软件项目管理案例分析之进度管理.ppt

案例分析之进度管理 案例一 今年元旦，某公司销售部门与某银行签订了一个银行 前置机的软件系统的项目。合同规定：5月1日之前系 统必须完成，并且进行试运行。在合同签订后，销售 部门将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施 小伟被指定为这个项目的项目经理，小伟做过5年的金 融系统的应用软件研发工作，有较丰富的经验，可以 做系统分析员、系统设计等工作，但作为项目经理还 是第一次。项目组还有另外4名成员：1个系统分析员( 含项目经理)，2个有1年工作经验的程序员，1个技术 专家(不太熟悉业务)。项目组的成员均全程参加项目。 在被指定负责这个项目后，小伟制订了项目的进度计划与WBS ，简单描述如下为： 1)1月10日2月1日 需求分析 2)2月1日2月25日 系统设计，包括概要设计和详细设计 3)2月26日4月1日 编码 4)4月2日4月30日 系统测试 5)5月1日 试运行 但在2月17日小伟检查工作时发现详细设计刚刚开始，2月 25日肯定完不成系统设计的阶段任务。 问题：1. 请问此网络图的WBS的编制是否存在不足? 2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正 常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗? 3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些? 4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度 不被拖延? 问题 1.请问此网络图的WBS的编制是否存在不足? WBS编制太粗，工作分解不到位，没有落实到人。 2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是 否正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗? 缺乏项目管理经验，没有做到很好的项目管控； WBS太粗略，不能比较精确的控制项目进度； 在进度计划中没有考虑节假日（春节）因素； 项目1月10开始需求分析，而直到2月17日才发现进度问 题。这说明项目经理对此项目疏于监督管理。 问题 3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有 哪些? 角色定位不明确、项目新手多、WBS制作不详细、执行 力度不够、实施监控不到位 4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体 进度不被拖延? 向领导反映争取更多资源； 加强团队沟通。 可以召开会议说明当前形势，采取激励机制，适当的加 班赶工； 可以同客户商讨先将重要模块、功能开发出来。次要模 块、功能后面再做处理。 案例二 A公司采用的是项目承包制度，也就是合同签下来后，公 司领导根据该项目需求情况核定工作量(如10人月)，然后 规定单位费用(如1万元/人月)。项目验收时，用总费用减 去该项目花费的成本，剩余的作为项目奖金。项目经理有 绝对的权利，负责对项目组成员进行考核和分配薪水，可 以根据项目进展情况，增加或减少项目成员。 这种制度实施以来，各个项目组积极性很高，大大节约了 成本，项目奖金也非常可观，但也引起一些问题。比如， 项目核定工作量是10人月，项目经理为了节约成本及减 轻裁员压力，可能只安排一两个人工作，结果项目虽然完 成了，但时间拖得很长，这对于公司维持客户关系和回收 项目款带来了很大影响。 请问：进度管理与成本管理有冲突吗?如何在保证成本和 质量的前提下，实施项目进度管理? 解决方案一 片面的侧重成本和奖励是不成熟的管理方式。 进度应该在保证成本和质量的前提下，利用一切可以 利用的资源，将项目的承建时间控制在计划范围内。 失去了控制的范围，将无从谈进度管理问题。本案中 在项目实施前，不仅有成本计划、质量计划、更重要 的还要有项目完成的时间计划。 解决方案二 1、对于成本和质量，任何的偏差都会影响进度，那 么两者之间的能够进展顺利，那么就需要阶段性的评 估； 2、对于任何阶段性成果，不是提交，而是由测试来 确定是否达到交付的要求； 3、通过阶段性评估，控制可能出现的质量或者成本 的偏差； 4、对不定性因素(风险）提前预估，对于变更大的， 可以适当的和客户调整； 5、对于一些反复的程序，如果不去做系统的修正， 其实在应用过程中产生的不定性成本更大，所以，必 要的反复要去做。 案例三 张宏是A企业资源优化项目的项目经理,王伟是该项目 的技术负责人,目前该项目的客户需求框架已经完成, 张宏打算和客户签订合同,他想让王伟先估算一下该 项目开发所需要的时间,客户要求在本年年末交付使 用该项目的成果。 