个环节的内容、原因和方 法。法。 优点是可以比较全面深入地了解工作的要求优点是可以比较全面深入地了解工作的要求 。 适用于主要有身体活动完成的工作。适用于主要有身体活动完成的工作。 不适用于脑力劳动成分比较高的工作，和处不适用于脑力劳动成分比较高的工作，和处 理紧急事物的间歇型工作。理紧急事物的间歇型工作。 面谈法面谈法 与工作承担者进行面谈。以标准的格式记录，使问与工作承担者进行面谈。以标准的格式记录，使问 题和回答限制在于工作有关的范围内。题和回答限制在于工作有关的范围内。 个别员工面谈法，集体员工面谈法，主管面谈法。个别员工面谈法，集体员工面谈法，主管面谈法。 面谈过程中，工作分析人员要客观被动的接受信息面谈过程中，工作分析人员要客观被动的接受信息 ，不介入，不评价需要分析的工作。，不介入，不评价需要分析的工作。 优点是简单、迅速、适用面广。缺点是工作分析资优点是简单、迅速、适用面广。缺点是工作分析资 料容易失真扭曲。料容易失真扭曲。 咨询公司必须采用的方法咨询公司必须采用的方法 如果企业自己访谈，采用重点使用如果企业自己访谈，采用重点使用 一个岗位应该多次访问一个岗位应该多次访问 访谈分析法访谈分析法 注意事项注意事项 事先拟好访谈题目事先拟好访谈题目 选择好谈话对象选择好谈话对象 与被访谈者密切合作与被访谈者密切合作 说明访谈目的说明访谈目的 让被访谈者充分讲话让被访谈者充分讲话 访谈者尽量不发表意见访谈者尽量不发表意见 被访谈者主管最好在场被访谈者主管最好在场 面谈时做好记录面谈时做好记录 剔除访谈中的水分剔除访谈中的水分 面谈法面谈法 典型问题包括：典型问题包括： 你做那些工作？主要职责？如何完成？你做那些工作？主要职责？如何完成？ 在那些地点工作？工作由那些环境和条件？在那些地点工作？工作由那些环境和条件？ 工作需要怎样的学历背景、经验、技能条件或专工作需要怎样的学历背景、经验、技能条件或专 业执照？业执照？ 基本的绩效标准？基本的绩效标准？ 工作有那些生理上、情绪上及感情上的要求？工作有那些生理上、情绪上及感情上的要求？ 工作的安全及卫生状况？等工作的安全及卫生状况？等 工作者自我记录分析法工作者自我记录分析法 工作日志法：要求任职者每天工作结束之后工作日志法：要求任职者每天工作结束之后 记下工作的细节，由此来了解工作的性质。记下工作的细节，由此来了解工作的性质。 可以用，但周期长，对偶然性的季度性的工可以用，但周期长，对偶然性的季度性的工 作记录不上，工作量大（时间上可能有水分作记录不上，工作量大（时间上可能有水分 ） 工作日志填写实例工作日志填写实例 序号序号工作名称工作名称工作内容工作内容工作工作结结果果所用所用时间时间备备注注 1 1 复印复印协议协议 文件文件4 4页页6 6分分钟钟存档存档 2 2 起草文件起草文件贸贸易代理易代理 委托委托书书 8 8页页7575分分钟钟报报上上级审级审 批批 3 3 贸贸易洽易洽谈谈玩具出口玩具出口1 1次次3030分分钟钟承承办办 4月8日 工作开始时间：8：30 工作结束时间：17：30 工作者自我记录分析法工作者自我记录分析法 典型事例法：对实际工作中工作者特别有效典型事例法：对实际工作中工作者特别有效 或者特别无效的行为进行简短的描述，通过或者特别无效的行为进行简短的描述，通过 积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的 要求。要求。 问卷法问卷法 设计问卷，由承担工作的员工来填写，或工作设计问卷，由承担工作的员工来填写，或工作 分析人员填写。分析人员填写。 优点：优点： 调查样本两大。可以从许多员工那迅速得到工作分调查样本两大。可以从许多员工那迅速得到工作分 析资料，节省时间和人力，费用低、速度快。析资料，节省时间和人力，费用低、速度快。 调查表可以在工余时填写，不影响工作调查表可以在工余时填写，不影响工作 调查的资料可以数量化，由计算机进行处理。调查的资料可以数量化，由计算机进行处理。 缺点：缺点： 设计调查表花费较多时间、人力和费用。设计调查表花费较多时间、人力和费用。 填写调查表由工作者单独进行，缺少交流。填写调查表由工作者单独进行，缺少交流。 问卷调查分析法问卷调查分析法 注意注意 提出的问题要准确提出的问题要准确 问题设定可用两种方式（开口式：设计比较简单，但信问题设定可用两种方式（开口式：设计比较简单，但信 息归纳难；闭口式：答案众多时可能答案没有列出，答息归纳难；闭口式：答案众多时可能答案没有列出，答 案比较少时使用案比较少时使用 注意提问次序（从大到小，从前到后注意提问次序（从大到小，从前到后 要一事一问要一事一问 问题要简洁，表达要清楚问题要简洁，表达要清楚 问题要防止诱导问题要防止诱导 检查问卷，（小范围试验）检查问卷，（小范围试验） “ “工作职责工作职责” ”信息采集信息采集 开口式开口式 1 1、您的工作岗位有哪些工作大项目，清分别列出、您的工作岗位有哪些工作大项目，清分别列出 2 2、每个大项目分几个中项目，清分别列出、每个大项目分几个中项目，清分别列出 3 3、每个中项目分几个小项目，清分别列出、每个中项目分几个小项目，清分别列出 4 4、每项工作每日、每月需要多长时间？