人力资源管理技巧.ppt

,选,非人力资源经理的 人力资源管理技巧,留,用,育,管理者的10个角色,人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员,信息类角色 监听员 传播者 发言人,决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者,正式的权力和地位,NOKIA经理指南,预防性管理,招聘：HR vs 一线经理,HR 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程,一线经理 辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 参与向候选人传达信息,选才：HR vs 一线经理,HR 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及咨询,一线经理 确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定,提高竞争优势的人力资源管理实践,选才篇,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率(Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作预览来降低流失率 帮助公司创建一只文化上 更加多样化的队伍,招聘规划流程,雇佣中的误区,定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情绪智能 寻找“超人”,选才如何给公司带来竞争优势,提高生产率 减少培训成本,美国西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。” 在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。,组织冰山,表面形式（公开的） 目标，技术，结构 财政资源，技巧与能力,内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突,收集集中的，与工作相关的信息,做完整的有关行为表现的记录,做客观的，准确的评估,非常有价值，相对准确的面试,行为表现和面试相结合,过去的行为能预见将来,行为是一个人过去曾做过、说过的事实,例子？,STAR方法,目标 Target,行动 Action,结果 Result,情景 Situation,如何判断候选人在撒谎？,很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我（我是最好的之一） 语言流畅，但象背书,非 言 语 行 为 表 现,眼神,身体姿势,手势,面部表情,有效的,可疑的,目标和维度：职位：销售代表,目标： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准 维度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力,如何问出关于行为表现的问题,引导 探寻 总结 直截了当 理论性的,评估中的十大误区,像我,晕轮效应,使用不相关的信息,忽视相关信息,相比错误,盲点,首因效应,近因效应,从众心理,培训为什么不等于回报？,参加培训的是成年人 学习类型不同 学习的最佳组合,每个培训流程的环节 都会有障碍 1， 决定教什么 2，决定怎样使参加者的学习效果达到最大化 3，选择适当的培训方法 4，保证培训被用于工作上 5，确定培训方案是否有效,育才篇,成年人的学习方式,10% AGILE 灵活型的 60% REACTIVE 反应型的 30% BLOCKED 阻塞型的,培训为什么不等于回报？,学习的原则,PARTICIPATION 参与,TRANSFERENCE 转移,FEEDBACK 反馈,REPITITION 重复,RELEVANCE 相关,培训不是万能的！-有效的解决方案,缺乏知识 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统,表现障碍 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接,培训的手段千差万别,阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等,通过培训改变行为冰山模型,培训项目,知识,技能,态度,行为,让下属称呼你为“教练”,教练是如何工作的? 你从“老鹰的训练课 程”中学到了什么？,说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。,培训时的误区-回顾,用才篇,绩效考核用人之本 “问题员工”适才适岗,适才 适岗,员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划,企业的业务计划是自上而下,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与 个人的目标,企业的目标,自上而下、层层落实,工作目标的形成,开始工作之前的原因有：,他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 ？ ？ ？ ？,开始工作之后的原因有：,他们认为 做这项工作对他们没有 出现的障碍 他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有 ？ ？,绩效考核 出现于70年代； 被称为“结果趋向的评估”； 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。,绩效管理,是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程； 是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,建议模式,设立目标,行为表现回顾,个人发展,技能评估,绩效考核系统的好处是什么？ 对个人？ 对经理？ 对公司？,绩效考核比较烦，比较烦！