企业管理之教练式管理.pptx

企业教练式管理的工具与技术企业教练式管理的工具与技术企业教练式管理的工具与技术企业教练式管理的工具与技术 许多所谓的管理，反而使我们的工作变得更加困 难。 彼得德鲁克 现代管理学之父的感慨 多少管理者在毫无能力地追求永远达不到的管理目标。 命令和指示并不能带来忠心耿耿，领导力却可 以。 美国陆军领导力训练手册 管理模式演进 农业时代农业时代 土地 工业时代工业时代信息时代 信息时代 机器人脑 经验型管理 质量管理人本管理 管理者管理者 管理者 领导者 领导者 教练 新模式过渡模式旧模式 掌控式管理为主教练式管理为主 掌控式管理与教练式管理 不信任 本能防御、本能防御、 退缩或抗拒退缩或抗拒 发现问题发现问题 批评、指正批评、指正 关系紧张关系紧张 压力压力 信任 释放释放潜能、潜能、 面对和突破面对和突破 发现问题发现问题 教练、引导教练、引导 关系和谐关系和谐 轻松轻松 掌控式管理 掌控 领导者每天都要面对的选项 放手 教练式管理 我 我们 它 它们 内在外在 内在外在 个 体 个 体 集 体 集 体 我它 我们它们 思考 看法、感受、价值 行动 可以做哪些创造 性的事 互动 怎样在更深层次 上考虑最多的人 影响 环境如何影响选择 选择如何影响环境 教练式管理的指南针与地图 Y理论 关注心理体验 X理论 关注个体行为 文化管理 关注企业文化 系统管理 关注社会系统及环境 我们训练的是一种能力 ，能让团队的领导者面 带微笑地处理工作中遇 到的难题，并获得团队 成员足够的尊重和爱 戴。 我们的愿景 互动教练 通过对自我状态、心理地位、角 色认知、内部驱动力、限制性信 念的觉察，提高团队互动效能。 组织教练 依据组织系统6大原则和5大动 力，洞悉企业组织自我化解问 题，不断走向成功的途径。 教练型领导 企业经营管理者成为教练型领导者， 推动企业组织持续提升和改进。 成为教练型领导者的途径 团队绩效教练个人教练 学习20-30个引领个人化解 矛盾、困惑、冲突、陷 阱、束缚等问题的工具和 技术。 通过8个维度检测与教练，不断 提升团队整体建设质量。 文化管理教练 通过8个维度检测与教练，不断 提升企业文化的整体建设质量。 自我教练 自我觉察、自我认知、自我调整与改 变。 技能教练 构建团队能力训练模型，从而把 问题转换成可以学习的技能。 确定问题、确定目标、 空间链接定锚、从逻辑 层次上获得资源、直觉 决定管理法、聚焦关键 问题、推动执行教练矩 阵、风险管理技术、时 间线技术、计划于目标 车轮矩阵、领导者的卓 越性矩阵 团队整体建设质量的8 个检测维度：赋能领导 力、基于才干的工作分 配、充满热情的行为、 功能完善的组织结构、 激动人心的文化、自我 完善的成长力、客户至 上的市场营销、相互信 赖的人际关系。 从了解我们的大脑开始 本能脑（爬虫脑） 进化超过1亿年，位于脊髓顶部。凭本能自动化反应，保证个体安 全。 情绪脑（边缘系统） 5000万年前，人脑进化出情绪能力。记忆方 式由内而外，投入式记忆；提供维持习惯的 意愿；凭感觉判断“对”与“错”；关注群体的 生存。 大脑皮层（新皮质） 200-250万年前，人类视觉大脑系统得到进化，并掌控着绝大部分 智力，拥有16万亿相关联的神经元。 + 本能脑本能脑 = 求生存自动化反应 （当个体感受到危险时，本能脑和情绪脑就会联合接管对身体的控制权。它们关注当下的欲望，遵循习惯，阻止改变的发生。 ） 以分离图像的方式思考，约束了情绪 脑的控制力，看到更多选择和可能性。 极具合作性，可以将战略路径视觉化，从而解决群体中最重要的问 题。所有的事物都先在头脑里（图像），然后在现实中被创造出 来。 大脑皮质和情绪脑、本能脑只有部分结合，在数百万年的进化 过程中，彼此协调交互功能。 