、每项工作每日、每月需要多长时间？ 5 5、偶然或临时工作有哪些，每项工作在每日、月、季占、偶然或临时工作有哪些，每项工作在每日、月、季占 用多长时间？用多长时间？ 闭口式闭口式 （1 1）您在工作中直接对（）您在工作中直接对（ ）进行监督：）进行监督：A A一般员工；一般员工；B B 基层领导；基层领导；C C部门领导；部门领导；D D分公司领导；分公司领导；E E专业技术人员；专业技术人员； F F营销人员；营销人员；G G其他人员（请注明）其他人员（请注明） 定量的工作分析方法定量的工作分析方法 职位分析问卷法职位分析问卷法( (Position Analysis Position Analysis Questionnaire, PAQ)Questionnaire, PAQ) 管理岗位描述问卷法管理岗位描述问卷法( (Management Position Management Position Description Questionnaire, MPDQ)Description Questionnaire, MPDQ) 功能性工作分析方法功能性工作分析方法( (Functional Job Functional Job Analysis, FJA)Analysis, FJA) 职位分析问卷法职位分析问卷法 19721972年由年由E.J.McCormickE.J.McCormick提出提出 是目前应用最广泛，研究的最透彻的工具是目前应用最广泛，研究的最透彻的工具 有有194194个项目组成个项目组成 187187项分析完成工作过程中员工活动的特征项分析完成工作过程中员工活动的特征 7 7项涉及薪酬问题项涉及薪酬问题 职位分析问卷法职位分析问卷法 所有问项可以被划分为六个部分：所有问项可以被划分为六个部分： 信息投入：工作者从哪里以及如何获得完成工作所必需信息投入：工作者从哪里以及如何获得完成工作所必需 的信息。的信息。 脑力过程：在执行工作的时候需要完成的推理、决策、脑力过程：在执行工作的时候需要完成的推理、决策、 计划以及信息加工活动。计划以及信息加工活动。 工作产出：工作者在执行工作的时候所发生的身体活动工作产出：工作者在执行工作的时候所发生的身体活动 以及所使用的工具和设备等。以及所使用的工具和设备等。 同他人的关系同他人的关系 工作环境：物理环境，社会环境工作环境：物理环境，社会环境 其他特点其他特点 职位分析问卷法职位分析问卷法 特点特点 通过这种技术被分析的工作信息是可以在不同的通过这种技术被分析的工作信息是可以在不同的 工作之间进行对比的，而不论这些工作是相似的工作之间进行对比的，而不论这些工作是相似的 还是不相似的。还是不相似的。 它不仅涵盖了工作环境，还涵盖了投入、产出以它不仅涵盖了工作环境，还涵盖了投入、产出以 及工作过程。及工作过程。 管理岗位描述问卷管理岗位描述问卷 W.W.TornowW.W.Tornow和和 P.R.PintoP.R.Pinto再再19761976年提出年提出 主要用来分析管理者的工作主要用来分析管理者的工作 与与PAQPAQ方法非常相似方法非常相似 包括包括208208个用来描述管理人员工作的问题，个用来描述管理人员工作的问题， 这些问题可被划分为这些问题可被划分为1313个类别。个类别。 管理人员自己填写管理人员自己填写 采用六分标准对每个项目进行评分。采用六分标准对每个项目进行评分。 功能性工作分析方法功能性工作分析方法 美国训练与就业属开发出来的。美国训练与就业属开发出来的。 假设每一种工作的功能都反映在数据、人、假设每一种工作的功能都反映在数据、人、 事情三要素的关系上。由此对各项工作进行事情三要素的关系上。由此对各项工作进行 评估。评估。 各要素中，基本功能都有其重要性的等级。各要素中，基本功能都有其重要性的等级。 观察法 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 面谈法 效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度 ；对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广 ；可在业余进行；易于量化 ；可对调查结果进行多方式 、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险 的工作 典型事 例法 可揭示工作