,雇员没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,绩效考核流程,获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统,一个中心 两个基本点,绩效考核的三大类型,效果主导型,行为主导型,品质主导型,常用考评方法介绍,1，雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method),要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如： 优秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5%,B,C,D,3, 关键事件法 (Critical Incident Method),美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实 该考评一般不单独使用,优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具,目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 德鲁克 管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 成果管理 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,目标管理的缺点（MBO）,运气？ 不可控制因素？ 短期行为？ 绩效标准因雇员不同而不同 经常不被使用者接纳,目标管理（MBO）-步骤,目标确定 执行计划 检查 自我调节 评价,目标设定的要求及依据,Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,目标设定窍门,设立目标的7个步骤,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,行为表现反馈频率,积极的反馈正面指导反馈,保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的,真心的 及时 经常 逐渐减少,建设性反馈金点子,“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,做一下深呼吸，保持冷静 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感,接受反馈五部曲,程序化技能（ Process skills）和专业技能 （Professional skills） 基于价值观基础上的技能（Value based skills） -软技能,技能评估,程序化技能和专业技能,新手,创新者,指导者,完全胜任者,初步胜任者,1,2,3,4,5,基于价值观 基础上的技能 符合要求 有待提高,培训及发展计划的手段千差万别,阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务 小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等,绩效评估误区,晕轮效应,趋中趋势,心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性）,个人偏见/定式,像我,近因效应 （近期行为偏见）,政治压力,对比误差,盲点,从众心理,四种绩效评估结果-怎么办？,1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。,如何对待绩效不佳者？,确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。,冲突处理,工作冲突,人际冲突,（）目标差异 （）时间差异 （）工作性质差异 （）缺乏沟通 （）地域差异 （）争夺资源 （）组织分工 （8） 背景不同 （9 ) 团体意识(本位主义),冲突的原因,冲突的二维模型,决断,不决断,不合作,合作,*竞争(暴力),*回避,*妥协,*协作,*迁就(适应),决断-满足自己的要求,合作-满足对方的要求,处理冲突的策略,理解对方的想法或情绪 提出试探性的问题求解 给予支持性的温暖语言 问对方的深层次需求 确认双方发生实际情况 共同讨论解决冲突方法 说明你的立场以及方法,如何与脾气暴躁的员工建立好的员工关系,管理者作为调停者的十种失败,听完陈述后，就没词了 向二者之一表示赞同 在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西 阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈 认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题,建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议 引导双方攻击你 缩小问题的严重性 换话题（如要求帮助解决你自己的问题） 当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结）,企业建立淘汰机制的重要性,刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。 刺激新的管理方法的引进 有机会辞退不适用的人 裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力 “鲶鱼效应” 促进企业改善管理，提高工作效率。 “淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。 “淘汰”是领导者不可推卸的责任。,优化员工经理义不容辞的责任,解聘员工的指导方针,要 确保员工是从经理那里而不是从同事那里听到解雇的消息 在适当情况下，对员工的过去的贡献表示感谢 提供职业介绍所或者猎头的联系方式,不要 急于将愤怒的员工推出工作现场，除非真正存在安全问题 在重要的日子激怒员工，如就职10年纪念日或他的生日等 在员工休假期间或刚刚返回工作时告诉他坏消息。,淘汰办法,委以虚职 职位分立， 消减权力 工资手段 累积小过失,合同期的管理方法 业绩考核 自我“爆炸” 最高任职年龄 让别人来“聘用”他,建立有效的淘汰机制,违法：依据劳动合同 违纪：依据员工手册 不符合规范：依据服务规范 不胜任：依据绩效考核 没有发展潜力：依据企业发展战略 经济性裁员：依据企业效益,问题员工的使用,“问题员工”是不断违反公司纪律的底线，经常在其他人员中引起混乱或存在一些让人无法接受的行为举止并导致工作效率下降的人。,合格 合适,问题员工的具体表现形式,用人之长 功高盖主 完美主义 闷葫芦型的老黄牛 标新立异 容人之短 推诿责任 爱找碴儿 光说不干夸夸其谈 脾气暴躁,与狼共舞不受伤 小人 阿谀奉承 阳奉阴违 落井下石,1，功高盖主,特点 与客户签了一项重要合约；开发了新的销售网络；对于新产品的研发提出了决定性的意见，功劳远远超过了管理他的人 分为“服从”和“不服从”两种,解决方案不服者,解决方案服从者,2，完美主义,优点,缺点,与完美型一起做事,要知道他们敏感而容易受到伤害 提出周到有条不紊的办法 具体实践诺言 更细致、更精确和理智 列出任何计划的长、短处 务实 不要越轨、遵循规章制度 整洁是非常必要的,3，“闷葫芦型”的老黄牛,缺点,优点,管理方式 尊重对方的性格特点 耐心，不过分热情 找共同点：像我 投其所好 谈话时先多问封闭式问题 不用经常追问事情进行的怎麽样 把目标定得明确 尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动 称赞 培训，让他掌握说出自己的感受的技巧,4，标新立异,特点 不安定，违反纪律，煽动情绪的倡导者 聪明好动，个性鲜明， 思考式不拘泥于形式，有各种奇思妙想 公司制度对他们来说是个障碍 是人力资源部门“心中永远的痛”,管理方式 尊重特点 适才适岗 ？ ？,容人之短-1，推诿责任,根源： 过分严厉的处罚 上司没有正确分派职责或确切定义职责 上司没有向下属解释他们的责任是什麽,解决方案 上司先树立敢于承认错误的榜样 SMART目标 你来做你负责-授权 培训-7habits,2， 爱找碴儿,特点 泼冷水。 妒嫉别人的成就 自己本身有不安全感,解决方案 事先跟他商量，让他有参与感 尽量用：咱们 称赞 先寻得别的同事支持 反将一军 不做人身攻击以免两败俱伤,3，光说不干,那些具有能力完成却缺乏工作意愿的下属，应设法予以其发挥潜能的机会 将高难度的工作给他 让他当内训师 目标管理 检查公司的激励政策是否有效 激发行动力,如何激发行动力,激发行动力的5大问句,激发行动力的步骤 把行动和快乐连在一起，不断增加快乐 把不行动和痛苦连在一起，不断加强痛苦 量变引起质变,我为什么还没有采取行动？ 不行动有什么好处？ 长期不行动有什么坏处？ 假如现在就行动， 长期有什么好处？ 我什么时候开始行动？,4，脾气暴躁,特点 爱冲突，吵闹，制造事端 情绪爱激动，破坏性大 直率， 重感情，讲意气 喜欢听好话 解决方案 暂时回避策略 故意低声 音乐的作用 运用同理心,经理调理员工间矛盾的误区,听完陈述后，就没词了 当即向他表示会处理对方 阻止对方宣泄，建议冷静下来后再谈 当即指出错误，存在的问题,建议找另一个人求解 引导他攻击你 缩小问题的严重性 换话题（如要求帮助解决你自己的问题） 不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结）,危害 无恶意但是懦弱 影响团队士气 使领导的干劲和热情降低 消极情绪如何形成 缺乏目标； 害怕失败； 害怕被拒绝； 受到过分埋怨与责怪； 否定现实； 半途而废； 对未来悲观； 空想与幻想，好高鹜远,5，消极悲观,与狼共舞不受伤-应对小人,从古至今“小人”都是把他人的肩膀当作阶梯的，即用脚踏着他人的肩膀向上爬，然后再永远把他人踩在脚下。他们的手法一般都很巧妙和隐蔽。 阿谀奉承 阳奉阴违 落井下石,小人惯用伎俩 搬弄是非歪曲事实， 狐假虎威，阿谀奉承 见风使舵，变色龙 过河拆桥，没有真正的朋友，自身利益高于一切 暗箭伤人,对付小人 以其人之道还治其人之身 杀鸡给猴看 以柔克刚 分而治之 调虎离山 化敌为友,留人篇,其实留人并不难,“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” 比尔盖茨 微软公司CEO,新的金字塔式激励机制,1，产权+工资奖金激励,2，危机激励,4，企业文化激励,3，考核激励,人类激励理论-马斯洛，1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,低层次需要,高层次需要,第一级,第二级,第三级,第四级,第五级,贺茨伯格的双因素理论,激励因素: 工作本身,社会承认,责任，成就,发展,进步; 保健因素包括:公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,安全地位等 激励因素: 满意/不满意 保健因素:没有不满意/不满意,企业薪酬系统的内容,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴,延期支付 股票购买 年底分红,保险/福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心,成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力,过程型 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与,激利百宝箱,麦戈莱伦的成就需要理论,不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:成就需要,权利需要和友情需要.每一个人都有一种 需要占主导地位. 主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式,成就需要理论的应用,弗隆的期望理论,当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,就定会被激励起来竭力去实现这个目标. 一个目标激励作用M(MOTIVATION)的大小取决于两个因素: 期望E(EXPECTATION)和效价V(VALUE). 即M=E*V 老师以考大学为目标激励学生努力学习,显然效果是因人而宜的: 成绩好又认为考大学重要的,显然会努力(E,V均高); 成绩好,但认为考大学无用的学生得不到激励(E高V 低) ; 成绩差,不管他认为考大学重不重要,他认为自己无论如何也考不上大学,激励作用也不大(E低V高),亚当斯的公平理论,员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为: 自己的付出/自己的所得=?别人的付出别人的所得 1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献 2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资 3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬 4,人们可能辞去工作 *员工是通过与他人比较的相对值来做判断的,部门经理实用留人方法(一),没有规矩不成方圆制度留人 制度管人,而不是人管人 特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策. 在工资和奖金上拉大与普通员工的差距, 在住房等问题上也有特殊照顾.,部门经理实用留人方法(二),工作着是快乐的-事业留人 对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以充分地展示自己的空间.他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力 ，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间 例子: 空降兵,工作再设计包括,工作轮换 在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。 纵向轮换/横向轮换 注意事项：轮换的频率及时间 工作扩大化 横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。 工作丰富化 增加工作纵