20万年前，人类大脑发展出来语言功能，5万年前，形成了较复 杂的语言系统。在意识和描述深层思考和感受时，具有局限性。 海伦凯利7岁时，盲文老师在她手心里写了40多遍“水”这个词。让她意识到了词汇是什么。从此她超越了那 个情绪化、像动物一样生活的人，获得了人类的理解力。“没有眼睛和耳朵是小事，没有愿景的生命才最糟糕！ ”“生命要么是一次勇敢的冒险，要么什么都不是！” 一切有价值的改变都与管理大脑（思维系统）相关。 本能脑（爬虫脑）触发器 凭本能地做出直接反应比有意识地提醒更快。 情绪脑（边缘系统）过滤器 以是否有好处、是否有危险、是否是熟悉、是否感觉好过滤每一 个决定是否执行。（大脑每秒钟接收200万比特的信息，却只能处 理其中的2000比特，其中198万比特的信息被过滤掉了。） 大脑皮层（新皮质）调节器 基于目标和愿景，向情绪脑、本能脑询问和 协调采取什么行动。 自我管理的本质管理大脑 结论：本能脑提供保证个体安全的方法；情绪脑提 供情绪上的动力；大脑皮层提供规划和愿景。只有三 个脑协调配合，才能达成预期效果。 恰当的运用语言、图像、感觉是影响人的三个脑沟通 协作重要的工具。 愤怒 对抗 恐惧 逃避 基本 情绪 不懂优先不懂优先 负面结论负面结论 不懂得优先 选择行为和 意图冲突 重复习惯重复习惯 依据过去经 验脱离实际 无效果 重复同样的 行为希望不 同的结果 求生存本能 自动化反应 大脑操作系统：生物机器自动化反应装置 管理大脑的关键升级你的“系统” 教练式管理重点：从激发到行动 0202 0101 不懂优先 0303 渴望渴望 对现状的不满及 对改变的渴望 愿景愿景 第一步第一步 以价值为基础的 清晰愿景 行动步骤与意愿 关键的第一步 1.激发愿景 2.实施步骤 4.完成满足 3.价值驱动 延续习惯 负面结论 穿越三重迷雾行动 能源 方向 启动 激发因素 待激发状态 思想 能量能量 存在的基础， 一切事物的本 源和实质。 意识 创造力 人类对事物的体 验和认知方式 + 创造 将能量和意识投 入到思想中，才 会创造物质实 相。 创造美好生活的三要素 放松 冒险使命 课程目录 1 1 逻辑框架 3 3 2 2 4 4 5 5 语言模式 赋能领导 挖掘潜能 推动行动 环境、行 为、能 力、信念 价值观、 身份定 位、愿 景。 米尔顿语 言模式、 梅塔语言 模式、教 练式问话 技术。 赋能要 素、赋能 导向技 术、多重 赞美。 基于才干 的工作分 配模型与 分层次教 练。 从目标到行 动计划、价 值驱动、突 破障碍、终 极时间管 理、执行力 和卓越性矩 阵。 信念、价值观：信什么，重要的是什么？ 身份定位：我是谁？ 愿景:能成就什么，影响什么？ 能力：有什么技能和素质？ 行为：具体的行动是什么？ 学习、沟通、改变的逻辑层次 环境：在什么地点，什么时间 ？ 1.1 学习、沟通、改变的逻辑层次 1.2 从逻辑层次上获得资源 从下到上核心 提问 答案答案核心 提问 从上到下 愿景有怎样的影响？ 最理想画面是什么？愿景 身份想成为什么人？ 愿景中你是谁？身份 价值观什么是重要的？ 能带来什么？ 相信什么？ 什么重要？ 意味着什么？ 相信什么？ 价值观 能力拥有什么能力？ 缺少什么能力？ 需要什么能力？能力 行为在做什么？ 需要做什么？ 还能做什么？ 如何拥有能力？ 如何行动？ 计划方案是什么？ 行为 环境现在情况如何？ 发生了什么？ 有什么资源？ 目标是什么？ 关键资源是什么？ 具体目标是什么？ 感知到什么？ 何时、何地实现？ 环境 1. 3 从逻辑层次上获得改变的资源 有意识语言 的表层结构 无意识语言 的深层结构 普遍化 删减 扭曲 说出选择的语言 回忆 内在表象储存在记忆中的感觉信息 经验 2.1 语言的表层结构和深层结构 “米尔顿 语言模式” “梅塔 语言模式” 提示： 过度使用这两种歧义语言模式可能会破坏关系的和谐。 