但王伟说,他无法知道该项目开发所需要的具体时间, 即使现在定了时间,年末也不可能按时完成。他的理 由是:首先客户的需求不够明确;其次,项目的变更无法 预见;第三,项目的技术风险不能估算。他说必须要等 做完技术试验才可以确定工期。 问题 1、你认为该项目的项目经理张宏是一个合格的项目 经理吗? 2、如果你是项目经理,你认为该项目的问题出在哪里 ?下一步应该如何改进? 3、你认为该项目的技术负责人王伟处理问题的方式 正确吗?为什么?应如何改进? 解决方案一 项目经理是不合格的。 项目经理只是搭建出需求框架，需求细节没有完全搞清楚，就签合 同，容易产生需求变更，同时项目评估时容易出问题，有很大的风 险。 合同签订前，首先要对项目前期做好一切准备，包括初设、或整体 方案，明确项目内容及客户需求、市场需求、以及分析报告。 根据方案制定具体的实施步骤、及内容，做出整体概算。（这部分 应该由造价人员或方案设计部门完成,而不是由技术负责人来完成 ） 技术负责人不合格。 1、应该积极投入到需求细节的明确上去 2、变更是可以在估算价格内进行的，可以随时根据进度进行优化 。 改进 1、完成方案设计及项目估算； 2、根据方案出图，并预算工作量.商务洽谈、议标。制定项目实施 流程，技术部门根据图纸负责项目的实施。 案例四 一个项目经理在开发一个为期10个月的项目，但是 在项目启动三个星期后得到客户通知，在不增加成本 ，不影响范围和质量的情况下，客户要求项目在8个 月内完成。遇到这种情况，这个项目经理应该怎么做 ? 解决方案一 了解客户缩短工期的原因 对进度计划进行评估，看影不影响工期 对缩短工期造成成本和质量的影响进行评估 根据评估结果与甲方进行沟通 解决方案二 1、整体分析项目，利用甘特图或者网络图进行分析 ，在保证项目原有成果的前提下，看是否有可以增加 并行阶段，缩短衔接时间，整合项目整体资源合理安 排，跟各部分负责人敲定各节点的进度及时间。在成 本不变的前提下，使效率最大化，重新梳理工期时间 进度，看工期压缩后的时间是否可以匹配客户要求， 同时跟客户沟通，看是否有通融之处，并且背书！ 2、与客户沟通，明确关键性需求，需求分析千万不 能压缩，否则后期返工很多，重新制定项目计划 3、与公司相关领导沟通，要求增加人手。 4、召开项目组成员会，稳住人心，鼓舞士气。 案例五 A是一名项目经理，项目前期基本按照进度要求进行, 可是最近一个月,进度非常不理想,关键的技术问题总 是得不到解决影响进度,而项目经理对技术不精通,不 知如何去把握，请问这种情况该怎么办？ 解决方案一 一个合格的项目经理在技术上的要求是能够与技术人 员进行技术交流，但可以不是专家。 冷静地分析项目进展困难的原因，发动项目组的全体 成员并在组织内和组织外寻找相关的专家参与，针对 您的项目中存在的问题展开几次会议，问题可能来自 于多个方面，比如：目前在世界范围内在技术上没有 突破？项目成员的技术水平有限？技术方案有问题？ 预算不足？等等，针对不同问题发现多个解决问题的 方案，然后优选适合的项目的解决办法。 解决方案二 可行性分析阶段工作要加强，特别是技术上的可行性 分析。因为就IT行业而言，技术问题常常导致很多 风险。 通过沟通向项目成员了解问题的关键点和技术瓶颈所 在，当然需要利用有效的沟通技巧和手段。 必要是向高层清晰而诚实地通报项目状态。一起解决 影响进度冲突的关键问题。 案例六 项目时间管理由一系列过程组成，其中，活动排序过程包括确 认且编制活动间的相关性。活动被正确地加以排序，以便今后 制订易实现、可行的进度计划。排序可由计算机执行（利用计 算机软件）或用手工排序。 Lanz公司承担一项信息网络工程项目的实施，公司员工小丁担 任该项目的项目经理，在接到任务后，小丁分析了项目的任务 ，开始进行活动手工排序。其中完成活动A所需要时间为5天， 完成活动B所需时间为6天，完成活动C所需时间为5天，完成活 动D所需时间为4天，活动C、D必须在活动A完成后才能开工， 完成活动E所需时间为5天，在活动B、C完成后开工，活动F在 活动E之后才能开始，所需时间为8天，当活动B、C、D完成后 ，才能开始活动G、H，所需时间分别为12天、6天。 活动F、H完成后才能开始活动I、K，所需完成时间 分别为2天、5天。活动J所需时间为4天，只有当活 动G和I完成后才能进行。项目经理据此画出了下图 所示的工程施工进度网路图。 问题 【问题1】该项目经理在制订进度计划中有哪些错误 ？同时，请计算相关活动时间的六个基本参数？ 【问题2】项目经理于第12天检查时，活动D完成一半 地工作，E完成2天的工作，以最早时间参数为准判断 D、E的进度是否正常？ 【问题3】由于D、E、I使用同一台设备施工，以最早 时间参数为准，计算设备在现场的闲置时间。 【问题4】H工作由于工程师的变更指令，持续时间延 长为14天，计算工期延迟天数。 问题1 【问题2】 D