2.2.1 教练型领导者的“米尔顿”语言 2.2.2 米尔顿语言举例 也许你可以 很显然，你已经意识到 我的朋友对我说：有时间多学习学习，为自己充点儿电吧 我不知道 我问我自己：要怎样才 你一定在想这是否合适 当你你会发现你很容易 我对我自己说： 事实上 当我总是可以 我不想让你现在就决定 事情总是这样，当我们愿意去尝试时，就会 “我们都有庆幸自己在某些时刻做出了明智的决定的体验。 在新的机遇面前，如果你回想每次把握机会的情境，你可能 会意识到你拥有足够的勇气和智慧在这个当下做出决定。 ” 2.3.1 梅塔语言模式 2.3.2 梅塔语言模式 2.3.3 梅塔语言模式 2 2 3 3 4 4 5 5 1 1 提问的价值提问的价值 没有人比自己 更了解自己。 人们对自己做 出的决策更有 执行力。 增强被询问者 的信心。 增强彼此的信 任。 增强被被询问 者的领导力和 责任意识。 2.4.1 提问的价值 从封闭式 到开放式 用“如何” 或“是什么 ”提问。 010203040506 2.4.2 提问的技术 从建议性提问 到好奇性提问 从诱导标准答案 到重视启发过程 从阐释型提问 到原话提问 从反问 到探寻 从“为什么” 到“是什么” 把“能不能 ”换成“ 怎样才能 ” 使用“然后呢 ”和关键 词提问：“刚 才你提到了 再讲讲是 怎么回事？” “你所说的 指的是 ” 把“这难道不 是在逃避？” 换成“你怎么 看自己现在的 状况？对自己 有什么感觉和 期待？” 把“你为什么 不和他谈谈？ ”换成“你需 要和他谈什么 呢？” 三人小组练习：A讲述最近遇到的一件麻烦事；B教练式提问；C观察。然后轮换角色。 1 1 1.“最近有什么 高兴的事？” 2.“有什么特别 难忘的事和我 分享？” 3.“你最喜欢和 家人或朋友一 起做什么？” 4.“这次有 什么收获？” 破冰提问破冰提问 2 2 5.“目前你最关 心什么？” 6.“你最想改变 的是什么？” 7.“你最想和我 谈论什么话题 ？” 价值提问价值提问 3 3 8.“对你一生影 响最大的人或 事是” 9.“如果可以回 到过去，你最 想见到的人是 谁？想见他的 原因是什么？ ” 10.“你最擅长 什么？” 身份提问身份提问 4 4 11.“如果一切 都由你做主， 你最想做什么 ？” 12.“如果你拥 有足够的资源 ，你最想用它 们最什么？” 13.“目前你最 渴望的是什么 ？” 渴望提问渴望提问 5 5 14.“你希望生 活或工作哪些 方面得到改善 ？” 15.“你和团队 最需要的是什 么？” 16.“目前的工 作如何让你发 挥自己的潜能 ？” 现实提问现实提问 2.4.3 展开深入交谈提问 二人练习：做16提问索引号，每人抽取8张，并向对方提问。然后在互换卡片提问。 1 1 “针对这个问 题，如果有5种 解决方案，可 能是什么？” “还有哪些可 能的方案？你 能再列出3种吗 ？” 多项选择法多项选择法 2 2 “你需要什么 资源？哪些人 可以帮到你？ ” “如果这些困 难可以得到解 决，你接下来 会怎么做？” “以前遇到这 样的情况，你 是怎么做的？ ” 障碍法障碍法 3 3 “想象一下三 个月后有怎样 的进展？” “如果你实现 了愿望，你会 有怎样的感受 ？” “为实现目标 ，你需要关键 的第一步是什 么？” 憧憬法憧憬法 4 4 “你如何通过 改变自己，来 改变现状？” “如果你是 你会怎么做？ ” “如果这是你 要完成的功课 ，而且可以因 此得到珍贵的 礼物，你会怎 么做？” 转变法转变法 5 5 “如果你有足够 的自信，会怎样 ？” “哪些资源和优 势被忽视了？” “如果换一个环 境，你会怎么做 ？” “没有这些限制 ，你会怎么做？ ” 突破法突破法 2.4.4 选择方案提问 01 02 03 “你能做哪些？” 2.4.5 “能做想做要做”行动模式 “你想选择哪种方 案？” “你有哪些具体行 动步骤？何时完成 ？” 做可能的，成就不可能的。 挖掘潜能： 选择可行性方案 ： 体现行动意愿 ： 二人练习：针对一个实际问题，从“5项选择”到“能做、想做、要做”提问。 赋能赋能 对自身的可控性、能力、工作效率、胜任力、动机、身份 匹配性等特定因素的自我评估。构成了是否有意愿采取行 动，实现目标的基本要素。（内在力量） 个人内个人内 在要素在要素 与外界互与外界互 动要素动要素 行为行为 要素要素 3.1 赋能领导技术 了解自身改变所需要的资源，如何获得资 源，以及如何使用资源。这些是自我控制 感与采取相应行为的桥梁。（外部条件 ） 采取可以实现目标的行动：参与社会，参与团队，应对压力，发展或 练习技能、扩展自己的支持系统等行为。（行为动力） 赋予能量人们才会行 动。 3.2 赋能导向技术 5 振奋性 鼓舞 7.改变最先 出现的迹象 3 预设性 询问 6 赞许 1 正常化 2 询问前期 改变 4 刻度化 询问 不要过度关注问题本身，要善于跳出问题看问题：“事实 上，很多人都有过”“每个人都可能” 每个人都能寻求改变，教练帮助当事人 发现自身的力量和资源：“你做过哪些 有效的尝试？” 对目标、成功经历以及对解决方案的思 考可以使当事人获得信心和能量：“一 个理想的结果是什么？” 一种把抽象的概念或对某种事物的认知，用具体而形象的方 式表达出来的评估技术：“假如最好的状况是10分，你现在 的状况有多少分？”“圆满完成目标是10分，你现在完成的 达到了多少分？” 赞许当事人所表现出来的积极特征和内在 资源：“听了你的经历，你坚忍不拔的精 神给我留下了非常深刻的印象。从你身上 我学习到” 对当事人成功的部分发自内心的欣赏和 鼓励：“太棒了！这真不容易！你是怎 么做到的？” 帮助当事人清晰改变最先可能出现的迹象，可以更有效 地促使小的改变发生，进而引发大的改变：“如果情况 发生改善，我们最先看到的会是什么？”“你最先采取 的行动是什么？” 3.3.1 你戴的是负能还是赋能的“太阳镜”？ “他有问题、没能力、不正常、没救了”“他是完整的、有智慧的、有能力的、值得的 ” 练习：请对方讲述一件最近遇到的小麻烦或难题，你在倾听时，戴上不同的“太阳镜” 留意对方的感觉、姿态、语气、表情，以及你自己思考了什么？想要回应什么 3 3 选择原则选择原则 每个人都拥有成功 所需的一切资源 2 2 资源原则资源原则 本来的样子是OK的 1 1 OKOK原则原则 总是做当下自己能 做的最佳选择. 4 4 动机原则动机原则 伴随每个选择的产生 和消失改变不可避免 5 5 变化原则变化原则 3.3.2 深层次沟通的原则 每个行为都有 正面动机 原则 预设体验，提供有效的行动价值系统，帮助人们进行深层次沟通。 振奋性振奋性 “太棒了！” 0101 艰巨性艰巨性 0202 询问过程询问过程 0303 “这个真不容易！”“你是怎么做到 的？” 3.4 多重赞美 感激他人“这期间，有你要感谢的人吗？” 归功本人 表达感谢 “关键还是你自己努力的结果。” “非常感谢你为团队做的一切！” 3.5 赋能与推动行动演讲 1 开放 放松 2 3 4 5 价值 提问 意愿 提问 分享 信息 推动 行动 坦诚开放自己，才能 让听者放松并接受： “你们想听我最真实 的想法吗？” 实施价值引领 ，连续使用（ 5个）：“你们 是不是渴望 ” “你们是不是 考虑 强化意愿：“ 你们有多少人 愿意” 分享核心信息 ：“关于 我发现一个非 常有效的 ” 提出号召，推动行动 ：“根据以上情况， 我建议看看我们 可以创造什么奇迹。 ” 对领导者的提问或员工自我评估 非常符合基本符合基本不符完全不符 上下上下上下上下 团队成员的工作直接为团队创利。87654321 团队成员的工作影响全局。87654321 团队成员的工作无人替代且不可或 缺。 87654321 团队成员的工作对客户有直接影响。87654321 团队成员的工作对整体具有独特价 值。 87654321 团队成员的工作影惠及团队长远利 益。 87654321 团队成员工作价值=总分66= （大于4工作价值高） 6= （小于4工作价值低） 4.1.1 团队成员工作价值评估 对领导者的提问或员工自我评估非常符合基本符合基本不符完全不符 上下上下上下上下 团队成员对工作很努力、对自己充满自 信。 87654321 团队成员工作中，注意力集中。87654321 团队成员有清晰的工作目标和计划。87654321 不用督促，团队成员能自主展开工作。87654321 团队成员对取得好成绩有强烈的愿望和创 新精神。 87654321 团队成员能对自己的工作成绩负责，不依 赖和怪罪他人。 87654321 团队成员工作意愿=总分6 6= （大于4工作意愿强） 6= （小于4工作意愿弱） 4.1.2 团队成员工作意愿评估 8 6 4 2 1 1 2 4 6 8 排斥力 创造力 负面压力 负面压力 发挥潜能 创造价值 关键是承担重责 要么调整工作 要么调整心态 关键是提高能力 喜悦、轻松、 创造力、价值感 关键是公平、进取 要么改变 要么离开 关键是为自己负责 4.1.3管理者的责任基于才干的工作分配 管理者的责任： 用心观察员工展现了什么才能 ，把他们放在最合适的岗位。 如果你不做自己热爱的事，或 者不热爱自己做的事，就不要 指望你的潜能得到发挥了。 个人喜欢、能胜任 （ B+ ） 公司需要、有价值 （ A+ ） 缺乏能力的失望者富有价值感的创造者 缺乏关爱的受害者缺乏价值的忙碌者 1.A-B-: 关爱、支持、辞退 2.A+B-: 培养、训练、提升能力 3.A-B+: 赋予更多责任 4.A+B+: 持续激励、挖掘潜能 （A-B-） 受受 害害 者者 觉觉 醒醒 者者 被被 迫迫 选选 择择 无助、无 望、无价值 感； 抱怨、指 责、 控诉不公； 活在过去的 阴影里，把 力量交给外 界，希望得 到拯救。 有力、憧 憬、有价值 感；争取、 承担、自我 创造；活在 当下的阳光 里，拿回属 于自己的力 量，为自己 负责。 A-B-者的选择：被迫还是选择 痛 苦 喜 悦 我是有前瞻性的 我是受到启发的 我期待从自己创造的价值中获得回报 我的灵感、技能、创意和努力 是我收入的来源 我是被动反应的 我是充满希望的 我期待从工作中获得回报 我认为他人是我的收入来源 创造者的思考雇员的思考 是雇员还是创造者？ A-B+者的选择 高情绪 低情绪 高行动 低行动 “局外人” 对周边事物不关注，不做任何 努力、改变、去创造结果；自 身压力小，把压力转嫁给他人 或组织，工作方式简单轻松； 错过精彩和富有创造力的人 生。 “狂躁症者” 全力以赴投入，追逐目标；充满激情而过于冒险 ，情感跌宕起伏；情绪郁结，导致创造力受阻。 “球迷” 做自己无法掌控的事，情绪高涨，但参与实质性 的、有效行为很少，无法影响和创造有价值的结 果。 “创造者” 做自己认为对的和掌控范围内的事，让结果自然 发生；不在情绪上投入过多能量，专注当下有效 的行为，在创造性的行动中体验快乐。 工作模式与结果A+B-者的选择 ： A+B+者的选择：进取还是停滞 停滞： 邀功、自满、被动 学习； 活在过去的辉煌里 ，毫无能力地迎接 未来的挑战。 进取： 客观、谦卑、主动 学习； 活在成长的喜悦中 ，迎接新的辉煌。 4.2 沮丧和期待之间摇摆潜能的魔障 沮丧 负面负面 感受感受 自我自我 否定否定 受人受人 批评批评 期待 负面负面 感受感受 期待期待 认可认可 批评批评 他人他人 做自己不喜欢 和不擅长的事 不能用自己的 独特方式做事 让员工用自己的方式做自己喜欢而擅长做的事 AB 突破 魔障 关系紧张、合作困难 领导者的责任是帮助员工突破魔障释放潜能 领导者必须知道成为什么，了解什么，做什么。美国陆军领导力手册 4.3 做自己真正喜欢的事 而不仅仅为了钱做事 激励 绝望绝望 我不得不做 理由 因为我喜欢做 因为我应 该做 动机 能做出积极改变的地方 ，就是有金钱的地方。 将自己打造成“ 稀有资源”。 分类提问答案是/否 1“应当”的目标为了“更好”你应该追求什么目标？ 2“逻辑”的目标因为以前所做的，你会坚持实现什么？ 3“曾经”的目标如果今年没有实现预期，你会停止做什么？ 4“他人”的目标他人希望我实现什么目标？ 5“深层”次需求你最想得到什么？比这还好的是什么？ 6“魔法”需求如果什么都能实现，你要什么？ 7“快乐”需求即使达不成预期，你也乐于做的是什么？ 8“好玩”需求在不违背道德和法律前提下，你最想要什么 ？ 9“但愿”需求一直觉得无法实现的目标是什么？ 10“振奋”需求可以让你振奋的惊呼的目标是什么？ 5.1 真正想要的 目标计划 无论结果如何，都愿意投入时间、精力创造和实现的目标如果结果不好，需要调整的计划 5.2 目标与计划 将上面图表中“是”的答案依据要求分别做如下分类 5.3 障碍与借口 哪些因素会放弃目标 ： 外部障碍： 心理障碍： 借口： 可能并不是你真心想要的，或者想让自己休息一下，放弃或修改目标。 讨论解决之道 真心想要的，目标值的追求，排除障碍，探索实现目标的途径。 真心想要的会如期而至 目标 “遇到了什么障碍？” “什么影响了进度？” “要实现目标还需要什么条件？ ” “关键资源是什么？” 5.4 识别障碍 心理障碍心理障碍外部障碍外部障碍 “关于行动方案，你有什么想法？内心有什么感受？” “什么让你担心、紧张或有压力？” “你做决定的依据是什么？” “你害怕发生什么？” 0303 风暴法 040405050606 讨论法体验法情境法 0101 假设法 “假设克服了 障碍，你会有 什么感觉？你 会怎么做？” 0202 回顾法 0707 追根法 5.5 突破障碍的策略 “以前遇到类 型的困难你是 怎么做的？” “哪里可以找 到你需要的资 源？如果有5种 方法可以解决 困难，可能是 哪些方法？” “谈谈你的想 法和感受吗？ ” “想象如果你 按计划行动了 ，会有什么体 验？” “你会在什么 情境下尝试新 的做法？” “能说说你这 样做背后的原 因吗？” 1 1 责任提问责任提问 “在这件事上，你扮 演了什么角色？” “你需要承担什么责 任？” “对于解决眼前的问 题，你需要承担什么 责任？” 2 2 3 3 5.6 归责提问 “假设你是唯一可以 做出改变的人，你会 怎么做？” “你可以为团队做哪 些建设性的贡献？” “要扭转现在的局面 ，你能做什么？” “从这件事上，你 获得了什么有价值 感悟？” “从对这件事的处 理方式上看，你怎 样评价自己？” “以后，遇有类似 的情况，你会采取 哪些更好的做法？ ” 将指责转换为归责，在矛盾、冲突或逆境中获得成长。 方法提问方法提问认知提问认知提问 01 02 03 “如果这只是一个 反馈，它给我们传 递的是什么信息？ ” 5.7 逆转“坏消息” “如果这些信息， 可能带给我们一些 新的机遇，会有哪 些机遇？” “我们正在做或已 经完成的工作，如 何帮助我们获得更 多机遇？” 消息本身不会令我们沮丧，真正令我们沮丧的是我们对消息的评判。 任何一种反对、质疑和相对化的尝试都可能产生以下一种情绪： 5.8 引领价值与尊重价值 生气：伤害一种价值 悲伤：失去一种价值 恐惧：担心价值可能失去 价值本